2009/08/08 南台灣下了超過2000公釐的雨量
可是在台北的政府---行政院秘書長 薛大香川
我88節 父親節 去吃飯 難道錯了嗎??
2009年8月20日 星期四
2009年8月15日 星期六
八八水災~~總統馬英九的無能 一展無遺!!
想想看 去年您的競選廣告~~~
看看今年....您到底做了什麼??
除了辦陳水扁~~ 您什麼都沒做!! 總統給您的夫人--周美青來當好了!!
馬英九總統~ 您真的準備好了嗎??
您真的準備好當總統了嗎??
走了一個貪污的 來了個無能...貪污跟無能 我選擇貪污
貪污頂多讓我負債~ 無能讓我賠上性命!!
分享至PLURK 噗浪
分享至FACEBOOK 臉書
看看今年....您到底做了什麼??
除了辦陳水扁~~ 您什麼都沒做!! 總統給您的夫人--周美青來當好了!!
馬英九總統~ 您真的準備好了嗎??
您真的準備好當總統了嗎??
走了一個貪污的 來了個無能...貪污跟無能 我選擇貪污
貪污頂多讓我負債~ 無能讓我賠上性命!!
2009年8月2日 星期日
中國zara研究院--西班牙ZARA服飾公司成功之道
近年來，西班牙ZARA服飾在歐洲創建了知名品牌，現正積極在全球各地拓展業務，建立女性服飾店連鎖的經營模式。
ZARA成立於1985年,已在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。 2004年度全球營業收入46億歐元,利潤4.4億歐元,獲利率9.7%,比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。
ZARA近幾年來經營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成；ZARA的送貨速度快；採取多樣少量的經營方式，每隔3周其服裝店內所有商品一定要全部換新。
ZARA的設計師具有年輕人獨特的創意與熱情，經常到紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時尚都市的第一線去了解女性服飾及配件的最新流行與消費趨勢，並隨時掌握商品銷售狀況、顧客反應等第一手信息。
ZARA目前在西班牙有9家自己的生產工廠,可以機動掌握生產速度?設計師完成服飾設計之後,便將設計資料規格傳到工廠正式生產?世界各地連鎖店的訂單,經合理評估後傳到工廠,將庫存量降到最低?目前庫存量大約是15%到20%,比其他服飾連鎖業者的40%低很多。
在物流配送方面，ZARA在法國、德國、意大利、西班牙等歐盟國家以卡車運送為主，平均48小時即可運達連鎖店,在這些地區的銷售佔總銷售量的70%。剩下30%的銷售量，則以空運的方式送到日本、美國、東歐等較遠的國家和地區。
為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每週一定會有新品上市，商品上下架的替換率非常快。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬於多樣少量經營模式。每隔3週，其服裝店內所有商品一定要全部換新。
在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、製售一體的效率化經營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業界分析借鑒。
近年來，西班牙ZARA服飾在歐洲創建了知名品牌，現正積極在全球各地拓展業務，建立女性服飾店連鎖的經營模式。
ZARA成立於1985年,已在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。 2004年度全球營業收入46億歐元,利潤4.4億歐元,獲利率9.7%,比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。
ZARA近幾年來經營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成；ZARA的送貨速度快；採取多樣少量的經營方式，每隔3周其服裝店內所有商品一定要全部換新。
ZARA的設計師具有年輕人獨特的創意與熱情，經常到紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時尚都市的第一線去了解女性服飾及配件的最新流行與消費趨勢，並隨時掌握商品銷售狀況、顧客反應等第一手信息。
ZARA目前在西班牙有9家自己的生產工廠,可以機動掌握生產速度?設計師完成服飾設計之後,便將設計資料規格傳到工廠正式生產?世界各地連鎖店的訂單,經合理評估後傳到工廠,將庫存量降到最低?目前庫存量大約是15%到20%,比其他服飾連鎖業者的40%低很多。
在物流配送方面，ZARA在法國、德國、意大利、西班牙等歐盟國家以卡車運送為主，平均48小時即可運達連鎖店,在這些地區的銷售佔總銷售量的70%。剩下30%的銷售量，則以空運的方式送到日本、美國、東歐等較遠的國家和地區。
為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每週一定會有新品上市，商品上下架的替換率非常快。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬於多樣少量經營模式。每隔3週，其服裝店內所有商品一定要全部換新。
在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、製售一體的效率化經營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業界分析借鑒。
中國zara研究院--Zara：時裝零售業的一頭紫牛
Zara：時裝零售業的一頭紫牛
2004年5月21日Zara在香港開了它的第641家店，這也是Zara的母公司Inditex (The Inditex Group)在全球開的第2000家分店。緊接著就有消息傳出，Zara正準備在上海開設它在中國大陸的第一家分店。業內人士評價說，如果Zara成功進入上海，它帶來的將不僅僅是其緊跟最新、最火的國際潮流的各種時裝，還有其風靡全球的經營理念和模式。對於Zara這個名字，目前可能還有許多人覺得有些陌生。在揭開它的神秘面紗之前，我們先來看看Inditex。
今天，Inditex公司已經成為一個市值超過80億美元的集團公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2116家分店。旗下擁有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home和Kiddys Class九個服裝零售品牌，其中Zara是這個九個品牌中最出名的，是Inditex公司的旗艦品牌。
作為Inditex公司的旗艦品牌，Zara創始於1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。目前，Zara已在全球50個國家擁有680多家分店，並且每年都以70家左右的速度增長。儘管Zara品牌的連鎖店只占到Inditex公司所有分店數的三分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75%左右。單從知名度上來看，Zara遠不如其主要競爭對手H＆M （Hennes & Mauritz）和Gap，但從經營業績上來講，Zara卻明顯佔據著上風。對比一下Inditex公司與H＆M和Gap公司的經營業績，就不難理解了
但是，人們真正開始關注Zara和Inditex還是在2001年，Inditex公司將其26%的股份公開發售，發行當天的認購額就超過了發行量的26倍，僅此一項就為公司募得資金21億歐元。那時，Zara的銷售額佔據了公司總銷售額公司的80%。 Inditex股票能銷售得如此火爆，能如此地受投資者的青睞，這些主要還是得益於Zara，它除了有比其競爭對手更好的盈利水平外，更重要的是其經營模式的可持續性。
《商業評論》把Zara稱為"時裝行業中的戴爾電腦"；也有人評價Zara為"時裝行業的斯沃琪手錶"；哈佛商學院認為Zara是歐洲最具研究價值的品牌；沃頓商學院、西班牙的IESE商學院等全球知名的商學院都將Zara視為研究未來製造業的典範。
因而，我們也可以毫不誇張地說，Zara就是時裝零售業中的一頭紫牛。為何稱其為紫牛，這頭紫牛又是如何被打造成的呢？
一、快速、少量、多款讓Zara發紫
何謂紫牛？ 《紫牛》一書的作者賽斯先生講到，一望無際的青青草原上，到處都是黑白花的奶牛，如果突然有一隻紫色的奶牛闖入你的視野，你的眼睛肯定會頓時為之一亮。紫牛，其要義也就在於此，就是要與眾不同。對於一個紫牛級的企業而言，這種與眾不同也正是通過其所具有的紫牛元素體現出來的。 Zara這頭時裝零售業的紫牛，其所具有的紫牛元素就是快速、少量和多款。
1、快速：保持與時尚同步
時裝最重要的東西便是要緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，一部電影、一部連續劇、一張專輯都可能會改變人們對時尚的看法。所以從某種程度上講，賣時裝就像賣蔬菜、賣麵包，剛上市時挺能吸引消費者的眼球，不光買的人多，賣的價還好。可過上兩、三天，色澤慢慢開始黯淡，顧客也開始有些挑剔了，此時賣家可能最多的也是以給些折扣，價格上優惠點來促成顧客的購買。要是再過上幾天，可能最好的辦法就是將它們丟掉以騰出貨架。因此，Inditex的首席執行官Castellano說："在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。
通過集中於更短的反應時間，公司確保了當時尚雜誌還在報導當季最新服飾潮流時，Zara的櫥窗裡就開始展示迎合時尚潮流的新款服裝了。這樣當喜歡追逐時尚的顧客還剛剛清楚自己的慾望時，Zara就已經用服裝將這種慾望詮釋得清清楚楚。這還在於當電影或電視媒體中出現新的流行元素的時候，Zara能以比競爭對手快得多的速度，將這些信息轉換成自己的服裝產品，並陳列在自己的商店裡。通常來講，Zara只需要幾天的時間就可以完成對一個歌星的裝束或一頂級服裝大師的創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店裡，Zara僅僅只需15-30天的時間。在一種時尚正在風行時，便能牢牢把握住它的最大好處，就在於有更多更好的利潤空間，零售商們就能以全價或者較低的折扣賣出更多的衣服。與Zara相比，以傳統方式運作的服裝零售商的這個週期卻達到了4-12個月。所以大多數零售商都不得不努力地去預測，幾個月之後會流行什麼，以及會有多大銷量。但是Zara卻能與顧客保持同步，它能更快地識別和成功地抓住一個時尚潮流，而這正是那些以傳統方法運作的對手所最欠缺的。
Zara的快速生產還表現在其設計上。在西班牙西北部的LaCoruna，Zara有著一個非常強大的設計團隊成年累月不停地忙碌著，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。流行趨勢的識別來自不間斷的市場研究，研究的信息和數據來源於每天源源不斷地從各個Zara商店發往總部的電子郵件和電話匯報。與其它零售商不同，Zara能對信息和報告立即做出反應，並在2-4個星期內提供新款或者加以修改調整後的款式。而許多其它的零售商有著非常長的供應鍊等待時間，對他們來說，對一個銷售報告及時做出反應會給他們帶來很大的損失。
事實上，沒有哪一種款式能在4個星期內使銷售情況保持良好。傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式。 Zara由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩、生產程序或重新設計樣式，而且這種速度與十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。
2、少量：人造的稀缺
與其它服裝零售商相比，Zara每一款服裝的生產數量都非常小，這樣不僅減少了任何單款的陳列，同時也人為地創造了一種稀缺。對於差不多所有流行的事物來說，越是不容易得到，就越能激發人的慾望，物品也就越發令人嚮往，顧客購買的積極性也會越發增加，這極大增強了由於緊俏商品引起的購買欲。時裝也不例外。當Zara在倫敦的Regent大街開設了它在英國的第一家分店時，有些購物者當時就只是逛了一下而沒有購買，她們想著在打折的時候再過來買也不遲。這時，商店的工作人員就得要向他們解釋了，款式每週都在變化，那種款式極有可能稍晚一些就沒有了。隨後的事實讓所有對此還有些疑慮的人都閉緊了嘴巴。 Regent大街的這家店隨後也成了Zara盈利最高的商店之一，Zara在英國也有了越來越多的分店。
每一款服裝供貨數量都很少的另一個好處是，如果一種款式賣的不是很好，在季末打折銷售的時候也沒有很多需要處理，也不會影響最終的利潤。很明顯的一個結果就是，Zara打折商品數量平均約佔它所有產品總數量的18%，大概只有競爭對手的一半水平。以其主要競爭對手H＆M經營狀況最好的2001年為例，Zara的打折商品佔7%，H＆M則為13%，Gap為14%。
3、多款：讓商店保持新鮮
Zara並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。 Zara每年生產的服裝款式超過12，000種。因而，即便一種款式非常暢銷，也早就有新款等著填補它的貨架位置了。比起它的許多競爭對手，Zara能在更多流行時裝上提供更多選擇。它每週為它的商店供貨兩次，同時因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天看上去就差不多全變了，總能給人一種新鮮感。所以Zara的每一家店裡的服裝都在不停在變換，即使沒有促銷活動，忠實的顧客也會經常光顧，有時就是為了看一下最新的款式是什麼樣的。更多的款式意味著更多的選擇，對那些時尚敏感型的顧客來講選中自己合意服裝的機會就大大增加，也大大增加了顧客對Zara的偏好和忠誠。在Zara店裡，顧客總可以找到自己期望的"流行"服裝，省卻了他們的奔波之苦。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就創造了Zara對顧客的獨特吸引力。
二、紫色牛皮下的秘密
對其他大多數時裝零售商來說，Zara的三個紫牛元素快速、少量、多款都將是一件可怕的事。在很短的時間跨度內小批量生產大量的款式？幾乎是一件不可能的事情。但Zara卻完成了，並形成了其獨特的商業模式。
Zara的組織結構比起其它大多數零售商來說都更加緊簇，控制更加嚴格。它將各種業務單元都集中在它位於西班牙西北部的總部周圍，讓它們地理位置上彼此接近。 Zara的設計和開發團隊效率更高，設計理念更是與眾不同。這些讓快速、少量和多款的生產方式成為可能。
1、生產的垂直整合
在時裝工業界，最流行的做法是"第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產"。諸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等基本上都是這種模式。其最大的優點就是成本低，但缺點也是明顯的，即速度慢。與之相對的是，Zara有80％的生產都是在歐洲進行的，很多都是在它西班牙總部一個很小的輻射範圍內。差不多一半的生產都由它的自有工廠或控股工廠來完成。與外包潮流相反的還有，Inditex在西班牙擁有資本密集型的製造工廠。實際上Inditex是一個垂直整合的團體，它擁有著染色、設計、裁減和服裝加工的一系列的最新設備。 Inditex從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原坯布（還沒染色的織布）。通過保持對染色和加工領域的控制，Inditex具有按照需求來生產的能力，能為新的款式提供所需的布料。但它並不擁有勞動密集型的衣服縫製過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來控制它們。正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產。
2、強大的設計和開發能力
服裝的設計與產品開發是一項需要投入巨大人力、財力和物力的工作，Inditex和Zara在這上面也尤其捨得花錢。 Inditex擁有一支超過200人的設計和開發團隊，團隊所有成員都集中在公司位於西班牙的總部。他們每年要設計和完成12，000多件新款服裝，差不多平均每位成員每年要完成約60種款式的設計和開發工作，約合每星期1-2款。為了使設計和開發高效率地運行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，包括專門派人在大學校園、迪斯科舞廳和其它集會場所觀察記錄年青時尚領袖們的穿著打扮，從專業機構、行業協會、時裝發布會和其它專業媒體中廣泛收集各種關於時尚的信息，它還將其分散於世界各地的商店與其總部相連，店裡的銷售人員和店鋪經理將他們所觀察到的各種信息，隨時隨地的通過特製的筆記本電腦和因特網發往Zara總部。從Zara的各個商店源源不斷發往總部的各種信息，絕對不僅僅只是訂單，還包括對剪裁、布料或對一些新款式的想法和建議，以及他們收集的顧客意見，有時甚至是光顧Zara商店顧客身上的Zara可以模仿的新款式。傳統的日常銷售報告是很難提供這樣一種動態的、隨時更新的市場信息的。通過在信息技術和通訊基礎設施方面進行了大量的投資，Zara能夠使得最新的信息能快速地送到產品設計者和決策者那裡，為他們提供了大量有用的信息，使他們能最快地、準確地做出設計和決策。隨著新的款式不斷地開發出來和投入市場，每一種款式只提供20-30萬件，這種設計和開發成本的不經濟性就遠遠地被較高的零售利潤所補償。
3、對時尚快速反應
與競爭對手相比，Zara與眾不同的地方就在於其對商業信息的利用模式不同。它並不集中於對流行趨勢提前做出判斷，而是對已經存在的時尚潮流進行快速反應。它的快速反應模式之所以能取得巨大成功，還在於它能在流行趨勢剛剛出現的時候就能準確識別並迅速推出相應的服裝款式，因而當這些新款服飾開始出現在Zara商店之時也是這股時尚潮流正火之時。然而傳統服裝零售商或服裝品牌又是如何來做的呢？下面是一個典型的服裝零售商或品牌所做的。
大約在某一時間，設計師們開始預測時尚趨勢，並著手為來年設計一系列新的款式。支持他們創作的信息和靈感來自於預測機構、時裝行業的展示會以及其它相關媒體的各種報導。在超過3-5個月的時間裡，他們將自己的創意構思變成實物樣品。然後基於某些款式上個季度的銷售情況來製定銷售預算和庫存計劃。在這個過程中，是不斷的會議決策，哪些款式應該被接受，哪些應被拒絕以及哪些地方還應該修改，相關利潤決策以及估計最終會有多少訂單。為了使更多的因素被考慮到，企業還會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、信息專家和其它相關人士參與的會議。為了使這些都進展順利，許多日程和行程安排都必須步調一致。然後是基於一系列的因素，向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。典型的情況是，供應商會用幾個星期到2個月的時間來採購布料，並使它們得到零售商的批准，接著是生產一些樣品，等到這些都獲得通過批准了，然後再按部就班地進行這些款式的生產。因此，對於一個典型的服裝零售商來講，從一個服裝概念出現到服裝最後掛在零售店裡，整個過程無論如何差不多都要花上9-12個月的時間。這種提前一年就做出的款式決策和庫存決策有點像看著後視鏡開車，你能想像其速度。同時，在這些時間中差不多只有60-65%是完全用於工作的。
Zara則不同，它更多的是將預測的努力集中於買什麼樣的布料以及買多少上。對一個服裝零售商來講，這是一種預防風險好辦法，布料（原材料）失誤帶來的損失要比已經製作完工的服裝要小得多，同時，同樣的布料還可以做成不同的衣服。事實上，對於非常具有彈性的Zara來講，它買的是半成品或是未染色的布料，這樣可以在銷售季節根據即時的需求來染色。它認為最了解顧客的莫過於顧客自己了，再精確的預測也不可完全準確地反映顧客的需求。因此Zara所做的事情便是真正地從顧客出發，將顧客的想法和需求轉化成他們所期望"流行"的服裝，正如其進行的市場調研一樣都是完全從顧客自身出發的。所以Zara只是以最快的速度生產消費者最想要的款式，並每種款式提供的數量都不多，款式不斷推陳出新。也正是這種對時尚快速反應的理念才使得Zara可以將它強大的設計和開發能力轉化成每年12000件以上的新款服飾，從而也使得其多款式的特點成為現實。
三、讓紫牛持續健康成長
就像俗話所說的那樣，"打江山容易，守江山難"。讓牛發紫也並不難，難的是如何讓其持續健康的成長。 Zara是如何做到這一點的呢？
1、各項工作協調一致
對Zara來說，服裝款式直接來源於其分佈在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，Zara就真正做到對顧客的需求出發，及時對顧客的需求做出反應，而不是去預測一個遙遠的可能的將來。根據顧客的需求，Zara的生產、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什麼樣子，用什麼樣的布料，大致成本和以及售價等等問題，並儘快形成共識。然後，設計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細的尺寸和準備好技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara的倉庫中是現成的，製成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批准也是同樣的快。一旦設計款式得到批准通過，生產指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自動化的剪裁設備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的製作網絡中進行縫合。這些小工廠幾乎都位於加利西亞省或葡萄牙北部，約有350個。 Zara為這些小工廠提供了一系列容易執行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服並不斷地將縫製好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個月時間的工作，Zara在幾天之內就能完成。最後，Zara高技術含量的分銷系統確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車並送往商店，在24-48小時內就能到達商店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產完成後，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。
2、信息技術是關鍵
信息和通訊技術是Zara商業模式的核心。正是因為在信息方面表現卓越，才使得Zara擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面：
①收集顧客需求的信息。關於時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個Zara商店進入總部辦公室的數據庫。設計師們一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。在與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。
②服裝信息的標準化。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批准程序中。但是在Zara的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得Zara能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。
③產品信息和庫存管理。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得Zara的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。 Zara的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
④分銷管理。 Zara在國內分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運到位於La Coruna貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，Zara沒有採取浪費時間的人工分檢方法而是藉用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選並分撿超過60000件的衣服。在Inditex總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由於其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。
3、保持低成本
①盡量降低勞動力成本。由於服裝是在歐洲設計和生產的，Zara不得不想法保持其成本下降。它沒有一個縫製工人，其所有勞動密集型的縫製工作都是外包給當地的小工廠的。這些小工廠所僱的絕大多數員工是非正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮或是村莊又想增加他們家庭的收入。在西班牙，一個產業工人的平均月收入是250000西班牙銀幣約合1300美元/月，這其中還除去了國家所收取的30.8%的社會性收費。與之相比，為Zara工作的小工廠是不一定要支付社會性收費的。據估計，為Zara工作的女裁縫得到的可能還不到產業工人工資的一半，約500美元/月。即便如此，這大約也是印度或中國工人工資的5-6倍，然而，在歐洲生產所帶來的生產彈性是亞洲遠遠不能及的。
②廣告成本。更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，Zara的花費要比競爭對手低得多。它的廣告成本僅佔其銷售額的0-0.3%，而行業平均水平則是3.5%。它更多的是依靠優越的地理位置而不是通過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這些也為它的良好形象加分不少。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示，都使得Zara不用打廣告也非常具有吸引力。
③折扣成本。除了設計的服裝款式都是當下最流行的外，Zara每款服裝的供應量都不大，以及在店內不停地推陳出新的戰略，都能使其盡量以全價出售服裝。一般，在一個賣季結束後，Zara最多還有不超過18%的服裝不太符合消費者的味口，需要打折銷售。這大約是行業平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，而不是業內普遍採用的連續性降價方法。
④Zara服裝的目標消費群是收入較高並有著較高學歷的年輕人，這群人的一個最大特點就是消費的趨同性。儘管他們的國別不同，膚色不同，但是他們都同樣年青、時尚，聽著相同的音樂、看著相同的電影。特別是互連網的發展，使得信息流動更加快捷，這群消費者更加與世界同步。正是這種文化和生活方式追求上的趨同，使得Zara在進入一個新的國家時只需稍微調整一下它的商業模式就行。這也意味著無論是米蘭的風格還是紐約式的，一件款式設計完成後幾乎不用做改動就可在全球銷售了。 Inditex的首席執行官Castellano說："在中東的店中出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的，唯一的區別是南半球和北半球之間的差異。"這就大大節約了設計成本。同時，因為Zara致力於生產時下最流行時尚款式，它的設計力求準確地闡釋流行的時尚而不創造新奇的東西。正因為如此，Inditex已經宣稱要不斷減少它頂級設計師的數量，從而在產品開發和設計上花費更少。
四、結束語
Zara的成功既要歸功於歷史和它的選址，同時也是它反傳統商業戰略的結果。作為一頭十足的紫牛，Zara成功的商業模式正受到越來越多的關注。儘管其它公司不可能完全複製Zara的商業模式，不可能完全複製它的成功，但它模式中的很多東西還是非常值得我們學習借鑒的。
分享至PLURK 噗浪
分享至FACEBOOK 臉書
2004年5月21日Zara在香港開了它的第641家店，這也是Zara的母公司Inditex (The Inditex Group)在全球開的第2000家分店。緊接著就有消息傳出，Zara正準備在上海開設它在中國大陸的第一家分店。業內人士評價說，如果Zara成功進入上海，它帶來的將不僅僅是其緊跟最新、最火的國際潮流的各種時裝，還有其風靡全球的經營理念和模式。對於Zara這個名字，目前可能還有許多人覺得有些陌生。在揭開它的神秘面紗之前，我們先來看看Inditex。
今天，Inditex公司已經成為一個市值超過80億美元的集團公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2116家分店。旗下擁有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home和Kiddys Class九個服裝零售品牌，其中Zara是這個九個品牌中最出名的，是Inditex公司的旗艦品牌。
作為Inditex公司的旗艦品牌，Zara創始於1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。目前，Zara已在全球50個國家擁有680多家分店，並且每年都以70家左右的速度增長。儘管Zara品牌的連鎖店只占到Inditex公司所有分店數的三分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75%左右。單從知名度上來看，Zara遠不如其主要競爭對手H＆M （Hennes & Mauritz）和Gap，但從經營業績上來講，Zara卻明顯佔據著上風。對比一下Inditex公司與H＆M和Gap公司的經營業績，就不難理解了
但是，人們真正開始關注Zara和Inditex還是在2001年，Inditex公司將其26%的股份公開發售，發行當天的認購額就超過了發行量的26倍，僅此一項就為公司募得資金21億歐元。那時，Zara的銷售額佔據了公司總銷售額公司的80%。 Inditex股票能銷售得如此火爆，能如此地受投資者的青睞，這些主要還是得益於Zara，它除了有比其競爭對手更好的盈利水平外，更重要的是其經營模式的可持續性。
《商業評論》把Zara稱為"時裝行業中的戴爾電腦"；也有人評價Zara為"時裝行業的斯沃琪手錶"；哈佛商學院認為Zara是歐洲最具研究價值的品牌；沃頓商學院、西班牙的IESE商學院等全球知名的商學院都將Zara視為研究未來製造業的典範。
因而，我們也可以毫不誇張地說，Zara就是時裝零售業中的一頭紫牛。為何稱其為紫牛，這頭紫牛又是如何被打造成的呢？
一、快速、少量、多款讓Zara發紫
何謂紫牛？ 《紫牛》一書的作者賽斯先生講到，一望無際的青青草原上，到處都是黑白花的奶牛，如果突然有一隻紫色的奶牛闖入你的視野，你的眼睛肯定會頓時為之一亮。紫牛，其要義也就在於此，就是要與眾不同。對於一個紫牛級的企業而言，這種與眾不同也正是通過其所具有的紫牛元素體現出來的。 Zara這頭時裝零售業的紫牛，其所具有的紫牛元素就是快速、少量和多款。
1、快速：保持與時尚同步
時裝最重要的東西便是要緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，一部電影、一部連續劇、一張專輯都可能會改變人們對時尚的看法。所以從某種程度上講，賣時裝就像賣蔬菜、賣麵包，剛上市時挺能吸引消費者的眼球，不光買的人多，賣的價還好。可過上兩、三天，色澤慢慢開始黯淡，顧客也開始有些挑剔了，此時賣家可能最多的也是以給些折扣，價格上優惠點來促成顧客的購買。要是再過上幾天，可能最好的辦法就是將它們丟掉以騰出貨架。因此，Inditex的首席執行官Castellano說："在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。
通過集中於更短的反應時間，公司確保了當時尚雜誌還在報導當季最新服飾潮流時，Zara的櫥窗裡就開始展示迎合時尚潮流的新款服裝了。這樣當喜歡追逐時尚的顧客還剛剛清楚自己的慾望時，Zara就已經用服裝將這種慾望詮釋得清清楚楚。這還在於當電影或電視媒體中出現新的流行元素的時候，Zara能以比競爭對手快得多的速度，將這些信息轉換成自己的服裝產品，並陳列在自己的商店裡。通常來講，Zara只需要幾天的時間就可以完成對一個歌星的裝束或一頂級服裝大師的創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店裡，Zara僅僅只需15-30天的時間。在一種時尚正在風行時，便能牢牢把握住它的最大好處，就在於有更多更好的利潤空間，零售商們就能以全價或者較低的折扣賣出更多的衣服。與Zara相比，以傳統方式運作的服裝零售商的這個週期卻達到了4-12個月。所以大多數零售商都不得不努力地去預測，幾個月之後會流行什麼，以及會有多大銷量。但是Zara卻能與顧客保持同步，它能更快地識別和成功地抓住一個時尚潮流，而這正是那些以傳統方法運作的對手所最欠缺的。
Zara的快速生產還表現在其設計上。在西班牙西北部的LaCoruna，Zara有著一個非常強大的設計團隊成年累月不停地忙碌著，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。流行趨勢的識別來自不間斷的市場研究，研究的信息和數據來源於每天源源不斷地從各個Zara商店發往總部的電子郵件和電話匯報。與其它零售商不同，Zara能對信息和報告立即做出反應，並在2-4個星期內提供新款或者加以修改調整後的款式。而許多其它的零售商有著非常長的供應鍊等待時間，對他們來說，對一個銷售報告及時做出反應會給他們帶來很大的損失。
事實上，沒有哪一種款式能在4個星期內使銷售情況保持良好。傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式。 Zara由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩、生產程序或重新設計樣式，而且這種速度與十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。
2、少量：人造的稀缺
與其它服裝零售商相比，Zara每一款服裝的生產數量都非常小，這樣不僅減少了任何單款的陳列，同時也人為地創造了一種稀缺。對於差不多所有流行的事物來說，越是不容易得到，就越能激發人的慾望，物品也就越發令人嚮往，顧客購買的積極性也會越發增加，這極大增強了由於緊俏商品引起的購買欲。時裝也不例外。當Zara在倫敦的Regent大街開設了它在英國的第一家分店時，有些購物者當時就只是逛了一下而沒有購買，她們想著在打折的時候再過來買也不遲。這時，商店的工作人員就得要向他們解釋了，款式每週都在變化，那種款式極有可能稍晚一些就沒有了。隨後的事實讓所有對此還有些疑慮的人都閉緊了嘴巴。 Regent大街的這家店隨後也成了Zara盈利最高的商店之一，Zara在英國也有了越來越多的分店。
每一款服裝供貨數量都很少的另一個好處是，如果一種款式賣的不是很好，在季末打折銷售的時候也沒有很多需要處理，也不會影響最終的利潤。很明顯的一個結果就是，Zara打折商品數量平均約佔它所有產品總數量的18%，大概只有競爭對手的一半水平。以其主要競爭對手H＆M經營狀況最好的2001年為例，Zara的打折商品佔7%，H＆M則為13%，Gap為14%。
3、多款：讓商店保持新鮮
Zara並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。 Zara每年生產的服裝款式超過12，000種。因而，即便一種款式非常暢銷，也早就有新款等著填補它的貨架位置了。比起它的許多競爭對手，Zara能在更多流行時裝上提供更多選擇。它每週為它的商店供貨兩次，同時因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天看上去就差不多全變了，總能給人一種新鮮感。所以Zara的每一家店裡的服裝都在不停在變換，即使沒有促銷活動，忠實的顧客也會經常光顧，有時就是為了看一下最新的款式是什麼樣的。更多的款式意味著更多的選擇，對那些時尚敏感型的顧客來講選中自己合意服裝的機會就大大增加，也大大增加了顧客對Zara的偏好和忠誠。在Zara店裡，顧客總可以找到自己期望的"流行"服裝，省卻了他們的奔波之苦。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就創造了Zara對顧客的獨特吸引力。
二、紫色牛皮下的秘密
對其他大多數時裝零售商來說，Zara的三個紫牛元素快速、少量、多款都將是一件可怕的事。在很短的時間跨度內小批量生產大量的款式？幾乎是一件不可能的事情。但Zara卻完成了，並形成了其獨特的商業模式。
Zara的組織結構比起其它大多數零售商來說都更加緊簇，控制更加嚴格。它將各種業務單元都集中在它位於西班牙西北部的總部周圍，讓它們地理位置上彼此接近。 Zara的設計和開發團隊效率更高，設計理念更是與眾不同。這些讓快速、少量和多款的生產方式成為可能。
1、生產的垂直整合
在時裝工業界，最流行的做法是"第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產"。諸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等基本上都是這種模式。其最大的優點就是成本低，但缺點也是明顯的，即速度慢。與之相對的是，Zara有80％的生產都是在歐洲進行的，很多都是在它西班牙總部一個很小的輻射範圍內。差不多一半的生產都由它的自有工廠或控股工廠來完成。與外包潮流相反的還有，Inditex在西班牙擁有資本密集型的製造工廠。實際上Inditex是一個垂直整合的團體，它擁有著染色、設計、裁減和服裝加工的一系列的最新設備。 Inditex從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原坯布（還沒染色的織布）。通過保持對染色和加工領域的控制，Inditex具有按照需求來生產的能力，能為新的款式提供所需的布料。但它並不擁有勞動密集型的衣服縫製過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來控制它們。正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產。
2、強大的設計和開發能力
服裝的設計與產品開發是一項需要投入巨大人力、財力和物力的工作，Inditex和Zara在這上面也尤其捨得花錢。 Inditex擁有一支超過200人的設計和開發團隊，團隊所有成員都集中在公司位於西班牙的總部。他們每年要設計和完成12，000多件新款服裝，差不多平均每位成員每年要完成約60種款式的設計和開發工作，約合每星期1-2款。為了使設計和開發高效率地運行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，包括專門派人在大學校園、迪斯科舞廳和其它集會場所觀察記錄年青時尚領袖們的穿著打扮，從專業機構、行業協會、時裝發布會和其它專業媒體中廣泛收集各種關於時尚的信息，它還將其分散於世界各地的商店與其總部相連，店裡的銷售人員和店鋪經理將他們所觀察到的各種信息，隨時隨地的通過特製的筆記本電腦和因特網發往Zara總部。從Zara的各個商店源源不斷發往總部的各種信息，絕對不僅僅只是訂單，還包括對剪裁、布料或對一些新款式的想法和建議，以及他們收集的顧客意見，有時甚至是光顧Zara商店顧客身上的Zara可以模仿的新款式。傳統的日常銷售報告是很難提供這樣一種動態的、隨時更新的市場信息的。通過在信息技術和通訊基礎設施方面進行了大量的投資，Zara能夠使得最新的信息能快速地送到產品設計者和決策者那裡，為他們提供了大量有用的信息，使他們能最快地、準確地做出設計和決策。隨著新的款式不斷地開發出來和投入市場，每一種款式只提供20-30萬件，這種設計和開發成本的不經濟性就遠遠地被較高的零售利潤所補償。
3、對時尚快速反應
與競爭對手相比，Zara與眾不同的地方就在於其對商業信息的利用模式不同。它並不集中於對流行趨勢提前做出判斷，而是對已經存在的時尚潮流進行快速反應。它的快速反應模式之所以能取得巨大成功，還在於它能在流行趨勢剛剛出現的時候就能準確識別並迅速推出相應的服裝款式，因而當這些新款服飾開始出現在Zara商店之時也是這股時尚潮流正火之時。然而傳統服裝零售商或服裝品牌又是如何來做的呢？下面是一個典型的服裝零售商或品牌所做的。
大約在某一時間，設計師們開始預測時尚趨勢，並著手為來年設計一系列新的款式。支持他們創作的信息和靈感來自於預測機構、時裝行業的展示會以及其它相關媒體的各種報導。在超過3-5個月的時間裡，他們將自己的創意構思變成實物樣品。然後基於某些款式上個季度的銷售情況來製定銷售預算和庫存計劃。在這個過程中，是不斷的會議決策，哪些款式應該被接受，哪些應被拒絕以及哪些地方還應該修改，相關利潤決策以及估計最終會有多少訂單。為了使更多的因素被考慮到，企業還會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、信息專家和其它相關人士參與的會議。為了使這些都進展順利，許多日程和行程安排都必須步調一致。然後是基於一系列的因素，向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。典型的情況是，供應商會用幾個星期到2個月的時間來採購布料，並使它們得到零售商的批准，接著是生產一些樣品，等到這些都獲得通過批准了，然後再按部就班地進行這些款式的生產。因此，對於一個典型的服裝零售商來講，從一個服裝概念出現到服裝最後掛在零售店裡，整個過程無論如何差不多都要花上9-12個月的時間。這種提前一年就做出的款式決策和庫存決策有點像看著後視鏡開車，你能想像其速度。同時，在這些時間中差不多只有60-65%是完全用於工作的。
Zara則不同，它更多的是將預測的努力集中於買什麼樣的布料以及買多少上。對一個服裝零售商來講，這是一種預防風險好辦法，布料（原材料）失誤帶來的損失要比已經製作完工的服裝要小得多，同時，同樣的布料還可以做成不同的衣服。事實上，對於非常具有彈性的Zara來講，它買的是半成品或是未染色的布料，這樣可以在銷售季節根據即時的需求來染色。它認為最了解顧客的莫過於顧客自己了，再精確的預測也不可完全準確地反映顧客的需求。因此Zara所做的事情便是真正地從顧客出發，將顧客的想法和需求轉化成他們所期望"流行"的服裝，正如其進行的市場調研一樣都是完全從顧客自身出發的。所以Zara只是以最快的速度生產消費者最想要的款式，並每種款式提供的數量都不多，款式不斷推陳出新。也正是這種對時尚快速反應的理念才使得Zara可以將它強大的設計和開發能力轉化成每年12000件以上的新款服飾，從而也使得其多款式的特點成為現實。
三、讓紫牛持續健康成長
就像俗話所說的那樣，"打江山容易，守江山難"。讓牛發紫也並不難，難的是如何讓其持續健康的成長。 Zara是如何做到這一點的呢？
1、各項工作協調一致
對Zara來說，服裝款式直接來源於其分佈在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，Zara就真正做到對顧客的需求出發，及時對顧客的需求做出反應，而不是去預測一個遙遠的可能的將來。根據顧客的需求，Zara的生產、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什麼樣子，用什麼樣的布料，大致成本和以及售價等等問題，並儘快形成共識。然後，設計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細的尺寸和準備好技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara的倉庫中是現成的，製成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批准也是同樣的快。一旦設計款式得到批准通過，生產指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自動化的剪裁設備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的製作網絡中進行縫合。這些小工廠幾乎都位於加利西亞省或葡萄牙北部，約有350個。 Zara為這些小工廠提供了一系列容易執行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服並不斷地將縫製好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個月時間的工作，Zara在幾天之內就能完成。最後，Zara高技術含量的分銷系統確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車並送往商店，在24-48小時內就能到達商店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產完成後，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。
2、信息技術是關鍵
信息和通訊技術是Zara商業模式的核心。正是因為在信息方面表現卓越，才使得Zara擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面：
①收集顧客需求的信息。關於時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個Zara商店進入總部辦公室的數據庫。設計師們一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。在與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。
②服裝信息的標準化。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批准程序中。但是在Zara的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得Zara能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。
③產品信息和庫存管理。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得Zara的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。 Zara的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
④分銷管理。 Zara在國內分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運到位於La Coruna貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，Zara沒有採取浪費時間的人工分檢方法而是藉用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選並分撿超過60000件的衣服。在Inditex總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由於其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。
3、保持低成本
①盡量降低勞動力成本。由於服裝是在歐洲設計和生產的，Zara不得不想法保持其成本下降。它沒有一個縫製工人，其所有勞動密集型的縫製工作都是外包給當地的小工廠的。這些小工廠所僱的絕大多數員工是非正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮或是村莊又想增加他們家庭的收入。在西班牙，一個產業工人的平均月收入是250000西班牙銀幣約合1300美元/月，這其中還除去了國家所收取的30.8%的社會性收費。與之相比，為Zara工作的小工廠是不一定要支付社會性收費的。據估計，為Zara工作的女裁縫得到的可能還不到產業工人工資的一半，約500美元/月。即便如此，這大約也是印度或中國工人工資的5-6倍，然而，在歐洲生產所帶來的生產彈性是亞洲遠遠不能及的。
②廣告成本。更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，Zara的花費要比競爭對手低得多。它的廣告成本僅佔其銷售額的0-0.3%，而行業平均水平則是3.5%。它更多的是依靠優越的地理位置而不是通過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這些也為它的良好形象加分不少。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示，都使得Zara不用打廣告也非常具有吸引力。
③折扣成本。除了設計的服裝款式都是當下最流行的外，Zara每款服裝的供應量都不大，以及在店內不停地推陳出新的戰略，都能使其盡量以全價出售服裝。一般，在一個賣季結束後，Zara最多還有不超過18%的服裝不太符合消費者的味口，需要打折銷售。這大約是行業平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，而不是業內普遍採用的連續性降價方法。
④Zara服裝的目標消費群是收入較高並有著較高學歷的年輕人，這群人的一個最大特點就是消費的趨同性。儘管他們的國別不同，膚色不同，但是他們都同樣年青、時尚，聽著相同的音樂、看著相同的電影。特別是互連網的發展，使得信息流動更加快捷，這群消費者更加與世界同步。正是這種文化和生活方式追求上的趨同，使得Zara在進入一個新的國家時只需稍微調整一下它的商業模式就行。這也意味著無論是米蘭的風格還是紐約式的，一件款式設計完成後幾乎不用做改動就可在全球銷售了。 Inditex的首席執行官Castellano說："在中東的店中出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的，唯一的區別是南半球和北半球之間的差異。"這就大大節約了設計成本。同時，因為Zara致力於生產時下最流行時尚款式，它的設計力求準確地闡釋流行的時尚而不創造新奇的東西。正因為如此，Inditex已經宣稱要不斷減少它頂級設計師的數量，從而在產品開發和設計上花費更少。
四、結束語
Zara的成功既要歸功於歷史和它的選址，同時也是它反傳統商業戰略的結果。作為一頭十足的紫牛，Zara成功的商業模式正受到越來越多的關注。儘管其它公司不可能完全複製Zara的商業模式，不可能完全複製它的成功，但它模式中的很多東西還是非常值得我們學習借鑒的。
中國zara研究院--時尚：Zara反對全球化
時尚：Zara反對全球化
導讀:LVMH喜歡玩兼併和收購遊戲是出了名的
多年來，巴黎人習慣去撒馬利坦(La Samartitain)百貨公司買東西,不論是買女士內衣、家用電器還是零零碎碎的五金用品。如今，這家有130年曆史的百貨公司被LVMH集團以2億美元的交易額收購了。和Fendi、Dior、Givenchy一樣，La Samaritain成為LVMH擁有的一個標記。
為什麼全球最大的奢侈品集團需要一個老舊、過了時的百貨公司？ LVMH如今似乎醉心於建造一個零售帝國。 9月10日，LVMH和Gucci集團持續了整整兩年爭奪巴黎春天百貨公司(PPR)最大控股權的戰爭終於結束:Gucci獲得了53.2%的PPR股份，這一次Gucci獲得了勝利。 LVMH的主席伯納德·阿瑙爾特承認原因在於目前經濟不景氣，使他重新考慮是否要堅持和Gucci周旋下去。這僅是LVMH併購遊戲的一小部分，如果計劃成功的話，明年LVMH將以80億美元併購整個Gucci集團。
如同時尚狂熱者衝進香榭麗舍的路易威登店進行英勇的採購，LVMH彷彿正在進行一場毫無節制的狂歡。 《商業周刊》雜誌將LVMH列為歐洲最有價值的品牌之一，但對於哈佛商學院來說，另外一家西班牙的時裝公司Zara則更有價值。
時尚界有一種說法:為什麼四大時裝週提前8個月進行明年的時裝發布？對於大多數時裝公司來說，它們至少要花費8個月才把設計變成成品。工作程序如下:在A國採購布料，B國印染，C國來一道精雕細繡，最終在D國產生一件裙子。
這樣繁複的程序對Zara幾乎不能想像。 Zara的大部分成衣都在西班牙和葡萄牙製作，成品每週兩次運往各個專賣店。 Zara設計師的設計，從成品直至在巴黎、東京的Zara專賣店出現，時間不會超過兩週。時尚世界的潮流很可能受上週的美國大片、麥當娜的最新MTV影響而決定，但是Zara掌握速度的技巧是其巨型競爭對手無法比擬的。 Zara可以根據設計風格的多樣性，將成衣產品分為眾多的細小部分:設計多而貨量很少。不受歡迎的產品Zara迅速淘汰，以避免存貨積壓最後不得不賤賣掉。
60歲的阿明戈·奧特加是Zara的創始人，他從不接受媒體採訪，人們對他知之甚少。奧特加出身貧寒，受教育不多，13歲就開始在巴塞羅納一家裁縫店里當學徒，或許這促使他採取一種古老、簡單、然而卓有成效的方法管理公司，反倒讓Zara跑到了前面。個人資產高達60億美元的奧特加堪稱西班牙最富有的人之一，在時尚界僅次於LVMH的伯納德·阿瑙爾特。
毋庸質疑，Zara的模式是對全球化的一個挑戰。 1970年代以後，西方世界的製造業建立在第三世界廉價勞動力的基礎上。哥倫比亞、斯里蘭卡等地區成了西方世界開設工廠的天堂，1992年耐克公司付給喬丹2000萬美元廣告費，這個數目比耐克公司那一年付給他們整個在馬來西亞的3萬名工人的薪水總和都要多。在去年西雅圖的反全球化遊行中，耐克城是示威人士的重擊對象之一，耐克公司不得不僱傭全副武裝的防暴警察進行保護。製造商將重點放在尋求最廉價的勞動力以降低成本，這種工業模式製造出根深蒂固的依賴感以及恐懼感:否則他們將被對手擊敗。
但對於Zara來說，將製造和銷售緊密聯繫，同時減少存貨和避免公司分支龐雜比尋求廉價勞動力更加重要。 Zara在歐洲尋找相對便宜的勞動力，這是一場顛倒了方向的《出埃及記》，人們從東方出發到西方。在哈佛商業院和西班牙的IESE學院看來，Zara的反潮流即未來的新公司模式，它已經比諸如美國Gap、瑞典H&M、意大利貝納通等競爭對手提前了"好幾年"。這些公司在自造的壓力之下很難追得上Zara。
對於傳統的製造出口國家，尤其是亞洲國家來說，Zara的模式是個潛在威脅。它的商業模式或許將為未來的製造業作一個地理性質上的重新劃分。 Zara在西班牙北部和葡萄牙取得了成功，那裡的勞動力比亞洲要高，但比整個西方世界的平均水準低。東歐已經迅速成長為歐共體新的廉價勞動力基地，而墨西哥自1993年《北美自由貿易協定》後開始製造越來越多的成衣。
甚至在這個全球化的年代，生產和運輸的速度也意味著地理位置變得益發重要。 Zara堅持"歐洲製造"，以保證速度。 Zara共擁有1160家店，在歐洲佔了80%;拉丁美洲只有70家店;中東有65家店;6家店在美國，而且全都在紐約;15家店在日本，全都在東京。 Zara小心翼翼地避免無限膨脹成為龐然大物。
許多Zara店根本沒有倉庫，Zara每星期補充兩次貨品，貨量很少，這賦予了Zara一種獨特的風格，也能讓喜歡Zara的顧客常常來店裡看看有什麼新東西。
《倫敦時報》將Zara列為25名最熱門引領潮流者之一，更中肯的評價卻是來自LVMH的。 LVMH不無謹慎地將Zara稱之為"創新與破壞性兼而有之"。 (文/菲必)
分享至PLURK 噗浪
分享至FACEBOOK 臉書
導讀:LVMH喜歡玩兼併和收購遊戲是出了名的
多年來，巴黎人習慣去撒馬利坦(La Samartitain)百貨公司買東西,不論是買女士內衣、家用電器還是零零碎碎的五金用品。如今，這家有130年曆史的百貨公司被LVMH集團以2億美元的交易額收購了。和Fendi、Dior、Givenchy一樣，La Samaritain成為LVMH擁有的一個標記。
為什麼全球最大的奢侈品集團需要一個老舊、過了時的百貨公司？ LVMH如今似乎醉心於建造一個零售帝國。 9月10日，LVMH和Gucci集團持續了整整兩年爭奪巴黎春天百貨公司(PPR)最大控股權的戰爭終於結束:Gucci獲得了53.2%的PPR股份，這一次Gucci獲得了勝利。 LVMH的主席伯納德·阿瑙爾特承認原因在於目前經濟不景氣，使他重新考慮是否要堅持和Gucci周旋下去。這僅是LVMH併購遊戲的一小部分，如果計劃成功的話，明年LVMH將以80億美元併購整個Gucci集團。
如同時尚狂熱者衝進香榭麗舍的路易威登店進行英勇的採購，LVMH彷彿正在進行一場毫無節制的狂歡。 《商業周刊》雜誌將LVMH列為歐洲最有價值的品牌之一，但對於哈佛商學院來說，另外一家西班牙的時裝公司Zara則更有價值。
時尚界有一種說法:為什麼四大時裝週提前8個月進行明年的時裝發布？對於大多數時裝公司來說，它們至少要花費8個月才把設計變成成品。工作程序如下:在A國採購布料，B國印染，C國來一道精雕細繡，最終在D國產生一件裙子。
這樣繁複的程序對Zara幾乎不能想像。 Zara的大部分成衣都在西班牙和葡萄牙製作，成品每週兩次運往各個專賣店。 Zara設計師的設計，從成品直至在巴黎、東京的Zara專賣店出現，時間不會超過兩週。時尚世界的潮流很可能受上週的美國大片、麥當娜的最新MTV影響而決定，但是Zara掌握速度的技巧是其巨型競爭對手無法比擬的。 Zara可以根據設計風格的多樣性，將成衣產品分為眾多的細小部分:設計多而貨量很少。不受歡迎的產品Zara迅速淘汰，以避免存貨積壓最後不得不賤賣掉。
60歲的阿明戈·奧特加是Zara的創始人，他從不接受媒體採訪，人們對他知之甚少。奧特加出身貧寒，受教育不多，13歲就開始在巴塞羅納一家裁縫店里當學徒，或許這促使他採取一種古老、簡單、然而卓有成效的方法管理公司，反倒讓Zara跑到了前面。個人資產高達60億美元的奧特加堪稱西班牙最富有的人之一，在時尚界僅次於LVMH的伯納德·阿瑙爾特。
毋庸質疑，Zara的模式是對全球化的一個挑戰。 1970年代以後，西方世界的製造業建立在第三世界廉價勞動力的基礎上。哥倫比亞、斯里蘭卡等地區成了西方世界開設工廠的天堂，1992年耐克公司付給喬丹2000萬美元廣告費，這個數目比耐克公司那一年付給他們整個在馬來西亞的3萬名工人的薪水總和都要多。在去年西雅圖的反全球化遊行中，耐克城是示威人士的重擊對象之一，耐克公司不得不僱傭全副武裝的防暴警察進行保護。製造商將重點放在尋求最廉價的勞動力以降低成本，這種工業模式製造出根深蒂固的依賴感以及恐懼感:否則他們將被對手擊敗。
但對於Zara來說，將製造和銷售緊密聯繫，同時減少存貨和避免公司分支龐雜比尋求廉價勞動力更加重要。 Zara在歐洲尋找相對便宜的勞動力，這是一場顛倒了方向的《出埃及記》，人們從東方出發到西方。在哈佛商業院和西班牙的IESE學院看來，Zara的反潮流即未來的新公司模式，它已經比諸如美國Gap、瑞典H&M、意大利貝納通等競爭對手提前了"好幾年"。這些公司在自造的壓力之下很難追得上Zara。
對於傳統的製造出口國家，尤其是亞洲國家來說，Zara的模式是個潛在威脅。它的商業模式或許將為未來的製造業作一個地理性質上的重新劃分。 Zara在西班牙北部和葡萄牙取得了成功，那裡的勞動力比亞洲要高，但比整個西方世界的平均水準低。東歐已經迅速成長為歐共體新的廉價勞動力基地，而墨西哥自1993年《北美自由貿易協定》後開始製造越來越多的成衣。
甚至在這個全球化的年代，生產和運輸的速度也意味著地理位置變得益發重要。 Zara堅持"歐洲製造"，以保證速度。 Zara共擁有1160家店，在歐洲佔了80%;拉丁美洲只有70家店;中東有65家店;6家店在美國，而且全都在紐約;15家店在日本，全都在東京。 Zara小心翼翼地避免無限膨脹成為龐然大物。
許多Zara店根本沒有倉庫，Zara每星期補充兩次貨品，貨量很少，這賦予了Zara一種獨特的風格，也能讓喜歡Zara的顧客常常來店裡看看有什麼新東西。
《倫敦時報》將Zara列為25名最熱門引領潮流者之一，更中肯的評價卻是來自LVMH的。 LVMH不無謹慎地將Zara稱之為"創新與破壞性兼而有之"。 (文/菲必)
訂閱：
文章 (Atom)