中國ZARA研究---哪裡是中國品牌服裝下一個“利潤源"?

深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業在全球化的競爭下同樣充滿希望。

在全球化的今天，面對強有力的國際品牌服裝業的競爭，中國品牌服裝業的"價格優勢"還能持續多久？下一個利潤源在哪裡？品牌服裝業的核心競爭力該如何打造？面對這一系列問題，作為中國品牌服裝業，整體的戰略思路應該是從產業鏈上游"遊"向下游。以合併細分市場整合需求；以高效化建立無縫式的運作模式；以創新營造不斷增長的利潤源。

品牌服裝市場的幾大特點

現階段中國品牌服裝市場有以下幾個鮮明的特點。從宏觀上看，首先在全球化的背景下，在國內勞動力價格上漲與人民幣升值的潛在壓力下，在印度、東南亞等其他勞動力資源豐富的國家的競爭下，中國品牌服裝業的產業核心競爭力受到嚴重衝擊，"比較優勢"已經越發不明顯了。

其次，從國內市場來看，儘管國內服裝市場銷售相當活躍，2005年限額以上批發零售貿易企業衣著類商品零售額達201.82億元，同比增長18.3%。但與此相反的是，國內人均服裝消費遠遠低於供給增速，市場飽和現像已經初現端倪，行業投資回報率逐漸下跌，品牌服裝企業普遍感覺生意不好做了。

從微觀上看，首先產品同質化現象嚴重，營銷手段逐漸失靈。價格戰、廣告戰、各類促銷的邊際效益遞減，消費者在各種營銷手段"轟炸"下，反營銷心理逐漸增強。其次，根據零售學中的"手風琴理論(ACCORDIONTHEORY)"，並結合中國品牌服裝行業的現狀推斷，中國品牌服裝業正處於從百貨店時期向便利店時期的過渡，具體體現在品牌連鎖經營正逐步取代百貨經營，成為市場主流經營方式。

品牌服裝業的業務流程再造

針對國內品牌服裝業產品市場反應緩慢，時尚度不夠、存銷比過大的問題，企業應考慮業務流程再造。

品牌服裝業業務流程再造要以品牌服裝業的業務流程為對象，以市場鍊為紐帶，以顧客價值為標準。把企業內部的上下流程由行政關係轉變為平等的買賣關係、服務關係和契約關係。通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。在這條業務鏈中，每一個流程都有直接的"顧客"。

西班牙Inditex集團下屬的品牌ZARA，已經形成"設計-生產-供應-市場-設計"可循環的業務流程，以IT技術為手段，在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息並彙總到總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。

而無縫式的供應鏈管理使得ZARA的產品可以在48小時內到達世界上任何一個品牌專賣店。 ZARA高速、彈性的業務流程，一方面能對時尚作出最快速、最準確的反應，另一方面可以維持非常低的成本，比如在存貨方面，行業平均水平是在每季度末一般會儲存下個季度出貨量的45%-60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%。

深度分銷下的連鎖經營

隨著中國品牌服裝業的持續發展，在某種程度上已經進入了市場飽和階段，傳統促銷方式的邊際效益在不斷遞減。而且相對於國外服裝品牌深厚的品牌文化和先進的管理方式，中國服裝業要想在市場中立足，應該揚長避短，發揮自己更熟悉中國市場的相對優勢，把目標直指市場終端，打造富有競爭力的渠道管理模式。

打造中國品牌服裝業渠道管理模式的核心就是把深度分銷與連鎖經營相結合，利用快速復制的方式，在渠道的深度、廣度、時間上編織出一張營銷立體網絡。

深度分銷指的是渠道成員職能的轉變，通過變革使企業掌控的渠道深達終端，從而使通路扁平化，全面掌控營銷價值鏈的各個環節，並且把自己的影響滲透至零售網絡，形成通路成本最小、效率最高的分銷通路模式，企業能夠更有效地掌控渠道，使其市場競爭力得到提高。

如果說深度分銷在一個坐標軸上表示為縱軸的話，那麼連鎖經營就為其橫軸。深度分銷可最大限度的提升企業的執行力和控制力，而連鎖經營用流程來實現標準化，用標準化來實現可複制性，可最大限度地把利潤的觸角滲透到終端市場的每一個毛孔裡。

對於營銷立體網絡的管理可以涉及到以下六個層次：對分銷網絡結構的管理、對分銷成員的管理、對分銷推廣的管理、對分銷組織結構的管理、對分銷業務過程的管理，以及對分銷後勤支持的管理。

而在現實中，大多數中國服裝品牌的渠道管理做的遠遠不夠。據統計，國內市場上有70%的專賣店處於不理想的經營狀態。很多服裝企業雖然宣傳自己在國內擁有數千個銷售網點，但其總銷量卻比不上一些國際品牌一兩百個網點的銷售額。

創造品牌服裝業的"藍海戰略"

"藍海戰略"要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從關注競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。

"藍海戰略"的開創是基於價值的創新，而不是技術的突破；是基於對現有市場現實的重新排序和構建，而不是對未來市場的猜想和預測，企業能夠以系統的、可複制的方式去尋求它。

對於大多數中國服裝企業而言，"藍海戰略"的現實意義在於，當中國的品牌服裝業在價格大戰的"紅海"裡殺得人仰馬翻時，我們應該站在"藍海戰略"的角度重新審視中國的品牌服裝業。

中國品牌服裝業應盡可能地避免常規"差異化"戰略下的高成本、高投入與高定價，轉而向以顧客為中心，面向代表潛在需求的買方大眾的整體；不是盲目地滿足市場的需求，而是盡可能地創造新的需求來滿足市場；不是一味地通過細分市場滿足顧客的偏好，而是通過合併細分市場來整合需求。

目前國內的服裝市場基本上存在著三種消費模式：品牌專賣店、大百貨公司品牌專櫃和批發市場。這三種消費場所在面對本市場的消費主力時都存在著缺陷，主要是價值與價格上的衝突：品牌服裝的價值與價格嚴重背離，品牌文化與品牌打造不成正比，很多高昂價格的背後並沒有深刻的品牌文化支撐，而批發市場雖然迎合了消費者的價格要求，但是沒有品質保證。

被稱為品牌服裝業中的"國美"的ITAT的出現，針對以上的市場特點和消費者的心理特點切入市場。它以多國的有名品牌作為基礎，有了品質的保證；由工廠直接供貨，消滅了中間環節，使價格降低，並且以會員制的方法，解決了價格與價值之間的矛盾；以新型大賣場購物環境吸引消費者，節省消費者的購物時間。 ITAT在品牌服裝零售業裡另闢蹊徑，開創了自己的"藍海"。在過去的一年中，在全國開設了68家分店。

做深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業在全球化的競爭下同樣充滿希望

中國ZARA---為什麼中國服裝零售業鮮有SPA？

1、過去和現在：作為一個概念存在的SPA

2002年前後，SPA概念曾經好被國內媒體熱炒了一陣。原因當然有很多，除了比如國內服裝業面臨轉換困難自然什麼藥引子都關心之外，那個UNIQLO(優衣庫)在日本的成長神話所造成的衝擊恐怕不能忽略。眾所周知，SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的縮寫，直譯就是"自有品牌服裝專業零售商"。 SPA廠商通過盡可能減少從原料準備到零售全流程中的不必要的環節，借助SCM供應鏈管理等手法，使其產品和服務比傳統的流通渠道中的零售商和製造商更具有競爭力，更能適應服裝流行週期化和消費者需求的多樣化這樣的市場趨勢。無論是在美國，歐洲還是日本，SPA的成就當然都是很明顯的了：對企業來說，短短十年內成長幾十倍輕鬆愉快；對產業來說，傳統的百貨店為中心的服裝流通渠道為基礎的流通構造大為優化。 SPA既是一種中小服裝企業發展的無比鋒利的戰略武器，又是一種優化產業構造的有效工具。

這麼好的東西，我們當然沒有理由不拿來比劃比劃。的確，3年前就有人做了。只可惜對SPA含義的理解稍微有點出入，於是"SPA就是製造廠家自己開連鎖店賣便宜貨"，就是"大範圍的低價風暴"這樣的認識反而成了主流，並被付諸實施。於是就有了大型的紡織服裝集團投資做男西服SPA之說，就是用自家產的面料，自家加工西裝自家到百貨商場開店賣，與其說是SPA，還不如說是產供銷一條龍更確切一些；因為對比後你就不難發現，如果換成另外一家同樣大小的服裝公司來說，即使自身沒有面料工廠，甚至沒有加工廠，而且不開什麼直營店而改為全部特許加盟制，同樣的"低價風暴"一樣可以實現。言下之意，這樣的SPA，是偽SPA，那麼它所煽起的風暴，當然沒能夠給杭州四季青服裝批發市場裡的熙熙攘攘人群，帶來哪怕一絲感覺得到的涼爽；而杉衫和雅戈爾等傳統巨人們，據說連眼皮都沒有抬一下。

姑且不只論國內吃螃蟹的前輩們的是是非非了。只後來UNIQLO在上海的拙劣表現（相對其在日本市場來說，UNIQLO上海，和江蘇晨風集團的同仁看了千萬不要生氣），就足以使大家對SPA的恐懼眼飛雲散："嘿！沒事！UNIQLO賣的居然比上海七浦路還貴，而且2年多不過開了3家鋪子...."，於是這麼一個結論"SPA在中國不好使"那就相當有說服力了。我的上帝，還好他們不知道UNIQLO在英國的幾十家鋪子已經關的所剩無幾這檔子事情...言而總之，總之言而，反正SPA在眾人的視線中是越去越遠，而服裝業的同仁們又開始了尋求利潤源泉和真理的漫漫征程....

2、將來：成就下一代中國服裝業巨人的溫床的SPA

問題當然到這兒沒完（要不然我還寫這篇文章做啥勞什子...），因為後來又有一個叫做ZARA的SPA在歐洲西班牙起家，居然做到了SPA鼻祖美國GAP三倍的規模，就這麼幾年！如果說UNIQLO和GAP等等都是出身發達國家所以缺乏移植到發展中國家的中國的基礎的話，西班牙可是歐洲的"準發展中國家"啊！打個比方，如果是放在中國的話，一個街道旮旯的個體小店，3年內成長數十倍於雅戈爾的規模，那就是ZARA的故事。試問服裝行業的那家公司，或者鋪子，不想自己也有個這樣的故事呢？

這也是我寫這篇短文的目的：SPA可能成就下一代中國服裝業的巨人，不完全是夢想。

3、中國服裝業的土壤究竟生長的了SPA嗎：沒有品牌的中國服裝業

曾經在中國營銷傳播網上看到這麼一篇文章，大致是講"中國服裝沒有品牌"。私下認為是一篇不可多得的好文章，無論文筆還是可信度。正如文中所說，中國雖為世界上最大的服裝製造國和潛在消費國，但還只是停留在"量"上，要提高到"質"上或者兩者兼優的程度，尚有一段路要走。所以在這個意義上，可以說中國沒有服裝品牌（或者說名牌），不過在這裡絕沒有否定大大小小品牌和設計師的意思，要不中服協年年的百強評比豈不沒了意義？

不過，沒有了品牌的服裝該怎麼處理呢？這應該可以分為製造，還有銷售兩個環節來考慮，當然如果提高到業界高度，也可以說是製造業和流通業，兩種思考方法都可以，分析角度不同而已。當然，也許還應該算上"設計"這麼一個環節，但是考慮到目前階段的設計尚未成為產業或者企業的核心競爭力的重要決定因素，正如大型外貿工廠雖也有若干設計人員和挺大的設計室，但是卻很少說自己設計能力如何如何一樣，我們還是將其併入製造，或者採購環節來考慮更由現實意義。 　

先看看正常狀況下的，也就是有品牌的服裝業應該是什麼樣子，首先，整個市場的產品構成是什麼樣子。就以美國來說吧。根據美國哈佛大學紡織服裝研究中心1992年的從量統計結果，產品分成3個部分：時尚類（只指來自巴黎，米蘭，紐約的高檔時裝成衣）佔整體的28%，時裝-基本類（有一定時尚因素但卻以大量銷售為目標），27%，基本類（大眾日常穿著）45%。換言之，平均起來，美國市場中銷售的每100件服裝中有28件是時尚類（真正的品牌貨，換成中國的情況的話，那就是一百大品牌了吧？），27件是時裝-基本類，餘下45件是基礎類。當時的調查還預測了這麼一個發展趨勢：基本類的服裝所佔的比例會上升，而且會更具有時尚的因素。

這是13年前的數據了，現實怎麼樣了呢？基本上來看是沒說錯。基本類的服裝，一方面比例上升，另一方面，的確是在時尚化，10年前男襯衫千篇一律一色白，放到今天只領型就千變萬化。

既然有品牌的美國服裝業，不做品牌的SPA都大興其道咄咄逼人，那麼沒有品牌的中國服裝業，還是千軍萬馬勇闖獨木橋殺向百貨商店送死加送錢的話，豈不是有些奇怪？我們服裝業人士最大的口癖就是背後議論商場，甚至高檔點的服裝批發城們如何如何苛刻，卻不願意去承認這種扭曲了的供需關係的真正原因其實就在自己。只要這種情況不扭轉，大大小小的服裝品牌就不得不繼續互相搏殺，而消費者，永遠也別想得到什麼什麼"時尚和經濟的時裝"，不管服裝商的廣告和宣傳冊子吹成什麼樣。

所以說，成長不了SPA的不是中國的服裝市場和消費者，而是中國服裝業中仍然占主流的經營思想：服裝=品牌，品牌=百貨商場。

為什麼中國服裝零售業鮮有SPA？

4、誰應該成為SPA：雅戈爾還是中小服裝企業

基本上可以肯定地說，是後者，中小企業，特別是流通環節的服裝企業。當然，如果您的企業就是的話，也不用特別高興，畢竟轉型成功的只是鳳毛麟角，那還是在竭盡全力以後。

大型的服裝企業，特別是大型的服裝製造企業（目前還沒有大型的服裝流通企業）還是去認認真真地算好他們自己的CASH FLOW，在不被越來越精明的大小股東們攆下台的前提下，繼續安定他們在大小百貨商場和MALL還有商業街里那些旗艦店舢板店確保股價不下滑的同時，借助旗下有為又無畏的設計師還有比較寬裕的資金優勢繼續他們的品牌革命為上策；至於SPA，離地越遠越好。其中的奧妙就是，現在的時尚品牌類的市場份額雖然不大，但是放眼將來那卻應該樂觀：那個全球級的營銷大師考特勒不都說了"未來中國的世界級品牌極有可能出現在文化傳媒業和時裝業"，他的話大夥兒一直愛聽，這次也不該例外吧？

如果非要做SPA的話，也不是不可以，這麼幾個兩難的問題先試著思考一下：如果要轉變成為SPA的話，首先就得去除中間環節，首當其衝的是大大小小的中間批發商代理商，這個不太容易：問問雅戈爾杉杉的計劃人員就知道了；然後，還得保證原先的品牌一點都不受影響，這個也比較困難：畢竟對於他們來講，"品牌就是唯一競爭力"，也就是說"除了賣牌子，我什麼也不擅長"，一旦轉型了，那些善於跟商場樓層經理死纏，寫滿是陷阱的代理協議書的營銷精英們就幾無用武之地了...怎麼辦？全部培訓再就業？最後，最頭疼的是，您還得跟百貨商場叫板。什麼進場費，管理費，莫名其妙費？一個子兒甭想！不答應，明天我們全都搬出去，這能成嗎？

玩笑多了點，要說的就是：大型的服裝企業特別內銷的，由於其在固有的服裝營銷渠道中所陷甚深，進行SPA革新反而有想像不到的困難。當然，如果想做的話那總有辦法，不過眼下還是認為他們不捨得放棄既得利益不會去做為好。歷史來看，日本的，美國的當時的上市的服裝大企業，基本上都是這麼一個態度。沒上市的公司，私人公司因為老闆說了算，好一些。

而中小企業要利用SPA發展，在渠道上當然比大型企業有優勢。大型企業是窮得除了錢什麼都沒有，小企業確是富的都想不到自己除錢之外還缺點什麼。鮮明的對比啊！所謂渠道上的優勢，主要是說，中小服裝企業，特別是零售，批發行業的，在固有的渠道比如批發市場渠道，或者自營專賣店渠道中所能獲得的渠道的好處並不多：這也是為什麼一條街上的門店的變化快到街坊治安的老大媽都眼花的根本原因。渠道上基本是一個沒有什麼特別進入障礙的渠道，那麼如果處於其中的中小商戶在中點兒什麼"品牌至上"的毒去進行"批發市場裡的品牌革命"，而不是去從一般顧客的需要出發，盡可能繞過中間環節去直接採購來增加產品多樣性，或者提高庫存流轉率的話，沒有理由認為他們可以成功。

如上所說，中小服裝企業可以憑藉自己在渠道上的優勢（其實是相對劣勢，就是說放棄了損失也不大），借助最初的直接採購，或者直接零售，還有庫存管理自動化這些個最基本的SPA要素，是可以實現最初的向SPA的轉型的。當然，這第一步，也是最難走的一步。這需要就是大企業也鮮有的幾個能力：渠道間的轉換和利用能力，最起碼的產品選別和管理能力，比較高超的管理信息系統構築能力和理念（最初，只理念就足夠），當然，還有最重要的，超前走的勇氣。

中國Zara研究--如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈

如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（上）

公司使用精妙的物流戰略和最新的技術來幫助預測以及滿足季節需求，但是，要使運作恰到好處依然是一門藝術。

對於很多供應鏈，尤其是那些和零售商聯繫緊密的供應鏈，時間佔有統治地位。因為很多企業每年的銷售額出現在短期的季節性的銷售時段。所以在顛峰的銷售時期擁有正確的產品，正確的產品數量，擺在正確的櫃檯上是對供應鏈的計劃和執行的至關重要的考驗。幾乎每個季節都有"熱銷"商品的缺貨現像以及由於一直的銷售困難導致的原來"滯銷"商品減價的情況。

正如負責UPS亞特蘭大地區供應鏈解決方案的市場經理Scott Szwast所說："季節性的銷售就其本質上來講既非好事，但也並非壞事，但它是一個放大器。它放大了異常情況下的供應鍊和正常情況下供應鏈的差異，並且它對於一個漏洞百出的供應鏈來說絕對是一個巨大的災難。"

不管季節銷售的頂峰是在十二月的節假日、學生回校日、夏季戶外居住的日子附近還是有別的什麼重要事件發生，公司都要決定他們什麼時候需要對產品進行備貨以滿足季節性需要並且還要對銷售高峰過後的供應進行管理。這需要對逆向供應鏈約束有深刻的洞察力。

Teradata公司的供應鏈管理主管Ed Dupee提出了三個基本的對季節計劃造成衝擊的約束條件。這些條件是：吞吐能力或者說是公司的物流以及運輸網絡能力、生產的承載能力以及財務和採購的問題，這些條件可能要求一些產品提前就被購買了或者將一些製造能力轉移到國外。一旦做出這樣的決定，當需求發生的時候，一個公司經常會失掉對季節性的需求反應的能力。



"在季節性銷售裡，整個製造柔性的問題具有非常重大的意義。"這句話對於自有品牌尤其正確。他說："對我們的行業和其他行業的巨大的推動力不僅針對需要全球資源的產品，也包括了自有品牌產品。"他又補充說，這樣的產品訂貨週期要長得多是因為需要對他們多加註意以確保質量標準滿足要求，並且公司要能夠滿足社會的需求。 "如果有公司到了Office Depot公司的旗下進行經營，我們希望它是國家級的品牌，或者甚至要更好，而且我們希望確保在工廠裡沒有童工並且衛生問題要形成完善的規則。現在重點是，這樣做訂貨週期就增加了，因為我們沒有一家第三方的工廠擁有這樣的對產品質量的關注所以我們必須自己擁有這樣的能力。"

而且，他說，一旦公司從亞洲採購了產品，"這些產品就是我們的了。我們不能將產品退回到任何工廠或者國內的合作夥伴。"這些產品較好的利潤使得這樣的冒險是值得的，他說，但是雖然Office Depot一直在開發並且引入自己的產品已經五年了，但他說："對於季節性產品的購買我們依然存在很多問題。"

這部分是由於Office Depot沒有引入並持有安全庫存，而是讓存貨經過洛杉機的交叉停泊區進入到倉庫引起的。 "讓那些直接進口的產品恰到好處地抵達，並且確保不用存貨裝滿我們的倉庫，從而騰出有充足的貨架是很困難的事情。"他說。

然而，今年的返校日Office Depot公司四個關鍵的銷售旺季之一，公司預先準備好了庫存。 Reed解釋道："去年，我們使用我們標準的補貨算法來應對返校日，這種算法更像是階段補貨模型，當庫存下降到最低點的時候，軟件就會發出指令，要求另外的一個標準包裝的訂單。我們認為我們的算法是正確的，但是我們被缺貨問題搞得焦頭爛額。當然，我們能夠依靠我們現有的存貨得以喘息。所以今年我們預先訂購了返校日需要的75 ％的貨物。這使得我們的物流以及我們的負載能力和庫存有些緊張了，因為他們沒有很多後備的儲藏倉庫。但是，通過預先將產品準備好，我們能夠補充貨源並且保護我們的現有存貨。既然我們在去年遭受了一次打擊，我們決不能再犯第二次錯誤。"



購買時間

位於紐約的Rubie's Costume公司的Richmond Hill提供了擁有大份額的國外貨源的季節性非常強的公司的另外一個例子。據Joel Reisman，公司的總經理說，Rubie's公司銷售的顛峰是萬聖節以及11月1日左右。他說："一過萬聖節我們就會出國到東方的市場購買產品並且為下一年的銷售做顧客宣傳。"

Reisman說，顧客們在二、三、四月份履行合同，而且他們希望所有的商品在七八月份就已經到了他們的分銷中心了。 "這沒有給我們很多的時間去製造和生產產品。"

為了試著"購買一些時間"，Rubie's已經著手嘗試新的分銷方法了。公司一改前幾年將所有的貨物都放在東海岸的分銷中心的做法，轉而使用Regal Logistics一家位於華盛頓州西雅圖的第三方物流公司的服務，讓這家公司來接收和運送來自於亞洲的貨物。 "這會為我們節省出兩個半星期的寶貴的時間，也會節約我們的金錢。" Reisman說，"以前我們要跨越整個國家將貨物運送到東海岸，再將貨物轉運到我們顧客所在的別的地方，現在我們代之以從西海岸的設施中將貨物運輸到全國的分銷中心。"

在另一項改進計劃中，Rubie's與位於新澤西州麥迪遜的Maersk Logistics公司結成夥伴關係，提高了公司對於"什麼貨物已經準備好發貨以及什麼貨物還在運輸途中"這樣情況的可視性，Reisman.說，Maersk負責處理Rubie's公司貨物從亞洲運送到西海岸，並且已經通過電子數據交換連接到了我們公司的電腦上，而這將允許我們知道我們所有貨物所處的狀態和位置。

坐落在馬里蘭州貝茲維爾的Ritz CAMera公司依靠UPS的供應鏈解決方案安排越洋的運輸以及處理在進口中為他們隨季節波動的進口貨物進行報關服務。 "我們試著通過將國內的供應商在十二月假期要運送的貨物之前就提前進口。"副總裁Bob Elton說。公司的目標是在七月和八月的時候儘早將貨物進口以便在九月運給分銷商店和零售商店。國內的運輸力量在八月和九月將貨物運送到配送中心，並在十月和十一月初送到零售商店。 "我們喜歡將國內的運輸分成三個批次，三分之一在九月份到來，三分之一在十月，而另外的三分之一在十一月，"Elton說，"這就使得產品能夠通暢地運送到配送中心的容量能夠承受的地方，而且不會增加我們商店的庫存，這些商店沒有很多的空間放置存貨。"

UPS在Ritz公司將貨物從配送中心運送到商店的過程中也是關鍵的承運人。 "在我們需求顛峰的季節，如果UPS不進行援助的話，在一天之內我們的倉庫要搬運這麼多的貨物，那簡直就是一個惡夢。" Elton說，"UPS通過將搬運設備的數量從一個增加到三個使得這項任務變得容易了一些。"UPS在下午的一點到四點將使用卡車進行搬運，然後他們在下午七點還會幫我們進行搬運，在我們最繁忙的季節像這樣將產品搬出我們的設施是至關重要的。





如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（中）

擁有快速提昇運送規模的能力，並能有額外的空間和運輸能力是公司向第三方物流求助管理季節波動的關鍵因素。 "必須通過公司分銷系統的季節性的產品流量經常會超出公司自己能夠處理的範圍，" Brian Piern說，他是Schneider Logistics公司產品開發的主管，他說："我們有能力幫助他們處理那樣的情況，並且我們能夠在不使得他們正常的分銷渠道混亂的渠道下處理這些事情。"

談到運輸，即使是和幾個核心承運人有密切合作關係的公司在需求顛峰的季節要獲得及時運輸貨物的足夠的能力也會有困難，Piern.說。這時候施奈德公司就會求助於它的10000個承運商和貨運代理人。 "許多公司都要求主要的運輸公司僅僅給以物流線路的指導，所以他們可能不會將大份額的運輸量交給服務提供商。"

施耐德公司的另外一個解決方案就是使用鐵路事先將產品運送到市場並且暫時儲存起來，等需要的時候再拿出來用。

技術也能對這個難題的解決提供幫助，Dan Sobbott說。他是波士頓市SLIM Technologies公司的總經理，這家公司專注於開發網絡優化軟件。 "我們的顧客中很大一部分都為他們正常的季節性需求而設計他們的運輸網絡，因為這可以確保他們的資產能夠得到有效的利用。"他說，"他們然後使用我們的工具分析顛峰時期的能力要求。"SLIM工具能夠幫助公司確定使用什麼樣的第三方，他們需要多少的儲存空間以及將不同的產品儲存在哪裡比較好。

第三方物流經常通過在具有相反的季節週期的公司之間共享資源而滿足公司的季節性銷售波動和為顧客帶來更低的成本。

Chris Davy位於佛羅里達州普蘭塔尋市的DHL公司的銷售和市場營銷的主管，他說，DHL的解決方案就是利用這種方法為眾多顧客服務的。舉例來說，大批的在第四季度達到頂峰的線上零售的B2C的顧客可以和數量少一些的在夏季以及返校日有產品季節需求的B2B的零售商進行互補。這些顧客可以共享DHL俄亥俄州威爾明頓市的網絡中心的空間。因為所有的工人都是DHL的僱員，所以他們能夠容易地在兩類顧客之間進行協調，Davy說。 "如果我們需要的話，我們也能夠從按照操作類型工作的員工中抽出數千名的員工。"他補充說，"這兩類顧客所使用的空間也有彈性。在第四個季度，第一類的顧客會佔用120,00到140,000平方英尺的空間，但是過了半個夏季空間使用量就會萎縮。而這時第二類顧客的繁忙季節又開始了。"

第三方物流幫助公司處理季節性需求的另外一種方式是提供差異化延遲或者延遲服務。 Jared Schreiber是Teradata公司高級供應鏈顧問，他說："由於在西海岸很多港口變得越來越擁擠並且海外供應商的供貨期不斷延長，延遲能力對於想成為供貨期短的供應商就有了非常重大的價值。"公司要在以低成本獲得產品但供貨期長和縮短供貨期但是勞動成本增加這兩個方面作出權衡。 "隨著能力限制的加大，這將會變得更加重要。"Schreiber說。

Paul Dittman是田納西州立大學供應鏈系的一員，他以前是Whirlpool公司供應鏈的管理人員，他著重強調了這個觀點。 "在季節性銷售裡，整個製造柔性的問題具有非常重大的意義，尤其是像我們所看到的，大量的生產都被外包了出去。"如果你正在同時處理季節性的需求和外包，那麼試著讓供給和需求相匹配幾乎是不可能的。在供應鏈中實施差異化延遲可能要在倉庫裡進行，這才能允許公司對他們事先所不能預測的變化進行更好的反應。

庫存戰略

但是，事先為季節性需求準備好庫存是現在公司最頻繁使用的戰略。舉例來說，Godiva Chocolate公司百分之六十的銷售額都在十月份和情人節之間。為了滿足需求，它早在七月份就開始製造並且持有它的精製的巧克力。 "經過很多年沒有能力解決這個問題，我們最後終於抓到了要害，知道了一般在八月到十二月我們的季節性的需求會超過我們的製造能力。"預測經理Karen Jensen說，"我們的銷售曲線有這個很大的峰值，但是你不能讓生產曲線也有這個峰值，生產需求要平緩得多才行。"

Godiva使用位於麻薩諸塞州貝爾蒙特市的Smart Software公司開發的SmartForecasts軟件為11個顧客群體做需求計劃，這個方法已經將預測的準確性從百分之五十提升到了百分之八十據Jensen說"可能是我們所能獲得的最好的預測了。"除了軟件的統計能力，Jensen說軟件對流程的影響可能更重要。她說："以前是我們的市場部門在進行預測，他們只要把預測數據搞出來以後就再也不會重新審視這些數據了。SmartForecasts的整個執行過程已經建立起了一整套程序。我並不是再說我們的預測是世界上最好的，但是我們真正有的是將注意力集中到預測上的人。他們花費百分之百的時間再預測上，並且真正關注這些數據，我想這是最關鍵的。"

可靠的預測

位於愛荷華州的Wells牛奶廠是藍兔子冰淇淋、Bomb Pop以及其他冰淇淋飾品的製造商，在一月份公司就開始儲備產品以滿足它夏季需求的激增。 "我們在五月份就將每件事情都安排得相當好了"公司的需求計劃主管Scott Roy說，"在那之後，我們竭盡所能進行補貨和發貨。"

事先進行庫存的產品需要有一個可靠的預測流程，他說，"因為在那個季節之前，你是在把你的資金變成存貨。"Wells使用一個位於芝加哥的John Galt公司的預測解決方案，"我們實在有必要在九月和十月份為來年做一個很好的預測，"Roy說，"我們將在進入這一年後做一些修正，但是我們必須對我們的供應商做很多的承諾，而且我們需要數據做支持。"

Roy喜歡John Galt公司解決方案的彈性，這個方案允許用戶定義預測的周期。 "我們以13週為一個預測週期，"他說。因為Wells基本上是將貨物銷售給大賣場，他解釋道，一滿貨車容量的訂單可能在第一周就來，而在第二周和第三周可能沒有訂單，而且第四周又有一滿貨車容量的訂單到來。 "很多應用軟件會將這些看成是需求的隨機的波峰，"他說，但是因為Wells能夠看到13週這麼長的時間，所以它能看到需求的模式。 "這套軟件對於擴展或者縮小你的預測提供很大的彈性。他說："但是很多系統，只要你對其進行了初始設置，你就只能用同樣的方式一遍一遍地使用它了。 "

並不是所有的公司都能儲存貨物，但是它們依靠生產和分銷能力的擴大來滿足季節性需求，一個例子是坐落在麻薩諸塞州林恩市的老鄰居食品公司，這家公司生產凍肉腸、熱狗以及野餐臘腸。 "我們在夏季產品的需求量是其他九個月產品需求量的總和，"公司管理信息系統主管Pter Katsos說。因為老鄰居食品公司不儲存產品，它必須生產更多容易腐爛的產品以滿足需求。公司使用亞特蘭大Ross系統公司的軟件進行預測和物料計劃。 Katsos說："我們必須確保我們購入足夠的諸如豬肉和牛肉這樣的原材料。我們還需要包裝材料。我們從Cryovac這樣的大公司買了很多薄膜和塑料，而且他們需要8到12週的提前期。"





如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（下）

庫存智能

不管公司是採用囤積存貨還是提高生產能力的方式來滿足季節性需求，搞清楚要計劃多少的庫存以及將這些庫存放置在哪裡是非常重要的。 "過多地買進季節性商品將會減少利潤。"坐落於加利福尼亞州紅木海岸的Oracle/Retek公司零售銷售規劃戰略的主管Linda Baker說，"當顧客宣判季節性產品已經死亡了以後，你對此是束手無策的。接下來，你根本不知道這些產品的價格會降到多少。"

為了解決這個問題，一些行業中作為領頭羊的公司正試著抓住早期的信號然後對余下的月份進行預測。這樣早的偵測和反應是預測的"聖杯"，位於馬里蘭州洛克維爾的軟件開發公司Manugistics的零售副總裁Jerry Blanford說，"大多數公司僅僅是根據風格、顏色等盲目地預測什麼需求將會旺盛，並且希望他們猜對了"他說，"但是在季節的早期，到底怎樣你才能將粉色和藍色挑選出來，並且預見到粉色一定流行？如果你已經準備了生產空間、時間和原材料，然後你就可以回來說，'好了，把那些材料都弄成粉色的'，這就是很多零售商試圖做的事情。"

零售商在一段時間以來一直採用這種戰略進行工作，最近有些零售商選擇了實施Manugistics公司的程序套件來支持這項行動的進行。 "他們的整個戰略是要能迅速地將產品送到商店，弄清楚要銷售什麼東西並且將供貨期從九個月縮短到十二週。"Blanford說。

關鍵是有足夠的存貨可視性和能夠幫助他們快速和製造商進行溝通的協調工具，Blanford說："擁有和運輸相配合的補給和分配系統以及對貨物能進行國際追踪的能力把這些能力整合起來，這是一個非常非常有價值的命題。"

Teradata公司一個重要的零售商顧客也採用類似的方式與它的一個大的服飾生產商進行合作，Dupee說："如果他們在夏季通過一個特殊的配送中心計劃銷售10，000條短褲，他們不會預先準備好10，000條。他們僅僅預先準備4個星期的存貨然後根據實際的銷售記錄在銷售期內進行補貨。"

"在前三個星期我們的系統就對實際的銷售進行了反應，" Dupee說，"這允許公司對不可預測的諸如天氣這樣的因素可以應對。如果天氣更冷或者更熱，他們也可以應付自如。"

Baker說，這個領域的另外一項進展是"關鍵商品計劃"。這種方法正引起服裝行業的興趣。這個想法是對概念進行預測而不是針對具體的商品，她解釋道。這種方法允許你在非常緊張的情況下對每星期的庫存水平進行管理，同時對每個季節大的變動進行保護。 Retek的產品就支持這種類型的關鍵產品計劃

區域差異

根據地理學以及人口統計學的差異性以及當地的規定對季節性需求進行預測是非常複雜的。並不是全國所有的學校都在同一個時間開學，舉例來說，複雜程度不斷增加的需求計劃和預測軟件正通過提供更大程度的計劃彈性和粒度更細的信息幫助公司處理這樣的問題。

"在不同的地區管理不同季節性需求的能力再也不可能通過手工來獲得了。影響銷售的變量如此之多，"位於賓夕法尼亞州匹茲堡市開發存貨優化及預測軟件的SmartOps公司的首席執行官Sridhar Tayur這麼說。需要一種技術幫助公司在計劃和快速對新信息做出反應中考慮不確定性。所有的這些問題都在SmartOps公司的多階段庫存計劃優化（MIPO）解決方案中得到了解決。 "MIPO"通過對粒度、特異性、適應性的考慮來滿足這些需求，Tayur說。 "我們通過觀察以前的計劃和以前實際發生的情況，蒐集典型的不確定性，並將這些不確定性植入到我們對未來的計劃中。通過了解不同的地區有不同的確定性，也有不同的季節性的特性，我們能夠根據區域的不同、時間的不同以及產品的不同提供答案。而且，他說，因為應用軟件完全是自動的以及集成的，每月更新的實際的銷售額能夠被用來以最能適應變化的方式重新排列計劃。"

後勤供給也強調了數據粒度的重要性。 Karin Bursa是位於亞特蘭大市的一家公司分管市場營銷的副總，這家公司的航海者軟件能夠對"除了要針對具體的商品或者一組商品考慮季節性需求的模式，我們還要從地理上或者通過分銷的渠道進行分解以更加貼近現實地從多個角度分析需求模式。航海家軟件的計劃引擎也能夠為一組產品中的一個應用生命週期曲線。這使得用戶對於買進賣出有更好的可視性，意味著能夠知道需要多少的產品才能夠供應零售商所有的倉庫。"

儘管技術非常地好，但是，當將技術應用到季節性預測中，依然還有一些藝術性存在。 "預測中有科學性存在，但是也需要研究和直覺，" Office Depot公司的Reed說，"我們試圖更加一種事實，但是我哭們也必須考慮直覺。"

Manugistics公司的Blanford說："這是一門藝術。但是你必須在對待藝術的時候運用科學和數學，否則你就會失敗。"

附：

四個簡單的方法以應對季節性需求

Paul Dittman是Whirlpool公司負責供應鏈的前副總裁，而且他現在是位於諾克斯維爾市田納西州立大學供應鏈管理系的成員，提供了能夠幫助公司應對季節性需求的供應鏈管理辦法。

1、保持簡單。 "被季節性需求所影響的公司應該將他們的庫存單元合理化，保證他們的產品線不要太過複雜。"Dittman說。既然大多數的公司都必須事先建立庫存以滿足季節性的銷售峰值，那麼持有更少的庫存單元能夠減少預測的誤差，他解釋道。但是大多數公司"不能進行思考"是一個問題。他們沒有意識到他們讓庫存單元增加嚴重地影響了他們的精確預測的能力。

2、清空存貨並減少庫存。 Dittman說："一旦季節性銷售接近尾聲，對產品進行清倉處理是非常重要的。要做任何能做的事情避免將存貨帶入下一期的銷售，因為這一期的投資要當期就要獲得收益。如果當期的產品沒有賣掉，這些產品佔用的資金你就不能收回，就不能利用這些資金買更好的材料為下一期的銷售做準備。"

3、首先購買核心的庫存。 "假設你必須事先準備一些庫存而且你知道預測非常不准確的話，將注意力放在核心商品上是非常有意義的。許多公司認為，他們必須為季節性銷售準備三個月的庫存，所以他們就為每種商品都配備三個月的庫存，導致了大量資金的佔用。一個更好的策略是對於需求旺盛的商品所佔的儲備份額更大，而需求量小的商品則儲備的份額也相對較小。"

4．採用標準件設計。 "柔性問題在於當你看到預測有錯誤時，也就是或者是比預期得高，或者比預期的低，你能多快地做出反應。你能多快地將你的生產運作啟動或者停止，或者轉移生產方向。很多時候這樣的問題要追溯到產品設計，設計越簡單，公司越能快速地進行反應。"

中國ZARA研究院---ZARA的節奏：ZARA的供應鏈管理

ZARA的節奏
五個手指觸摸工廠的生產，同時另五個手指感知消費者的需求，ZARA憑藉獨特的供應鏈管理模式來到了世界服裝舞台中央
本刊特約記者高蓓

26歲的伊薩貝爾小姐意識到，又一次重磅出擊的時機到了。
伊薩貝爾是西班牙著名時裝品牌ZARA女裝部產品市場專家，上午她接到La Coruña（公司總部所在地）一家專賣店的經理奧爾加小姐打來的專線電話，說今天剛上架的黃卡其布襯衣在幾個小時內全部賣光，而且還有很多人想買卻沒貨了。

這正是伊薩貝爾等待的結果。前一天晚上，她決定將一批共2800件黃卡其布襯衣分送到經過挑選的ZARA在國內外的507家店鋪中，進行"市場試水"。她撥通了公司在西班牙南部塞維利亞的幾家分店的電話，得到的回答是相同的：那批襯衣被搶購一空。

伊薩貝爾放下電話，抬頭瞥見一位同事身上赫然穿著今天剛投向市場的黃卡其布襯衣。 "這是個非常好的信號，因為這裡的職員對時裝的要求都異常苛刻。"伊薩貝爾說。接踵而來的各地專賣店的電話報告都顯示出市場積極的反應。伊薩貝爾馬上啟動程序，讓車間開始大批量生產，幾天之內ZARA在歐、亞、美三大洲的連鎖店裡都將出現這種黃卡其布襯衣。

對消費者需求快速而準確的反應能力使得ZARA能夠在紐約、巴黎、倫敦、東京等國際大都市的最繁華、最高檔的商業區里以相對較低的價格出售全球最新流行的服飾。

這個總部設在西班牙西北部一個不知名的小城市La Coruña、很少打廣告的企業，卻創造了服裝業的一個輝煌奇蹟。

它的創始人奧爾特加在20世紀60年代以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當於30歐元）開了一家服裝小店，這就是今天ZARA的母公司Inditex集團的原型，該集團公司2001年市值達到120億歐元，超過了Benetton，The Limited和Next。

2003年的銷售額為45.99億歐元，純利潤為4.46億歐元，利潤率為9.7％。到2003年底，在48個國家和地區共擁有1922家連鎖店，有39760名僱員。而老闆奧爾特加也一躍成了西班牙的首富。

這個曾經很小的公司是如何在這個充滿激烈競爭的行業中創造出如此耀眼的成績？難道它發現了它的競爭對手，像Gap、H&M、Benetton等都忽視了的、具有特殊魔力的經營之道嗎？

ZARA是集團中最大的一個品牌，其銷售額佔集團總額的76％，它的經營特色最好地詮釋了集團的特徵。

三位一體的空間
幾乎所有ZARA的產品都由公司自行設計。 2001年，ZARA擁有260人的"商務團隊"，這包括三類職員：設計師、市場專家和"進貨專員"，其中約100人是設計師，平均年齡為26歲。 "商務團隊"每年一共要設計出4萬件衣服，最終25％會被投入生產。這個團隊力圖營造一種學院式的氣氛：這裡沒有首席設計師，這裡的設計靈感可以來源於世界任何地方的任何場合，如交易會、舞會、街道行人或者雜誌，而且還有每個零售店的反饋消息。
在ZARA總部那棟洋溢著現代氣息的大樓裡，女裝部、男裝部和童裝部都分別擁有一個屬於自己的寬敞透亮的開放空間。在每個部門的空間裡，一般分為三個區域：左邊是設計師們的天地，中間是"市場專家"，而右邊則是"進貨專家"（進貨和生產的規劃者）的辦公區。大廳正中央有幾張大圓桌以供臨時召開會議用。整個一面牆都是透亮的大落地窗，可以從這裡俯瞰窗外宜人的景色。

設計師首先手繪出設計草圖，然後和其他設計師、"市場專家"以及"進貨專家"一起就草圖進行討論，這個步驟是為了讓所有產品都能在總體上保持"ZARA風格"。達成共識後，設計師將使用電腦軟件畫出準確的圖，同時對設計方案進行修改、完善和細化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等等。這時的關鍵是由"商務團隊"決定是否將這個新的設計投入生產。如果確認要投產，就將首先生產出一件樣品。在每個大廳的角落裡都設有一間樣品製作室，製作中如有問題或疑問可以直接找到設計師詢問，得到現場解決。

"市場專家"由經驗豐富的職員擔任，而且往往他們本身就當過連鎖店的經理。他們一般要負責同一國家或地區的幾家連鎖店的市場和銷售。經驗告訴他們要和各個分店經理保持良好的私人關係，所以他們之間會有頻繁聯繫，尤其是通過電話聊銷售、聊產品、聊訂單、聊顧客和其他事情。為了方便聯繫，公司給所有分店的經理配備了特殊的數碼專線通話裝置，以便隨時和總部交換準確的市場消息。

"進貨專家"同樣是經驗豐富的老職員，他們負責規劃訂單的整個完成過程。首先考慮是要外購原材料還是自己生產，其次要監控倉庫的庫存量，要把生產任務派到各個工廠或者外包給第三方，還要監視產品在市場上是供大於求還是供不應求。

當然，具體生產什麼，何時生產和生產多少，這些都將由"商務團隊"共同決定。
和他們的競爭對手一樣，設計師們會提前設計下個季節的時裝款式。但不一樣的是，在當前季節裡，ZARA的設計師們也會不斷推出人們正在需要的時尚。一個典型的例子是，2001年6月，麥當娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，人們就在當地的ZARA店裡看到了麥當娜在演唱會上穿的衣服，於是西班牙大街上掀起了一股麥當娜時裝熱。

龐大的供應商群
ZARA 50％的產品是自己生產的，這個比例高於它的很多競爭對手。 ZARA在西班牙擁有22家工廠，其中18家位於La Coruña地區及其附近。另外50％的產品來自400家供應商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對ZARA的訂單做出反應，尤其是異常時尚的款式。

而剩下的30％則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂"基礎型"產品或者當地有明顯優勢的產品。由於ZARA的訂單量大而穩定，所以是所有供應商喜愛的客戶。

是自己生產還是向供應商購買，這由"進貨專家"決定。而他做出判斷的依據是投放產品的時間要求、專業技術要求以及"性價比"。往往這樣的決定是要經過深思熟慮的，因為面對瞬息萬變的市場，可能一個決策的錯誤就將錯過最好的時機，風險相當大。

ZARA自產產品40％的原料布來自於集團公司擁有的Comditel廠(該廠90％的銷售額來源於ZARA)。而這些原料布有一半是沒有染過的，這是為了能在一個季節當中隨時應對市場對顏色的需求變化。正是為了在印染方面掌握時間的主動，ZARA還和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作關係（該公司產量的20％專供ZARA）。而剩下的60％的原料布來自260家供應商，沒有任何一家超過ZARA所需總量的4％，這是為了避免對某一家供應商的過度依賴，也為了這些廠能更快地回應ZARA的訂單。

購買來的織物將由機器自動裁剪。一個典型的工廠有3－4台自動裁剪機，長長的桌子上整齊地堆放著30－50層布料，最上面是一張白紙。要裁剪的樣式由技術員用CAD軟件設計好，系統自動將布料浪費降低到最小，技術員檢查無誤後，機器把圖紙畫在那張白紙上。再一次人工檢查後，機器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進乾淨的塑料袋，並把相應的圖紙放在最上面以便區分。這是一項耗時耗力的工作，因為很容易出錯。

ZARA將所有的縫製活兒外包。這些承包商從ZARA的工廠裡把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鍊等用卡車運到自己的廠裡。 ZARA和500家位於La Coruña地區的承包商密切合作，他們中大多數只為ZARA一家幹活。 ZARA密切關注這些承包商的運作，以確保產品質量。 ZARA認為，把縫製等勞動密集型的生產工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調整生產規模。

承包商把縫製好的產品運回到ZARA工廠裡，這裡的工人會在熨燙時對每件服裝仔細檢驗。完工後的成衣被貼上標籤裝進塑料袋，而標籤上已經打上了不同地區不同貨幣情況下的價格。包裝好的產品將被直接運到物流中心，而在其他供應商那裡購得的成衣也將被送往物流中心，ZARA通過抽樣檢查來控制這些產品的質量。

時尚即品牌
ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網絡。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。後兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方採用。

每個連鎖店的具體設址都是經過反复論證後確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。儘管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬鬆愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。

而每個零售店的陳設、家具、櫥窗都是由位於La Coruña的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支"飛行隊"，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的佈置。而開張後，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。 ZARA的財政主管席爾瓦解釋說："我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心。"
位置、交通和店裡的佈置對於ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用於廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。

ZARA認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。

ZARA的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的T型台上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那麼有名的人，各種職業的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。 ZARA的市場專家迪亞斯說："我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告"。

ZARA非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說："我們的顧客需要到店裡來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什麼沒有在網上過多提前發布我們產品的原因。

一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經理負責，而女裝部的銷售額一般佔全店的60％，女裝部部門經理也往往是該店的經理。 ZARA重視對銷售人員的培訓和僱員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決於整個店的銷售業績，這就鼓勵職員加強內部合作。

ZARA在一個季節中要給顧客提供品種豐富、經常更換的最最流行新品。迪亞斯說："我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。"店裡衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。

ZARA執行永遠"缺貨"的策略。對於同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養成見到喜歡的就趕快掏錢的習慣。一天營業下來，經常可見的景像是貨價上已經空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設計出來的款式。

掌控"最後一公里"
2003年以前，所有ZARA的產品都經由位於La Coruña的物流中心處理。在這個共5層樓、面積達50萬平方米的中心裡，裝備著最先進的系統，使得任何一批貨品在8小時之內一定能被分運上路。這裡有1200名工人，每週工作4天，每天工作的班次多少則依據貨品的數量來安排。 2003年，位於西班牙首都馬德里東北薩拉戈薩市的ZARA第二個物流中心竣工了，這個耗資1億歐元的中心面積為12.3萬平方米，每小時的配送能力為8萬件服裝。這裡是鐵路和公路樞紐，離國際機場也很近，便利的交通是ZARA選址的主要原因。

除了這兩個物流中心，ZARA還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個相對較小的配送中心，來應對南半球與歐洲相反的季節和遙遠的路途。有意思的是，開始時ZARA認為，南半球的季節比歐洲要晚，所以可以把歐洲市場上銷售的產品直接運到南美洲來賣，可是沒想到巴西人、阿根廷人同樣願意穿最新的時尚，而不是"上個夏季"的流行樣式。因此，向南半球的擴張迫使ZARA每年要設計的時裝種類又進一步增加。

零售店每週兩次下訂單，兩次接收新到的貨品。訂單必須在事先規定的時間之前發出：在西班牙和南歐的分店必須在周三下午2點之前和周六下午6點之前下單，而其他地方必須在周二下午3點和周五下午6點發訂單。如果錯過了時間，就只能等到下次下單的時間了。 "我們對時間界限非常嚴格，訂單必須準時。"迪亞斯說

產品的3/4由貨運承包商從配送中心直接用車身寫著"ZARA"字樣的卡車運往歐洲的各個連鎖店。這些卡車嚴格按照固定的時刻表運行，這樣可以節省運費。例如，一輛卡車週二早上6：00從La Coruña配送中心出發，將一批貨送到位於荷蘭的一家ZARA連鎖店，到達目的地卸完貨後可以直接到鹿特丹碼頭去接收一批從亞洲運來的外包生產的產品。

距離西班牙本土較遠的連鎖店商品主要靠空運。對於ZARA第一個配送中心La Coruña，附近有兩個機場：La Coruña機場（10公里遠）和另一個更大的聖地亞哥機場（70公里遠）。對於第二個配送中心薩拉戈薩，附近有薩拉戈薩機場和馬德里機場。一般來說，貨物從配送中心在24小時內運到歐洲各分店，在48小時之內運到美國，在48－72小時之內運到日本。速度顯然是壓倒一切的，正如ZARA的一個高級經理說的那樣："對於我們來說，距離已經不用公里數來計算，而是用時間來計算。

舉個例子來說，一批要運往日本的貨物上午到了La Coruña配送中心，在幾個小時之內將由卡車送到聖地亞哥機場，然後從聖地亞哥取道馬德里，第二天到達大阪，在第三天由第三方貨運承包商從機場運到ZARA的連鎖店。貨物從卡車卸下後就可以直接上貨架了，因為價格和商標都早已貼好了。

由於運輸成本不同，各地連鎖店的價格會有區別。一般來說，在北歐的價格要比西班牙高出40%，而在歐洲其它地區要比國內高出10%，在美洲價格要高出70%，在日本價格則要高出100%。

在國外較高的價格也使ZARA的定位有所改變。正如ZARA的一位高層人員指出，在西班牙，80%的人可以買得起ZARA的商品。但在墨西哥顧客群就要窄得多，這有文化原因、信息原因，更有經濟原因：墨西哥的人平均年收入是3000美元，而在西班牙是14000美元。

所以ZARA在墨西哥定位的顧客群是中上階層，這個階層的人經常在歐洲、紐約或邁阿密購物，他們懂得時尚，墨西哥的目標人群大約在1400萬人左右，相對於在西班牙的3500－3600萬人來說，雖然少一些，也足夠值得在那裡設一個連鎖商店網絡了。墨西哥總人口1億人，而西班牙總人口數為4000萬人。

由於定位的不同，也直接影響到ZARA在這些地方的分店的形象設計的不同。例如在南美洲，ZARA分店就被佈置成高檔商店，商品的展示也顯現出其高檔，並強調"歐洲生產"，所以有一項抽樣問卷調查顯示，那些自稱ZARA是他們最喜愛品牌的年輕人中一般都認為那是一個法國品牌。

大部分商品在店裡陳列的時間不會超過兩週。 ZARA為了避免供過於求的危險，總是在季節開始之初投入很小的產量，然後在季節中間快速地應對訂單和新出現的流行趨勢。服裝行業的普遍做法是在季節開始之前，將預計銷售量的45％到60％投入供應鏈，作為"預先儲備"，而ZARA的這個數據是15％到20％。等到季節真正開始了，ZARA才根據市場的最新變化追加產量，這部分的產量要佔總量的40％到50％，而其他服裝企業這項數據有的是零，而最多的也不超過20％。

這樣做的結果就是促使ZARA的供應鏈要有更快的反應能力、更準確的市場預見和更可靠的市場信息。
那些在店裡放了兩三個禮拜還沒有賣出去的商品一般會被清理出來，運往同一個國家的其他分店或者被送返西班牙。 "我們盡量把這個比例控制在10％之內。"席爾瓦說。事實上，只有很少一部分的商品會被送回到西班牙，因為每種款式本來進貨量就很少，而且一旦賣光就可能再也不進同樣的貨，所有這些都促使消費者果斷地做出購買決定，因為稍一遲疑，可能心儀的服裝就賣完了，而且可能不會再有了。

ZARA對同一款式進貨量比競爭對手要少，換季時要打折出售的商品自然也要少。服裝行業一般只能將產品的60％到70％出售，而ZARA卻成功地讓這個比例上升到85％。

ZARA的明天
ZARA正在以飛快的速度成長和向世界擴張。 2001年，這家公司幾乎以平均每週開一家連鎖店的速度擴大，2003年一年就在世界各地新開了95家分店，使總數達到626家，其中65％的銷售店在西班牙國外。到2003年底，銷售店面的總面積達68.6萬平方米，每平方米的平均銷售額是5192歐元。 2004年5月，ZARA在香港開設連鎖店，這是Inditex集團公司在亞太地區的第18家分店，也標誌著該集團在歐洲、美洲、亞洲、非洲四大洲50個國家擁有了2000家零售店。

2004年7月12日，在馬德里召開的"西班牙著名商標論壇"上，Inditex的創始人和總裁奧爾特加被任命為"西班牙品牌"的名譽大使。這個榮譽再次顯示了ZARA以及它的母公司的成功和實力，ZARA的明天應該比今天更輝煌。 "ZARA現象"給人們提供了很多好的經驗和啟發，但也有值得思考的地方。

在ZARA遍布全球的連鎖店中，只有很小的一部分是通過合資和特約經銷的方法經營的。可這兩種方式是服裝行業越來越多采用的經營模式，因為它們能讓分店更好地適應當地的情況、保證財務安全、降低風險，並且可以省去總公司的很多精力。

在連鎖店的經營理念上不斷創新的Benetton公司就有成功的嘗試：該公司在2001年在120個國家設立了近6500家特約經銷店，總公司不直接擁有這些店。那麼，隨著ZARA進一步擴大規模，是否也要更多地採取像它的競爭對手Benetton那樣的模式呢？可是這種特約經銷店的增多，以及其它的變化是否會影響到ZARA總公司一直以來都牢牢控制在自己手中的供應鏈呢？

而這個供應鏈一直都是ZARA制勝於對手的殺手鐧，一旦發生變化是否會直接削弱公司的實力？但是如果不做任何改變，仍然由總公司控制幾乎所有的連鎖店、所有的供應鏈，那麼當ZARA在全球發展到有1000家、2000家連鎖店的時候，現在非常成功的模式還會同樣地奏效嗎？所有這些繁多的分店還能從容地和著當地市場的節拍，優雅地展現曼妙舞姿嗎？

幾個主要競爭對手的銷售額為：(億歐元)
　 2003 2002
GAP 134.75 136
H&M 61.95 58
INDITEX 45.99 39.75

純利潤（億歐元）
　 2003 2002
GAP 8.73 4.47
H&M 6.99 6.18
INDITEX 4.47 4.38

連鎖店的數量
2003 2002
GAP 3022 3117
H&M 945 844
INDITEX 1922 1558

分佈的國家數量
2003 2002
GAP 6 6
H&M 18 14
INDITEX 48 44

利潤佔銷售額的比例
2003 2002 2001 2000 1999
GAP 6，48% 3，51%
H&M 11，28% 10，66%
INDITEX 9，72% 11，02% 10，46% 9，90% 10，07%

備忘錄
ZARA哲學：以可承受的價格提供時尚
奧爾特加13歲時就開始為一個襯衣生產商當送貨員，後來他自己開了一個做睡衣的裁縫鋪。 1963年，他還只有二十多歲，就在La Coruña市開了一個服裝生產廠，專門生產女式睡衣，產品直接賣給服裝批發商。 1975年，一個德國客戶臨時取消了一筆大訂單，為了能把已經照單生產出來的睡衣處理掉，奧爾特加在這個小城開了第一家ZARA零售店，正是這次偶然的經歷，奧爾特加意識到生產和市場"聯姻"的重要性。

在日後的發展過程中，這種"聯姻"一直都是公司遵循的黃金定律。正如Inditex市場營銷高級職員迪亞斯在2001年強調的："對於我們來說，往往是用五個手指觸摸工廠的生產情況，而同時，另五個手指卻在感知消費者的需求"。

從1979年的6家連鎖店開始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都開設了分店。第一家國外分店是1988年出現在葡萄牙的ZARA零售店，緊接著紐約、巴黎的分店開張。真正向海外的大規模擴張是在90年代，該集團公司打進了歐、亞、美洲的29個國家。

在向國外擴張的同時，Inditex致力於發展更多的品牌系列以便滿足不同目標顧客群的需求。公司在1991年引進了Pull&Bear，提供男士休閒服，同年推出的Massimo Dutti，是集團中處於高端價位的男士正裝，與同等競爭對手相比，價格還是有優勢。 1995年在上述兩品牌中加入女裝；1998年推出Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝；1999年，公司收購Stradivarius，進一步加強了對年輕女士需求的滿足。 2001年，集團又增加Oysho品牌，主要經營內衣、化妝品、配飾和運動用品。

這六個品牌都獨立經營，有各自獨立的零售店、採購渠道、倉儲和配送體系、分包和組織結構。儘管這些品牌只在法律、財務等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行"以可承受的價格提供時尚"的宗旨，都強調精良的品質，並在採購、生產和配送等方面採用類似的管理模式，都重視零售店在整個產銷過程中的重要作用以便以最快的速度回應市場需求。

CIO必須專注於商業流程 由IT啟動流程改造才是最高竿

中興電工資訊中心處長賴晃宇主動跨部門整合，打造節能系統，幫公司創造更大業績

CIO Talk─中興電工資訊中心處長 賴晃宇



學經歷：臺北科技大學商業自動化與管理研究所畢業。曾於東森寬頻電信和威寶電信擔任資訊部經理，負責過資料倉儲、電信實體網路管理、防詐欺系統的建置與維運。後至宏碁擔任業務職，整合產品服務對企業推廣，也曾在智融集團創新部門，負責新創產業資訊平臺的研發與行銷策略。兩年前進入中興電工，任資訊中心處長

你看過電費帳單，但你知道臺電公司如何計算出企業每個月要繳的電費總金額嗎？中興電工資訊中心處長賴晃宇為了清楚臺電計算公式，特別指派專人研究電費計價公式和名詞定義，而且還找臺電公司人員來講解。

賴晃宇徹底研究電費計價公式的目的，不只是為了省錢，而且還要幫中興電工賺更多的錢。他率領中興電工的資訊部門，進行跨部門整合，打造全新的節能系統，讓中興電工的業務部門創造出更大的業績。

中興電工是臺灣重電產業的領導企業，從民國五十幾年就開始投入空調產品的市場，也承包很多大型供電、空調系統工程，舉凡桃園中正機場、高雄小港機場、板南線捷運、臺北市政府等都是中興電工的客戶。此外，中興電工很早就開始發展能源技術，全臺灣所有風力發電設備都是由中興電工所打造。對於電力、能源和空調系統的技術，中興電工都非常擅長。

去年中，中興電工的業務部門為了抓住節能省電的風潮，向公司提議開發一套節能系統來爭取客戶。因為需要IT支援開發新系統，這張需求申請書出現在賴晃宇的桌上。

一般資訊部門的作業習慣是，由使用者單位先提出需求，資訊部門再按照需求功能開發系統。然而這一次，提出建議的業務單位，自己也不清楚這套節能系統需要哪些功能，該涵蓋什麼服務？這是個充滿未知的任務。

符合需求又講求獲利
但是，賴晃宇毫不猶豫地接下這個未知的任務。他認為：「今天提議節能，我就知道是要做生意，所以，需要一套客戶願意採用的系統。既能符合客戶需求，又能讓中興電工賺錢，我就從這兩個目標著手。」

賴晃宇先了解一般企業用電情況，他發現，能源消耗有70％來自空調設備，照明消耗只有1成，設備用電也是1成。所以，空調系統是關鍵，只要空調耗電有一些改善，就能對整體省電效率有很大的提升。

空調系統雖然是中興電工的專業，但是擅長於開發資訊系統的資訊部門並不懂空調。所以，賴晃宇派了兩名資訊部門人員，實際到空調部門實習，第一階段先了解各種空調設備的耗電情況。後來發現，節能不只是要改善空調設備，還牽涉到臺電公司的電價計算方式。

一般企業的電價計費方式，包括基本電費和流動電費，流動電費就像是家用電的算法，按每度電來收費。而基本電費就像是網路寬頻服務的收費方式，是按照可用量的多寡來收費，像2Mb和10Mb頻寬的ADSL月租費就不同，可用頻寬越大，月租費越高。

臺電通常會先和企業簽訂一個用電量瓦數的契約容量，做為電價的參考標準，契約容量就像是ADSL的2Mb、10Mb頻寬，但企業可以自己決定需要多少千瓦數，例如100千瓦、120千瓦、580千瓦等。

只要在一個月內，企業每15分鐘的平均用電量，都沒有超過契約容量的數值，臺電就以基本電費乘上契約容量的數值來計價，例如100千瓦乘以每千瓦每月236.2元，企業一個月要繳23,620元的基本電費。

雖然契約容量越低，每月要繳的錢越少，可是，一旦用電量超過契約容量時，反而要接受鉅額罰款，超過契約容量的10％以內，基本電費以兩倍價格計算，超過10％以上則採3倍價格計算，例如契約容量100千瓦的企業，如果超過了11千瓦時，得繳交7萬多元基本電費。

反過來說，契約容量定太高也會浪費多繳錢，一般企業總務人員和臺電訂定契約容量時，只能憑過去經驗估算大概的數值，不容易準確地反應企業用電情況。

這只是臺電基本計價方式，電價公式還有不同計費方案組合、用電時間組合、省電退費獎勵等各樣更細膩的規則。

所以，賴晃宇另外指派一位資訊部門員工徹底了解所有規則，試算各種組合的效果。還找了臺電公司人員，來詳細解釋電費帳單上的每一項數據和公式。

透過對臺電計價公式的研究，賴晃宇累積出一套估算最佳契約容量的知識。曾有個政府機關的節能專案，光是調整原本的契約容量，中興電工就幫這個機關一年省下兩百萬元的電費。

CIO親自跟著業務拜訪客戶
此外，開發系統的過程中，賴晃宇也會跟著空調業務部門去拜訪客戶，了解客戶對於節能系統的實際需求，即使他無法跟去，也會指派其他資訊部門同仁一起去。只要業務部門要去拜訪客戶，至少都會有一位資訊人員陪同。

從第一手的客戶拜訪中，賴晃宇歸納出客戶想要的功能，不只是試算出最佳的契約容量數值，還要能在用電量即將超過契約容量之前，將不必要的空調系統降載，來減少用電量避免超過標準受罰，也能立即通知總務管理人員。

因為電力管理人員多是不諳電腦的總務或行政人員，所以，客戶希望介面操作簡單，能提供基本用電分析報表，做為未來與臺電簽約的參考。此外，也有客戶希望要能改善員工下班後電腦不關機的情況。

中興電工的空調部門提供了機電系統整合的Know How，讓賴晃宇打造的節能系統能控制空調設備的運轉。節能系統會監控企業用電情況，按照臺電的15分鐘周期計算，當平均用電量快要超過契約容量之前，系統自動將不必要的辦公室空調系統降載，來減少耗電，避免因為超過標準而受罰。

只要企業訂定了適合的契約容量，再加上自動監控、動態調整的節能系統，來避免突發性的高耗電。企業就能避免受罰，也不會浪費多餘的契約容量。

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業務教戰守則

優秀的業務團隊通常是公司重要的資產之一，但業務人員也相當容易倦怠，所以要如何不斷地激勵業務人員是相當重要的，以下是針對業務監督指導的幾個方向：

要跟決策者談

很多業務話時間在跟一般職員推銷產品，時間就是金錢，業務要跟對的人談，沒有決定權的人，再認同你的產品也沒用，雖然高階主管難找，一但找到了，通常發現他們是較容易溝通，也較有禮貌。

要學會耹聽的藝術

很多業務只專注在說服他的客戶，當客戶陳述他們的需求時，反而沒有注意聽，所以你提供的解決方法，跟顧客所面臨的問題不相干，客戶自然不會簽約，在你開始淘淘不絕長篇大論你的產品有多好前，不妨先聽你客戶所遇到的問題，表現你的同理心，再根據需求提供你的產品和服務。

要設定目標

要給你的業務一個目標，一個他們容易了解、可能達到的目標是相當重要的，在目標達成後，也要不吝嗇的大方獎勵他們，所謂的獎勵並不是指金錢上的而已，許多公司有針對業績好的業務所辦的國外員工旅遊，或是在會議中無預警的請CEO將獎金發給業務員，這會激勵超級業務員，也會讓其他讓想成為超級業務員。

要做客戶關係管理

要了解客戶的想法，在銷售後，更要針對客戶的使用後意見作調查，重要的是要了解客戶使用的原因在哪，對於不滿意的客戶自然要注意，但很多時候，滿意的客戶是意見很少的，所以不可應少數的負面意見就改變現在的政策或是業務的作法。

要各有所長

沒有十全十美的業務，有些人也許擅長做陌生開發，有些則是會做客戶關係管理，每個人都不同，所以業務部應有各式各樣不同專長的業務，因為顧客本身也是不同的。

要注重外表

業務的外表及舉止是不可輕忽的一部份，業務是一個公司的代表，去拜訪客戶時，一定要穿戴整齊，一般而言，業務要表現其專業，雖不是以外表取勝，但注重儀表是必須的，這是也是對客戶的尊重及重視。

要不斷檢討

對管理業務的重點之一是不斷的檢討，也許是每一週或是每一個月，要檢討哪裡做的不夠好，或是銷售成功的經驗分享，要從經驗分享中學習，加上很多業務很不願意跟別人分享自己的銷售祕訣，要鼓勵他們團對了合作精神，互相協助決解問題，發揮團隊的力量。

雖說業績不好時要注意以上幾點，但在業務佳時，也須時時注意，等到業務不好時才做，可能就為時已晚。

業務的笨問題

經濟越不景氣，這讓業務開發越加困難，所以在面對客戶時，要避免問無意義的問題，如果你的業務還在問這些笨問題，你的業務需要再教育。
一般常見的笨問題如下:

生意如何?

這是一個懶問題，尤其是現在的局勢不佳，大家的業務壓力都大，對的問題是在經濟不好時，在經營方面遇到最大的困難是何？這個問題表示你對客戶公司有概念，希望能夠替他們解決現在面對的問題。


今年的目標為何、競爭對手是誰？

公司的目標通常都會根據經濟狀況來改變，一位優秀的業務會做事前調查的工作，然後再跟顧客討論你如何幫他們達成目標，或者超越他們的對手而不是問他們的目標為何？或是對手是誰？

競爭優勢為何？顧客的主要客戶是誰？

你的服務或商品應可增加客戶的競爭力，讓顧客保持甚至增加競爭力，是取的顧客信任的最好方法，你不應該問客戶他們的競爭優勢在哪，再去拜訪他們之前你應該就知道。

他們的顧客的需求也應是必須要了解，協助他們做到他們市場所需的服務或商品是相當重要的。

還需要跟誰聯絡嗎？

你要是無法跟決策者見面，說明服務或品的優勢，或者說服與你會面的人主動替你安排與決策這或其他決策著見面，你將很難見到他們，重點是你要說服與會之人，讓他相信你如同是你同伴一樣，替你說服他人。

需要留資料給你嗎？

你準備的資料是寶貴的，要讓他們有同樣的感覺，你帶來的方案是相當有價值的，有經驗的業務都知道，如果你一下就掀底牌，客人就很可能失去興趣，要營造你服務的價值感。

預算為何？

一旦提到錢，很容易就將話題停留在價格而已，要將重點放在你服務或商品的價值上，不然就會變成另一個價格戰，而不是重視你的品質。

應該要繼續跟你聯絡嗎？

這是當然的，要一直持續的追蹤客戶的動態以及新需求，因為也續他們現在不需要，但如果有一天他們需要時，你要確定你是他們想到的第一家公司，所以才會有許多企業將顧客管理是唯一門大學問。

所以你還在問笨問題嗎？其實只要事前足夠的準備，你的問題也會變的專業，也更容易的到客戶的信任。

電子書將有爆炸性成長

我預料將有越來越多的消費者會接受電子書，而這個蓄勢待發的產業，也將因為邁入正向循環階段而有爆炸性成長。



過去一週，有兩個消息是CIO不能錯過的，其一是中華電信結合聯合線上以及臺灣數位出版聯盟共同宣布一項合作，就是即將在中華電信的平臺上提供電子書服務。其二則是中國移動與遠傳電信共同推動電子書業務的消息，這兩則訊息透露出電子書結合網路原有架構的應用模式，將可能是人們改變閱讀習慣的開始。

過去，書籍的呈現都是靜態的，而電子書卻可以動態影像呈現，不論文字型態的互動或是動態圖表，都有可能變成Flash等影像動畫來呈現，看書的感覺就像是在欣賞電影一般令人興奮與期待。電子書還有另一個好處，就是可以隨時下載喜歡的內容來看，以國外的經驗來看，使用者比較喜歡下載的內容，大多是新聞或簡短的新聞影片，而這些行為的轉變都將改變內容產業的發展，迫使內容供應商開始思考新的營運模式與通路布局。

我預料將有越來越多的消費者會接受電子書，而這個蓄勢待發的產業，也將因為邁入正向循環階段而有爆炸性成長。設想自己如果是內容產業的資訊長，面對這樣一個局面，到底是機會還是威脅呢？這幾家有名的媒體，之所以會共同支持電子書，必然是經過策略思考，短時間內或許會奪走部分訂戶，但長時間來講，產業既然會走向這樣的趨勢，不如提早進入。我相信這些公司必須做相當幅度的轉型才能因應，因為紙本雜誌與電子書的服務模式與市場需求完全不同。

除了電子書之外，另一個讓全世界矚目的消息是關於Google與雅虎、微軟之間的法律訴訟，由於許多出版商向Google提出告訴，認為從Google搜尋可以找到許多來路不明的書籍內容，因而形成一個集體訴訟的聯盟。目前美國的法院正在設法促成雙方和解，可能的和解方案當然包括Google支付權利金給出版商，然後再把書籍全文放在Google的網站上，而這些內容的搜尋，將來可能需要付費才能看到。

然而，這樣的和解方案卻讓微軟與雅虎非常擔心，深怕和解的結果會讓Google獨占市場，因為Google有可能因為和解搶得市場先機的優勢，所以，微軟與雅虎等公司也聘請了非常優秀的律師群，並且向美國的法院提出陳情。

我們從這些大公司的舉動，可以預見到一股風暴來臨，尤其書籍的經銷越來越辛苦，消費者似乎越來越習慣從網路上找尋要閱讀的內容，而不是直接購買書籍。由於免費的內容實在太多，甚至讓消費者深受資訊氾濫之苦，以此來看，網路上已經逐漸形成一個需要付費的資訊市集，只要寫作者有比較好的書籍或文章，閱讀者就會願意支付比書籍低的價錢來下載。

對於作者來說，由於市場銷售量下滑，同樣是暢銷書，銷售量卻不若以往，所以，可能會兼著在網路上銷售相關書籍內容或文章，而出版社也將迫於這樣的趨勢發展，採取實體與虛擬並進的通路策略。最近，美國大型報業集團就共同推動付費閱讀的觀念，如果推動成功將會加快內容產業網路化的腳步。

不論從國內或者國外的產業發展來看，內容產業都遭逢了百年來最大的環境變動，自從1995年開始，原有的內容產業公司或是新加入者不斷地推出創新的線上內容，形成了網路逐漸侵蝕紙本媒體的現象，我們明顯地看到網路閱讀的比例逐年增加，我相信30歲以下的讀者，閱讀網路或其他電子媒體的時間已經超過閱讀紙本的時間。所以，內容產業的資訊部門主管必須呼籲公司密切注意海內外這些同業的新發展，並促成公司內的策略變革與創新，在具有成長潛力的數位匯流新環境中，找到自己的定位與生存空間。口述⊙黃河明　整理⊙楊惠芬

作者簡介：
黃河明─悅智全球顧問公司董事長
台大商學研究所博士；曾任惠普台灣分公司總經理兼董事長；資策會董事長；台北市消費者電子商務協會創辦人

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第十四章 動盪時代的管理(yeh)
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免費！揭開零定價的祕密

簡介︰
《長尾理論》作者克里斯‧安德森(Chris Anderson)引領新經濟風潮鉅作， 他指出《免費》是席捲所有產業的經濟地心引力！對於免費，誰都難以拒絕，企業了解並運用「新免費」行銷策略，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場。

在數位的市場裡，最具效益的價格就是毫無價格可言，這是《長尾理論》作者安德森的主張。他說明了精打細算的企業如何對這個價格模式見縫插針，從產品到營收都是可以利用的間接途徑。

《免費》誰都難以拒絕，也可以是筆好生意，了解並運用新「免費」行銷策略，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場！

免費的誕生

40歲的吉列（King Gillette）是不得志的發明家，對資本家深感厭惡。他也推銷有軟木內襯的瓶蓋。他雖然有一些想法，活力充沛，父母也有錢，自己卻沒什麼成就。他把問題怪罪到市場競爭。1894年，他出版一本書，書名叫《人的漂流》（The Human Drift ），主張所有的產業都應該交由公眾擁有的一家公司接管，以及千百萬美國人應該住在稱做大都會（Metropolis）的一座城市，由尼加拉瀑布（Niagara Falls）供應動力。瓶蓋公司老闆送他一句話：發明人們用完就丟的東西。

某天，他用傳統刮鬍刀刮鬍子，但刀片鈍到無法再磨利，他突然想到一個點子。如果刀片是用薄金屬片做成呢？這樣就不必再花時間維護刀片，鈍了丟掉就是。經過幾年實驗，使用可拋式刀片的安全刮鬍刀終於誕生了。

但銷路沒有馬上起飛。第一年，也就是1903年，吉列總共賣出51把刮鬍刀和168枚刀片。接下來二十年，他想得出的每一種行銷花招都用過了。例如，他把自己的肖像放在包裝上，看來既傳奇又（有人是這麼相信）虛幻。他用很高的折扣，賣出數百萬把刮鬍刀給陸軍，期待軍人在戰時養成的習慣，能夠延續至承平時期。他賣出很多刮鬍刀給銀行，給它們當贈品，吸收新存戶（「刮鬍和存錢一起來」〔shave and save〕活動）。他的刮鬍刀也曾和箭牌（Wrigley's）口香糖、咖啡包、茶包、香料包、棉花糖等包在一起當作贈品。

免費刮鬍刀有助於促銷上述商品，但這一招對吉列的幫助更大。吉列刮鬍刀用便宜的價格賣給合作夥伴，當作贈品。可是單有刮鬍刀沒用，所以可拋式刀片就有了需求。這和吉露有異曲同工之妙（它的食譜就像「刮鬍刀」，吉利丁就是「刀片」），但兩者的連結更強。一旦習慣使用可拋式刀片，你這一輩子每天都少不了它。

有趣的是，吉列公司送刮鬍刀這件事，好像成了都市傳奇。唯一有案可稽的例子是1970年代上市的Trak II。吉列送出這個型號的便宜款式，刀片不能更換。它的獲利模式，通常是便宜賣刮鬍刀給合作夥伴，例如銀行。這些合作夥伴會拿刮鬍刀當作活動贈品。吉列的真正獲利是來自利潤高的刀片。

吉列後來賣掉數十億枚刀片。這套模式現在成了許多產業的基礎：免費送行動電話，賣月費方案；電玩遊戲機賣得便宜，遊戲軟體卻賣得貴；在辦公室免費安裝漂亮的咖啡機，昂貴的咖啡包則賣給經理人。

從二十世紀初展開的這些實驗開始，「免費」助長了一場消費者革命，定義了接下來整個世紀的樣貌。麥迪遜大道（Madison Avenue）崛起，以及超級市場出現，使得消費者心理成了一門科學，「免費」則是絕佳的工具。「免費接收」（free-to-air）的無線廣播和電視（這個名詞是指經由空中送出訊號，免費讓人接收）統一了整個國家，創造出大眾市場（mass market）。「免費」是現代行銷商喊得震天價響的口號。消費者也是有求必應，從不讓他們失望。