IT要懂得行銷是老生常談，如何行銷來創造IT的價值，才是CIO真正的壓箱秘訣。臺灣人壽保險總經理室副總經理呂長松透過「攻守雙團隊」與「專案護體」創造IT團隊的氣勢，引領臺灣人壽業務創新與流程革新。
團隊競爭的熱門運動中，隊員常需身兼攻擊和防守的角色，例如王建民的棒球、喬丹的籃球、席丹的足球等，但美國最風行的美式足球卻不一樣。美式足球即使在相同球隊中，攻擊和防守各是兩個獨立的團隊，教練對成員採取不同的策略、不同的訓練，連隊員特質都有不一樣的要求，才能將攻擊和防守的效果都發揮到極致，在激烈的超級杯中勝出。將攻擊與防守的團隊分開，這也正是臺灣人壽副總經理呂長松的秘訣。
臺灣歷史最悠久的壽險公司臺灣人壽，自1998年民營化導入第2代的開放系統後，大力推動e化措施，幾年前開始推出B2C或B2B的網路服務，也逐步將保單資料數位化、無紙化來節省作業時間。為了能進一步提高服務品質，縮短客戶送件給保險業務人員後，到案件完成之間的時間，臺灣人壽去年聘請了曾在保誠人壽擔任資訊長，並且成功推動BPM（Business Process Management，商務流程管理）的呂長松，到臺灣人壽擔任保險本業的副總經理，負責資訊部門。
呂長松到任後，發現臺灣人壽有一批開發能力很強的好手，為了讓他們有更大的發揮空間，他花了3個月的時間，進行資訊部門的組織調整。
他將原本系統規畫、核心系統開發，以及負責維護資訊基礎架構的系統平臺這3種任務分工，重新調整為4個部門，將原本在系統平臺中的數位服務業務獨立出來，成立一個數位開發的部門，負責例如像是PDA、OA或一些Web專案等。呂長松表示：「我想走術業有專攻的方式，所以才切成不同的部門。」
將善攻與善守的開發團隊分開
呂長松的作法與一般企業資訊系統開發的專業分工方式不同。一般企業為了資源整合與管理方便考量，會按任務性質，將規畫、開發和基礎架構維運的團隊，分別區分為不同部門。但臺灣人壽的數位開發部門，擁有獨立的規畫與開發人力。而系統規畫部與核心系統開發部，則以非Web類的產品開發與規畫為主，例如壽險核心系統產品與開發投資系統等。呂長松將臺灣人壽的開發人力分成兩組，一組負責核心系統，另外一組負責數位服務的開發。
「為什麼要切兩塊，因為攻跟守的心態不一樣。」呂長松解釋，企業對核心系統的要求是穩定，負責核心系統的人力，最大的期望是系統不要當掉、事情不要出錯，呂長松認為這種人需要一種「守」的心態，會照顧很多細節，想一步一步把事情做好。但是數位服務是要領導市場，要服務客戶或業務員，例如提供更好的輔銷工具或Web服務等，讓他們感受到臺灣人壽數位化的能力，偏重市場導向，這是另外一種「攻」的心態，攻的特質是要不安於現狀、想秀的特質，想做更好。「這兩種人力，需要的特質截然不同」他說。
激發人才的創造力是CIO的責任
一個人很難有兩種特質，分開才能保有各自的專業。因為人的特質也不同，有的人天生是守，有的人能夠衝，所以，呂長松認為：「（不同特質的人）要放對位置，不能拿同一套標準來看……用一套標準來看，就會少了爆發力，變成大鍋飯。」過去集中在核心系統開發團隊的作法，不論任何規畫或者開發的人，多半是傾向「守」的心態，過去作法會減少企業的創造性。「有創造力的人反而變成異類，沒辦法發光發亮。」他說。而且呂長松更擔心人才流失的問題，如果沒有提供好的發揮空間，保守心態的排擠，以及外在誘因的拉扯之間，優秀的人才很容易被其他公司挖走。
因為IT本身可能會有不同的層面和需求，CIO的管理責任必須能夠包容各種人，「不能讓所有人都同化」呂長松表示：「我需要比較有創造力跟革新的力量，讓臺灣人壽因為這些人才，產生不一樣的變革，讓他們發亮，是我的責任。」
臺灣人壽規畫明年要推動的BPM，正是一種對流程改造的變革。公司高層希望能改善每個服務的End-to-End作業時間，縮短從保險業務員收件，到完成案件的時間，提升顧客的服務水準。如此，既有的工作流程都會因此受到影響。原本做核心系統的人，已經習慣原來系統開發方式，呂長松評估這種突破的門檻很高：「這是心態（mindset）的問題，所以才需要數位服務的部門，讓他們有比較大的思考空間。」
建立創造IT價值的開發團隊
不止實務面上可栽培具突破力的團隊，呂長松認為分開的價值，還能超越增加的管理成本。管理兩組開發團隊，不論複雜性和成本都遠比單一團隊更高。但他賦予數位開發部門的任務是創造價值（value creative），目標是「要幫IT加分，『加分』。」他強調。
呂長松為IT加分的策略是，讓數位開發部門執行一些「最好有」（nice have），而不一定是「必須有」（must have）的專案，像是Web服務或PKI建置的系統。這類呂長松稱之為「最好有」的專案，往往到後來因為局勢而變成是「必須有」，例如保險不同於信用卡，過去不需要經常線上查詢保單資料，但後來多了投資型保單，就變成必須經常提供參考資訊給客戶，線上查詢就成為必須有。數位開發部門的工作就像是先布局，為以後作預備。
透過攻守雙團隊，呂長松可以先布局未來關鍵服務，還能夠用來解決開發資源調配的難題。因為金融業的核心系統，必須符合相關政府法令的規範，法規遵循的工作多如牛毛，開發團隊很容易將所有資源都消耗在法規遵循的工作上，因為這類法規遵循的工作，都是資訊部門理所當然（of course）應該要處理的基本工作，往往優先程度為特別高，「核心系統的開發人員自己吃都不夠了，那還能用來曬乾。」呂長松說。
但呂長松認為：「of course的事情，很難凸顯IT在公司的價值。」例如伺服器半年不當機，公司其他人會認為這是理所當然，本來就不應該當機。「『本來就不應該』的工作，如果把資源都放在那邊，就不能幫IT的氣勢和形象加分。」他補充。
資訊部門將資源投入理所當然的工作，有些CIO認為時間久了還是可以累積IT的形象。呂長松認為這樣的想法太樂觀：「路遙知馬力，你就要保證，一路上不會出過一次差錯，IT不出錯，是很困難的。」所以，呂長松並沒有將全部的資源都投入理所當然的工作。他採取攻6分，守4分的策略，分配資訊部門的資源。將較多的資源投入在數位開發的專案上，透過專案讓使用者，不論是公司的業務員或客戶，都能感受到IT的價值。
專案護體才能吸引使用者的目光
運用較多資源在數位開發的專案，抓住使用者目光的策略，呂長松稱之為「專案護體」。用一個轟轟烈烈的專案，提升所有人的流程，其他人就會覺得很佩服資訊部門，可以培養出IT部門的氣勢。呂長松表示：「IT一旦強了，會越來越強，大家對IT有信心，會越來越倚賴他。」專案護體讓資訊部門被看見，同時創造更大的價值。
這套「專案護體」的IT哲學談的其實是人性。資訊系統協助使用者作10件事情，完成7件，但是3件作不好，使用者就會鬧得不可開交。IT不會講話，就變成了犧牲品。呂長松表示：「因為IT太容易出事，所以IT必須學會自我保護和銷售，自我保護就是要把氣勢養起來。」他所謂的自我保護，並不是消極的將資訊系統問題，都歸咎於使用者當初提出的需求不清，將責任推給使用者。而是積極的將IT部門的信賴感建立起來。如果有一個人是所有人都認為他好，即使有小瑕疵也可以接受。這是呂長松「西瓜偎大邊」的邏輯，是一種完全不一樣的行銷思維。
創造IT部門的氣勢，除了讓IT部門被其他人看見，更重要的是被老闆看見。呂長松表示：「這也是一種向上行銷，讓老闆知道說，我們是一個可以相信的IT。」將IT的功績讓公司高層看到，才能說服高層願意作更多的投資。
這些深入人性的管理哲學，呂長松謙虛的歸功於好的師傅。在南山人壽遇到的外國籍主管，一路跟著到保誠人壽共16年。即使成為資訊長，有時他想自己動手寫程式，但他的師傅阻止他說：「要思考你的價值在哪裡？」呂長松恍然大悟，自己再厲害也比不過年輕人的學習力，什麼是他們學不來的？各種專業知識。從IT專業能力，商業能力，一路到管理能力與銷售能力，這正是呂長松一路創造價值的路徑，也是IT人值得參考的寶貴經驗。文⊙王宏仁
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