文/蘇文彬
城邦成立POPO原創網 建立電子書新管道
POPO原創網邀集50位作家、30多位出版社在平台上銷售電子書供使用者在電腦上閱讀，另外，原創網也鼓勵業餘作家透過其管道銷售。
城邦與國內出版社、作家合作，成立POPO原創網，透過網路平台提供作家與出版社一個電子書的出版發行管道。
城邦集團執行長暨數位出版聯盟理事長何飛鵬表示，創辦POPO原創網的目的是希望透過網路平台作為數位出版的管道，聯合作家或想成為作家的人，以及出版社一同加入。集結作家原創內容或出版社新書，讓網友付費購買閱讀。
目前POPO原創網共有蕂井樹、銀色快手、黃國華等50位作家進駐，在原創網上提供新書供使用者購買。另外，城邦也跟尖端、九歌、春天、蓋亞、商周、麥田、貓頭鷹等30多家出版社，共700多部書在原創網上銷售。不只知名作家、出版社，原創網也鼓勵有志成為作家的網友透過原創網PO文銷售，測試市場需求及讀者人氣。
POPO原創網為慶祝成立，推出中國作家撰寫的「大秦帝國」繁體中文電子書，另外蕂井樹的「流轉之年」、銀色快手的「邪門」等新書。目前提供700多本書，2010年希望成長至超過1萬本，3年內目標為突破10萬本。
使用上平均每本書的售價約是實體書的10到30%之間，由作者或出版社自訂，讀者可選擇以網路ATM、信用卡或電信業者小額付款機制付費，購買一本書可以線上閱讀30天，另外也能購買書中特定章節，或是購買每千字的內容。
作家、出版社可選擇兩種使用方式加入POPO原創網，一是自營模式，由作家、出版社上稿、訂價，拆帳收7成，原創網收3成作為平台服務費；另一個則是與原創網合作，提供內容委託營運，作家、出版社與原創網兩方拆帳比為5:5。
目前POPO原創網先以使用者線上透過在電腦上閱讀，未來隨著其他閱讀裝置成熟，也會支援手機、電子書閱讀器等裝置。
IBM於香港設立雲端運算實驗室
IBM的香港雲端運算實驗室為一開發及服務中心，鎖定LotusLive訊息傳遞的開發、測試、技術支援以及服務供應。
IBM周四（12/10）宣布啟用座落於香港的雲端運算實驗室，用以支援IBM全球的雲端協作LotusLive服務，以及作為LotusLive主要的服務開發實驗室。
香港的雲端運算實驗室為一開發及服務中心，鎖定LotusLive訊息傳遞的開發、測試、技術支援以及服務供應，並可就近借重IBM中國開發實驗室（China Development Laboratory，CDL）的資源與技術。CDL為IBM全球最大的開發實驗室，擁有5000名開發人員。
LotusLive提供協作及社交網路服務，涵蓋電子郵件、即時傳訊、檔案分享、網路會議及專案管理功能等，每名用戶每月的訂閱費用為3美元；IBM表示，LotusLive上線一年就有逾1800萬的訂閱數。
IBM根據各研究機構的數據指出，全球雲端運算市場年複合成長率為28%，預計可自2008年的470億美元成長到2012年的1260億美元的市場規模。
IBM強調，LotusLive的重要任務之一是開發注重企業安全的公共雲端協作服務，因為IBM認為，安全性是企業思考是否採用雲端服務的關鍵因素；此外，IBM也針對企業內部建置及公開雲端協作服務開發混合解決方案，讓企業員工能夠依照需求擇一使用。
IBM中國暨香港分公司總經理Dominic Tong表示，在香港設立首座雲端運算實驗室，並供應全球雲端協作服務所需資源，不論對IBM或香港IT產業都是一項里程埤。（編譯/陳曉莉）
2009年12月13日 星期日
噗浪預告未來有更多API要開放、MIC：低價競爭，今年半數電子商店未獲利
文/蘇文彬
噗浪預告未來有更多API要開放
目前開放的API採用簡單HTTP協定，可以支援各種程式語言，使用者可以到plurk.com/API瞭解相關使用資訊。
噗浪（Plurk）正式開放應用程式介面（API），現階段只釋出較為基礎功能的API資訊，但下階段可望含蓋地點、位置、認證合作等功能。
噗浪共同創辦人雲惟彬（Alvin Woon）在噗浪官網上表示，經過數個月跟特定伙伴的合作測試，噗浪終於開放API，以成為全方位溝通平台為目標，讓使用者在任何介面或平台上都能使用。為此開放API讓開發者設計出各種平台上可使用的程式，讓噗浪使用者未來能夠更簡便的使用噗浪。
目前開放的API採用簡單HTTP協定，可以支援各種程式語言，使用者可以到plurk.com/API瞭解相關使用資訊。噗浪官方沒有設定使用限制，但要註冊API key。雲惟彬透過e-mail表示，目前開放的是較為基礎的資訊，如讀噗、發噗等等。未來還會以地點、位置（經緯度）、認證合作為下階段開放目標。
雲惟彬也透露，未來還有其他聖誕禮物出現，但除了已推出新版噗浪上網界面、IM找朋友功能，其他聖誕禮物要到一定時間才會知道。
早在官方API開放之前，由於Plurk在台灣的流行，已有部份熱心使用者開發出各式非官方的API，但有時會因為噗浪修改API而導致非官方API故障的情形。在官方API釋出之後，這類事情可望減少。雲惟彬並承諾，未來將會注意避免類似問題再發生。
對於噗浪未來發展，雲惟彬表示，噗浪未來不只是文字分享，希望也能用音樂、圖片、影片等多種方式讓網友表現自己。此外，也會強化即時溝通，更同步化，不像現在有幾秒鐘的落差。若能少幾秒鐘的落差，使用起來更為方便，資訊交換也更快速。
社交與部落格等網路服務開放API，供第三方開發平台上執行的程式已成為趨勢。Facebook與Google OpenSocial都在2007年開放API，另外國內最大的相簿服務網站無名小站也在今年第4季開放API。
據創市際的統計，10月為止Facebook到達率為69.9%，約889萬人使用，而噗浪到達率為15.28%，國內不重覆使用人數為194萬人。
MIC：低價競爭，今年半數電子商店未獲利
雖然獲利店家較去年微幅成長，但未獲利店家也較去年增加，半數店家因低價競爭而未獲利。
儘管政府與民間網購平台業者積極推動電子商店，但資策會MIC調查發現，今年有過半數的電子商店未達到損益兩平，較去年增加5.3個百分比。
MIC發現和去年相比，今年國內電子商店已獲利的比例也有些微成長，從去年26%上升至27.4%；達到損益兩平的店家從去年的29%減少至22.3%，未達到損益兩平的店家今年較去年45%增加，比例達到50.3%。
究其原因，MIC認為與多數店家低價競爭有關。MIC產業分析師劉楚慧表示，業者未獲利數增加的原因可能是景氣不佳，許多新店家為了搶佔市場以薄利多銷方式競爭；加上消費者習於網路比價，因此雖然營收增加，但獲利卻減少，今年未獲利店家比率增加。
而從店家反應經營上遭遇的難題來看，前三名中，首先有3成店家認為消費者比價行為增加，增加市場競爭激烈程度；2成認為投資報酬率低；約1成店家認為市場上類似商品太多，價格戰激烈。店家多希望政府提供經營輔導、建議，產業情報或是訂立網路安全、交易機制。
劉楚慧表示，當電子商店競爭增加時，店家應該多思考產品銷售的定位，如何以利基市場為出發點才有獲利的可能，否則淪為低價競爭很難獲利。
8成8的店家選擇在入口網站平台上開店，最大者以67%的PChome商店街居冠，自行架站開店者也有41%，而Yahoo!奇摩拍賣有37%，露天拍賣上也有3成左右。至於Yahoo!奇摩超級商城則有16.4%。
而以開店型態來看，4成為純電子商店；先有實體店面再跨足虛擬店面的也有些微成長，從去年的33.3%成長至35.4%；同時設立虛擬與實體店面的則有17.3%。另外，先有虛擬再設立實體通路者多為擴大銷售點，提供消費者取貨地點以取得信賴，這類也有6.2%。
至於近來興起的跨國交易部份，MIC指出，雖已有2成商店進行跨國銷售，半數業者並沒有規劃，反而有6成希望銷售中國市場，但最大的障礙在跨國金流、物流與海外市場瞭解等等。
其他發現包括，女性為主要電子商店消費族群，約佔58%，就年齡層來看，20至40歲為消費主力，40至49歲也有近2成比例。
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噗浪預告未來有更多API要開放
目前開放的API採用簡單HTTP協定，可以支援各種程式語言，使用者可以到plurk.com/API瞭解相關使用資訊。
噗浪（Plurk）正式開放應用程式介面（API），現階段只釋出較為基礎功能的API資訊，但下階段可望含蓋地點、位置、認證合作等功能。
噗浪共同創辦人雲惟彬（Alvin Woon）在噗浪官網上表示，經過數個月跟特定伙伴的合作測試，噗浪終於開放API，以成為全方位溝通平台為目標，讓使用者在任何介面或平台上都能使用。為此開放API讓開發者設計出各種平台上可使用的程式，讓噗浪使用者未來能夠更簡便的使用噗浪。
目前開放的API採用簡單HTTP協定，可以支援各種程式語言，使用者可以到plurk.com/API瞭解相關使用資訊。噗浪官方沒有設定使用限制，但要註冊API key。雲惟彬透過e-mail表示，目前開放的是較為基礎的資訊，如讀噗、發噗等等。未來還會以地點、位置（經緯度）、認證合作為下階段開放目標。
雲惟彬也透露，未來還有其他聖誕禮物出現，但除了已推出新版噗浪上網界面、IM找朋友功能，其他聖誕禮物要到一定時間才會知道。
早在官方API開放之前，由於Plurk在台灣的流行，已有部份熱心使用者開發出各式非官方的API，但有時會因為噗浪修改API而導致非官方API故障的情形。在官方API釋出之後，這類事情可望減少。雲惟彬並承諾，未來將會注意避免類似問題再發生。
對於噗浪未來發展，雲惟彬表示，噗浪未來不只是文字分享，希望也能用音樂、圖片、影片等多種方式讓網友表現自己。此外，也會強化即時溝通，更同步化，不像現在有幾秒鐘的落差。若能少幾秒鐘的落差，使用起來更為方便，資訊交換也更快速。
社交與部落格等網路服務開放API，供第三方開發平台上執行的程式已成為趨勢。Facebook與Google OpenSocial都在2007年開放API，另外國內最大的相簿服務網站無名小站也在今年第4季開放API。
據創市際的統計，10月為止Facebook到達率為69.9%，約889萬人使用，而噗浪到達率為15.28%，國內不重覆使用人數為194萬人。
MIC：低價競爭，今年半數電子商店未獲利
雖然獲利店家較去年微幅成長，但未獲利店家也較去年增加，半數店家因低價競爭而未獲利。
儘管政府與民間網購平台業者積極推動電子商店，但資策會MIC調查發現，今年有過半數的電子商店未達到損益兩平，較去年增加5.3個百分比。
MIC發現和去年相比，今年國內電子商店已獲利的比例也有些微成長，從去年26%上升至27.4%；達到損益兩平的店家從去年的29%減少至22.3%，未達到損益兩平的店家今年較去年45%增加，比例達到50.3%。
究其原因，MIC認為與多數店家低價競爭有關。MIC產業分析師劉楚慧表示，業者未獲利數增加的原因可能是景氣不佳，許多新店家為了搶佔市場以薄利多銷方式競爭；加上消費者習於網路比價，因此雖然營收增加，但獲利卻減少，今年未獲利店家比率增加。
而從店家反應經營上遭遇的難題來看，前三名中，首先有3成店家認為消費者比價行為增加，增加市場競爭激烈程度；2成認為投資報酬率低；約1成店家認為市場上類似商品太多，價格戰激烈。店家多希望政府提供經營輔導、建議，產業情報或是訂立網路安全、交易機制。
劉楚慧表示，當電子商店競爭增加時，店家應該多思考產品銷售的定位，如何以利基市場為出發點才有獲利的可能，否則淪為低價競爭很難獲利。
8成8的店家選擇在入口網站平台上開店，最大者以67%的PChome商店街居冠，自行架站開店者也有41%，而Yahoo!奇摩拍賣有37%，露天拍賣上也有3成左右。至於Yahoo!奇摩超級商城則有16.4%。
而以開店型態來看，4成為純電子商店；先有實體店面再跨足虛擬店面的也有些微成長，從去年的33.3%成長至35.4%；同時設立虛擬與實體店面的則有17.3%。另外，先有虛擬再設立實體通路者多為擴大銷售點，提供消費者取貨地點以取得信賴，這類也有6.2%。
至於近來興起的跨國交易部份，MIC指出，雖已有2成商店進行跨國銷售，半數業者並沒有規劃，反而有6成希望銷售中國市場，但最大的障礙在跨國金流、物流與海外市場瞭解等等。
其他發現包括，女性為主要電子商店消費族群，約佔58%，就年齡層來看，20至40歲為消費主力，40至49歲也有近2成比例。
2009年12月12日 星期六
高雄捷運全球首創自動販賣機式自助無人圖書館
高雄捷運的一卡通的獨立卡號，只要輸入高雄市立圖書館的系統後，即可做為借書證使用。4個行動式的書櫃內裝超過1,200本書，占地不到6平方公尺（2坪），服務時間更長達12小時
你印象中的圖書館是什麼樣的形式呢？
有一棟老舊的建築物，裡面儲存著上百萬本圖書外，除了這種傳統圖書館的印象，我們對圖書館還能有其他的選擇嗎？這答案可能就是「無人圖書館」。這類無人圖書館，除了常見的沒有館員提供現場服務的型式外，今年還有一種更新形態的無人圖書館出現，那是一種類似自動販賣機式的自助無人圖書館，今年6月底首度現身在高雄捷運中央公園站。
不同類型無人圖書館現身
在臺灣最早推出無人圖書館的應該是2005年7月，由臺北市立圖書館首先在家樂福內湖分店成立無人看管的「Open Book智慧圖書館」。之後，在2006年5月，臺北市立圖書館的無人服務圖書館走出大賣場，首度在臺北捷運西門站地下街現身。由臺北捷運公司提供占地60坪大小的規模，規畫全世界第一座無館員服務的「捷運無人圖書館」。
這座捷運無人圖書館的使用方式比較像是銀行的「無人銀行」，除了有門禁限制，讀者必須刷卡進出，借、還書不是由工作人員提供服務，而是由機器提供借、還書的服務外，現場提供的閱讀氛圍和一般傳統圖書館無異。
但是，這樣的無人圖書館還是會有場地使用坪效的問題，甚至會有書籍遺失的問題。
因此，高雄市文化局、高雄市立圖書館以及中山大學育成中心：仰哲科技，在今年中則推出另外一種設置在捷運站裡的無人圖書館，採用類似自動販賣機的形式，書籍陳列在一個個有自動門保護的書櫃，民眾則透過借書和還書系統取書和還書。
販賣機式無人圖書館沾染文學風
第一臺自動販賣機式的自助無人圖書館設立在高雄捷運中央公園站，負責此一專案的仰哲科技專案經理陳虹諭表示，由於高雄市文化局在中央公園附近成立了高雄文學館，加上中央公園也將豎立文學家葉石濤的紀念雕像，濃濃的文學氣息，都讓中央公園成為名符其實的文學公園。
她說，加上附近也有許多學校林立，當初在評估設立無人圖書館的地點時，捷運中央公園站的文學和學術氣息濃厚，因此入選。因為文學氣息濃厚，陳虹諭表示，此處成立的無人圖書館的書籍類別，9成以文學書籍為主，只有少數的其他類型書籍。
選定捷運中央公園站作為無人圖書館的座落處，高雄市立圖書館也將捷運站的無人圖書館，視為提供民眾借閱圖書服務的14個分館之一，所有圖書分類上都標上高雄捷運分館。
透過RFID技術整合捷運一卡通和借書證
怎麼樣讓出入捷運站的乘客，和借書、還書這兩件事整合在一起，RFID（無線射頻系統）技術就是關鍵。
高雄捷運「一卡通」使用RFID技術，圖書館也有一個符合ISO 19653、頻率13.56MHz這個全球圖書館使用的RFID標準。兩者若能夠整合，就可以讓使用一卡通的民眾，用同一張卡來借閱圖書。
高雄捷運一卡通每一張卡片都有單一的編號，要讓一卡通能夠當作借書證，重點就是，高雄市立圖書館的系統得先認得這張一卡通，並且知道這張一卡通和哪一個市圖讀者的資料是一致的。陳虹諭表示，第一件事情就是讓市圖的借還書系統可以輸入一卡通的資訊。
高雄市立圖書館的借還書系統已經使用8、9年，透過這次無人圖書館的合作，高雄市立圖書館也請系統開發廠商，在原有的借還書系統中，新增一個「一卡通卡號」的欄位。
一般高雄市立圖書館的讀者除了使用原本的借書證外，只要將所使用的一卡通卡片編號，輸入市圖的借還書系統中，讀者就可以使用該張一卡通作為借還書之用。
陳虹諭表示，市圖借還書系統主要是請合作廠商修改市圖的資料庫，新增一個一卡通的卡號欄位，讀者可以自由選擇是否加入一卡通的卡片號碼作為借還書之用。「整體而言，市圖的系統修改問題不大。」她說。
也就是說，新申請高雄市立圖書館借書證的讀者，除了可以拿到市圖的借書證外，若手邊有使用中的一卡通，便可以讀取該張一卡通的號碼，輸入市圖的讀者資料系統；若已經是既有的市圖讀者，也可以到各市圖分館或者是年底前，到高雄捷運中央公園站，由現場服務人員讀取一卡通的號碼，輸入市圖的讀者資料系統中。
高雄捷運公司開發行銷處代行處長王治純表示，使用一卡通來借書，系統並不需要存取高雄捷運或一卡通的系統，也不會有資料外洩或遭竄改的隱憂，對一卡通系統安全性不會造成任何影響。而且，陳虹諭說，市圖和仰哲科技合作的無人圖書館也使用全球圖書館使用的RFID標準，不會有不相容問題。
設備本身不是問題，問題在於如何讓書櫃與借還書系統能辨識出書本。
陳虹諭指出，高雄市立圖書館採編組原本已經做好每一本書的索引和目錄資訊，每一本書上架前以條碼機讀取，圖書系統中就會有這些書籍的資料。而無人圖書館的書櫃透過RFID讀取器，讀取、掃描RFID標籤，確認書籍是否存在書櫃中。「因為機器只讀得到標籤，但圖書館借還書系統只能從條碼對照書籍資料，把RFID標籤和書籍資料作對應（Mapping）整合在一起，才能讓每一本書都是獨立存在的。」陳虹諭說道。
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你印象中的圖書館是什麼樣的形式呢？
有一棟老舊的建築物，裡面儲存著上百萬本圖書外，除了這種傳統圖書館的印象，我們對圖書館還能有其他的選擇嗎？這答案可能就是「無人圖書館」。這類無人圖書館，除了常見的沒有館員提供現場服務的型式外，今年還有一種更新形態的無人圖書館出現，那是一種類似自動販賣機式的自助無人圖書館，今年6月底首度現身在高雄捷運中央公園站。
不同類型無人圖書館現身
在臺灣最早推出無人圖書館的應該是2005年7月，由臺北市立圖書館首先在家樂福內湖分店成立無人看管的「Open Book智慧圖書館」。之後，在2006年5月，臺北市立圖書館的無人服務圖書館走出大賣場，首度在臺北捷運西門站地下街現身。由臺北捷運公司提供占地60坪大小的規模，規畫全世界第一座無館員服務的「捷運無人圖書館」。
這座捷運無人圖書館的使用方式比較像是銀行的「無人銀行」，除了有門禁限制，讀者必須刷卡進出，借、還書不是由工作人員提供服務，而是由機器提供借、還書的服務外，現場提供的閱讀氛圍和一般傳統圖書館無異。
但是，這樣的無人圖書館還是會有場地使用坪效的問題，甚至會有書籍遺失的問題。
因此，高雄市文化局、高雄市立圖書館以及中山大學育成中心：仰哲科技，在今年中則推出另外一種設置在捷運站裡的無人圖書館，採用類似自動販賣機的形式，書籍陳列在一個個有自動門保護的書櫃，民眾則透過借書和還書系統取書和還書。
販賣機式無人圖書館沾染文學風
第一臺自動販賣機式的自助無人圖書館設立在高雄捷運中央公園站，負責此一專案的仰哲科技專案經理陳虹諭表示，由於高雄市文化局在中央公園附近成立了高雄文學館，加上中央公園也將豎立文學家葉石濤的紀念雕像，濃濃的文學氣息，都讓中央公園成為名符其實的文學公園。
她說，加上附近也有許多學校林立，當初在評估設立無人圖書館的地點時，捷運中央公園站的文學和學術氣息濃厚，因此入選。因為文學氣息濃厚，陳虹諭表示，此處成立的無人圖書館的書籍類別，9成以文學書籍為主，只有少數的其他類型書籍。
選定捷運中央公園站作為無人圖書館的座落處，高雄市立圖書館也將捷運站的無人圖書館，視為提供民眾借閱圖書服務的14個分館之一，所有圖書分類上都標上高雄捷運分館。
透過RFID技術整合捷運一卡通和借書證
怎麼樣讓出入捷運站的乘客，和借書、還書這兩件事整合在一起，RFID（無線射頻系統）技術就是關鍵。
高雄捷運「一卡通」使用RFID技術，圖書館也有一個符合ISO 19653、頻率13.56MHz這個全球圖書館使用的RFID標準。兩者若能夠整合，就可以讓使用一卡通的民眾，用同一張卡來借閱圖書。
高雄捷運一卡通每一張卡片都有單一的編號，要讓一卡通能夠當作借書證，重點就是，高雄市立圖書館的系統得先認得這張一卡通，並且知道這張一卡通和哪一個市圖讀者的資料是一致的。陳虹諭表示，第一件事情就是讓市圖的借還書系統可以輸入一卡通的資訊。
高雄市立圖書館的借還書系統已經使用8、9年，透過這次無人圖書館的合作，高雄市立圖書館也請系統開發廠商，在原有的借還書系統中，新增一個「一卡通卡號」的欄位。
一般高雄市立圖書館的讀者除了使用原本的借書證外，只要將所使用的一卡通卡片編號，輸入市圖的借還書系統中，讀者就可以使用該張一卡通作為借還書之用。
陳虹諭表示，市圖借還書系統主要是請合作廠商修改市圖的資料庫，新增一個一卡通的卡號欄位，讀者可以自由選擇是否加入一卡通的卡片號碼作為借還書之用。「整體而言，市圖的系統修改問題不大。」她說。
也就是說，新申請高雄市立圖書館借書證的讀者，除了可以拿到市圖的借書證外，若手邊有使用中的一卡通，便可以讀取該張一卡通的號碼，輸入市圖的讀者資料系統；若已經是既有的市圖讀者，也可以到各市圖分館或者是年底前，到高雄捷運中央公園站，由現場服務人員讀取一卡通的號碼，輸入市圖的讀者資料系統中。
高雄捷運公司開發行銷處代行處長王治純表示，使用一卡通來借書，系統並不需要存取高雄捷運或一卡通的系統，也不會有資料外洩或遭竄改的隱憂，對一卡通系統安全性不會造成任何影響。而且，陳虹諭說，市圖和仰哲科技合作的無人圖書館也使用全球圖書館使用的RFID標準，不會有不相容問題。
設備本身不是問題，問題在於如何讓書櫃與借還書系統能辨識出書本。
陳虹諭指出，高雄市立圖書館採編組原本已經做好每一本書的索引和目錄資訊，每一本書上架前以條碼機讀取，圖書系統中就會有這些書籍的資料。而無人圖書館的書櫃透過RFID讀取器，讀取、掃描RFID標籤，確認書籍是否存在書櫃中。「因為機器只讀得到標籤，但圖書館借還書系統只能從條碼對照書籍資料，把RFID標籤和書籍資料作對應（Mapping）整合在一起，才能讓每一本書都是獨立存在的。」陳虹諭說道。
2009年11月6日 星期五
中國ZARA研究--服裝品牌要如何才能從"製造"走到"創造"
轉貼自 http://blog.vsharing.com/ZARA_CASE/A407282.html 朱驛清
我國的服裝行業因為缺少有競爭力的知名品牌，造成利潤空間低的局面,因此，只能依靠相對廉價的勞動力來經營市場。那麼，服裝企業靠什麼從勞動密集型轉向技術創新型；靠什麼實現從狹義的以成本競爭轉向以品牌競爭，參與國際市場的競爭呢？這是整個服裝業一直思索的一個問題。曾有一種說法"一流企業賣標準，二流企業賣技術，三流企業賣服務，四流企業賣產品"，說明了企業從低層次競爭到高層次競爭的過程，也為企業的發展指明了道路。幸好，業內的一些高瞻遠矚的企業，看到這種競爭格局的改革之路。 2005年11月3日，由中國服裝協會、報喜鳥共同主辦的"2005'中國服裝業創造之路'"高層論壇在上海開幕。服裝業吹響了由"製造"到"創造"的經營策略轉變的號角。
從"製造"到"創造"是一種質的改變與飛躍，這種改革改變了單純以依靠廉價的勞動力，來創造利潤價值的局面。也提升了企業整體的競爭實力，能使企業步入一個良性的道路。但如何改，怎樣改，相信，目前許多中小企業對整體的思路不明朗。在這裡筆者想以初步的思路做一個探索性的概括。
技術創新
技術創新核心部分是指服裝設計的創新。眾多中小服裝企業，對於服裝設計的認識，還停留在一種"抄版"階段。他們的設計力量很單薄，設計人員一般是一些剛畢業的學生，具有一定的理論知識而無實際操作經驗。他們在服裝設計上抄國外的版，導致了國內服裝企業款式雷同。這對於服裝品牌來說，是一致命打擊。試問，沒有真正適合於市場，適合消費者的服裝款式，即使通路、營銷策略全部做到位，也只能賺得個"雷聲大，雨點小"的結局。因此，企業從"製造"到"創造"的轉型，應重點抓服裝設計技術的創新。在這一點上可以讓企業參考IT業的巨頭-華為。華為每年從營業額中拿出不低於10%的資金作為研發，並在全球包括美國的矽谷、瑞典、印度、俄羅斯，以及中國的深圳、北京、上海、南京、西安、杭州、成都等城市建立起11個研究所，這是其獲得成功的基石。因此，服裝企業技術的創新，應重點培養自己的設計隊伍，並且，投入資金，讓這些設計師了解市場、了解消費者的需要、了解國際流行趨勢，才能設計出具有競爭力的產品。
品牌創新
同樣的一件衣服，如果掛ARMANI的品牌，其價格就會上升幾倍、幾十倍，購買這一品牌，意味著一種身份和地位，這就是品牌的力量。在品牌充斥的今天，一些大型服裝企業主都以品牌經營來確定企業的戰略路線。但中小型企業對於品牌的認識，還停留在最初最原始的階段，認為品牌等同於商標。以為只要給服裝取一個上口的名字，設計一個商標，再請影視明星做服裝代言人，服裝的品牌就建立起來了。這些服裝品牌的介紹幾乎是千篇一律："品牌定位於18-35歲年輕時尚的女性，追求個性、時尚、前衛"。試想，這樣的品牌，能給消費者帶來什麼樣的品牌識別，能在多大程度上培育消費者對品牌的忠誠度、美譽度？營銷泰斗菲力普·科特勒說："品牌是一種名稱、術語、標記、符號、圖案，或者是他們的相互組合，用以識別某個消費者或某群消費者的產品或服務，並使之與競爭對手的產品或服務相區別"。名稱、術語、標記、符號、圖案這些元素只是品牌的骨肉，而品牌的文化便是血脈，只有骨肉與血脈相結合，才能使品牌豐滿，富有傳播力。如想起ARMANI，就想起了鷹的標誌，想起了ARMANI時裝質料與色彩的相融相合，光與影的玄妙對比，人體與時裝的相襯相映。 GIVENCHY傳達的是"簡潔、清爽"。這就是成功品牌向消費者傳遞的品牌信息。因此，服裝企業在品牌塑造上，應重點給品牌注入文化，從而使品牌生動起來。
終端創新
終端創新就是要精耕終端。這種終端的細耕講究實效性，就是開一家門店要讓其贏利，並且富有競爭力。目前，國內的服裝企業講究大而全，動不動就要一年在全國開多少家店，於是，在這種趨勢下，許多店在匆匆忙忙中開業，在匆匆忙忙中夭折。在市場運作中，口碑宣傳很重要，好的口碑無形中能提升品牌的影響力，相反則會給品牌的發展予以沉重的打擊。一家服裝品牌若在某個區域因經營不善而關閉，以後想在這個區域開新的門店，實在是難上加難。因此，服裝品牌銷售終端的鋪展，講究一個循序漸進的效果。如ErmenegildoZegna截止到2004年，全年的營業收入達到了6.34億歐元，在全球的專賣店從前一年的388家發展到408家，可以說他奉行的是穩紮穩打的策略，做好一個區域，再發展另外一區域，而不是盲目進行擴張。
因此終端的創新，要求服裝企業依據企業的實力，以及當地的市場形式，決定是否開店。這種決策的依據是建立在周密的形式分析、充分的市場調查基礎上。而不是頭腦發熱，有條件上，沒有條件創造條件也要上。盲目的結果，最終會導致企業品牌形象的塑造、市場的再開拓受到嚴重的打擊。
管理創新
服裝企業要實現從"製造"到"創造"質的飛躍，在管理上，必須打破企業目前的家族式管理模式。縱觀服裝企業，很多是從批發起家的。在批發時，一家人靠的是精誠團結，在市場競爭不是很激烈時，賺得了第一桶金。如今市場競爭越來越激烈，企業面臨著轉型，管理人員也要求具有較高文化水平的人才能擔任，相對來說服裝企業中家族式管理人員在這方面比較欠缺。在今天，單純靠經驗，靠摸著石頭過河，若稍微失控，便會使企業走向毀滅的結局。因此說靠原來的家族式人員，根本無法操控企業。因此，服裝企業必須引進職業經理人來管理企業。在引進職業經理人時，企業主在一定範圍內懂得放權，才能真正使職業經理起到能動的作用。並且通過建立完善的監督機制，對引進的人才進行監督，在權力範圍內，放開手腳讓職業經理去做。只有企業主與職業經理人建立起充分互信的基礎，充分運用制度管理或讓職業經理人入股，把企業與職業經理人的命運捆綁，才會對企業的發展起到一種良好的互動作用，也使企業步入快速發展之路。
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我國的服裝行業因為缺少有競爭力的知名品牌，造成利潤空間低的局面,因此，只能依靠相對廉價的勞動力來經營市場。那麼，服裝企業靠什麼從勞動密集型轉向技術創新型；靠什麼實現從狹義的以成本競爭轉向以品牌競爭，參與國際市場的競爭呢？這是整個服裝業一直思索的一個問題。曾有一種說法"一流企業賣標準，二流企業賣技術，三流企業賣服務，四流企業賣產品"，說明了企業從低層次競爭到高層次競爭的過程，也為企業的發展指明了道路。幸好，業內的一些高瞻遠矚的企業，看到這種競爭格局的改革之路。 2005年11月3日，由中國服裝協會、報喜鳥共同主辦的"2005'中國服裝業創造之路'"高層論壇在上海開幕。服裝業吹響了由"製造"到"創造"的經營策略轉變的號角。
從"製造"到"創造"是一種質的改變與飛躍，這種改革改變了單純以依靠廉價的勞動力，來創造利潤價值的局面。也提升了企業整體的競爭實力，能使企業步入一個良性的道路。但如何改，怎樣改，相信，目前許多中小企業對整體的思路不明朗。在這裡筆者想以初步的思路做一個探索性的概括。
技術創新
技術創新核心部分是指服裝設計的創新。眾多中小服裝企業，對於服裝設計的認識，還停留在一種"抄版"階段。他們的設計力量很單薄，設計人員一般是一些剛畢業的學生，具有一定的理論知識而無實際操作經驗。他們在服裝設計上抄國外的版，導致了國內服裝企業款式雷同。這對於服裝品牌來說，是一致命打擊。試問，沒有真正適合於市場，適合消費者的服裝款式，即使通路、營銷策略全部做到位，也只能賺得個"雷聲大，雨點小"的結局。因此，企業從"製造"到"創造"的轉型，應重點抓服裝設計技術的創新。在這一點上可以讓企業參考IT業的巨頭-華為。華為每年從營業額中拿出不低於10%的資金作為研發，並在全球包括美國的矽谷、瑞典、印度、俄羅斯，以及中國的深圳、北京、上海、南京、西安、杭州、成都等城市建立起11個研究所，這是其獲得成功的基石。因此，服裝企業技術的創新，應重點培養自己的設計隊伍，並且，投入資金，讓這些設計師了解市場、了解消費者的需要、了解國際流行趨勢，才能設計出具有競爭力的產品。
品牌創新
同樣的一件衣服，如果掛ARMANI的品牌，其價格就會上升幾倍、幾十倍，購買這一品牌，意味著一種身份和地位，這就是品牌的力量。在品牌充斥的今天，一些大型服裝企業主都以品牌經營來確定企業的戰略路線。但中小型企業對於品牌的認識，還停留在最初最原始的階段，認為品牌等同於商標。以為只要給服裝取一個上口的名字，設計一個商標，再請影視明星做服裝代言人，服裝的品牌就建立起來了。這些服裝品牌的介紹幾乎是千篇一律："品牌定位於18-35歲年輕時尚的女性，追求個性、時尚、前衛"。試想，這樣的品牌，能給消費者帶來什麼樣的品牌識別，能在多大程度上培育消費者對品牌的忠誠度、美譽度？營銷泰斗菲力普·科特勒說："品牌是一種名稱、術語、標記、符號、圖案，或者是他們的相互組合，用以識別某個消費者或某群消費者的產品或服務，並使之與競爭對手的產品或服務相區別"。名稱、術語、標記、符號、圖案這些元素只是品牌的骨肉，而品牌的文化便是血脈，只有骨肉與血脈相結合，才能使品牌豐滿，富有傳播力。如想起ARMANI，就想起了鷹的標誌，想起了ARMANI時裝質料與色彩的相融相合，光與影的玄妙對比，人體與時裝的相襯相映。 GIVENCHY傳達的是"簡潔、清爽"。這就是成功品牌向消費者傳遞的品牌信息。因此，服裝企業在品牌塑造上，應重點給品牌注入文化，從而使品牌生動起來。
終端創新
終端創新就是要精耕終端。這種終端的細耕講究實效性，就是開一家門店要讓其贏利，並且富有競爭力。目前，國內的服裝企業講究大而全，動不動就要一年在全國開多少家店，於是，在這種趨勢下，許多店在匆匆忙忙中開業，在匆匆忙忙中夭折。在市場運作中，口碑宣傳很重要，好的口碑無形中能提升品牌的影響力，相反則會給品牌的發展予以沉重的打擊。一家服裝品牌若在某個區域因經營不善而關閉，以後想在這個區域開新的門店，實在是難上加難。因此，服裝品牌銷售終端的鋪展，講究一個循序漸進的效果。如ErmenegildoZegna截止到2004年，全年的營業收入達到了6.34億歐元，在全球的專賣店從前一年的388家發展到408家，可以說他奉行的是穩紮穩打的策略，做好一個區域，再發展另外一區域，而不是盲目進行擴張。
因此終端的創新，要求服裝企業依據企業的實力，以及當地的市場形式，決定是否開店。這種決策的依據是建立在周密的形式分析、充分的市場調查基礎上。而不是頭腦發熱，有條件上，沒有條件創造條件也要上。盲目的結果，最終會導致企業品牌形象的塑造、市場的再開拓受到嚴重的打擊。
管理創新
服裝企業要實現從"製造"到"創造"質的飛躍，在管理上，必須打破企業目前的家族式管理模式。縱觀服裝企業，很多是從批發起家的。在批發時，一家人靠的是精誠團結，在市場競爭不是很激烈時，賺得了第一桶金。如今市場競爭越來越激烈，企業面臨著轉型，管理人員也要求具有較高文化水平的人才能擔任，相對來說服裝企業中家族式管理人員在這方面比較欠缺。在今天，單純靠經驗，靠摸著石頭過河，若稍微失控，便會使企業走向毀滅的結局。因此說靠原來的家族式人員，根本無法操控企業。因此，服裝企業必須引進職業經理人來管理企業。在引進職業經理人時，企業主在一定範圍內懂得放權，才能真正使職業經理起到能動的作用。並且通過建立完善的監督機制，對引進的人才進行監督，在權力範圍內，放開手腳讓職業經理去做。只有企業主與職業經理人建立起充分互信的基礎，充分運用制度管理或讓職業經理人入股，把企業與職業經理人的命運捆綁，才會對企業的發展起到一種良好的互動作用，也使企業步入快速發展之路。
【全球重心轉亞洲 亞洲經濟力量在KIIC四國】 亞洲「金」歎號！
《遠見》直擊印尼、韓國現場 印尼擁有2.4億人口的內需市場、政治穩定、外資投資金額高、豐富天然資源、基礎建設火紅的五大優勢，即使面對地震、海嘯、恐怖分子陰影，仍然被看多家外媒看好，預測從2011年起，年經濟成長率逾7％。看準這個趨勢，不少台商已紛紛卡位成功，享受甜美果實。
韓國憑著政府迅速且強有力的作為、善用中國內需市場、大集團化危機為轉機、以及逆勢投資的超高手腕，在在讓韓國經濟領先全球復甦。
同樣身為亞洲四小龍的台灣，能汲取什麼經驗？
亞洲，全球經濟和治理重心
全球經濟重心由西向東轉移，G20取代G8，KIIC四國角色加重，除了中印之外，印尼、韓國也備受注目。
無人不知，印度象與中國龍，是亞洲崛起的代表。但在這一波全球經濟衰退之中，還有兩個亞洲國家，不能被忽視。
他們是印尼與韓國。一個是被忽略的第五塊金磚，一個是走出風暴復甦最快的國家。
「從今天起，大家都要關注KIIC（Korea，Indonesia，India，China）的發展！」瑞士洛桑國際管理學院國際政治經濟學教授拉赫曼（Jean－Pierre Lehmann）不久前指出，在亞洲崛起概念下，有四個亞洲國家是歐美要更加關注的，那就是：韓國、印尼、印度、中國。
拉赫曼認為，亞洲未來不僅將是「全球經濟重心」，更將是「全球治理中心」（global governance）。因為如果G20取代G8，擔當起全球治理重要角色，那麼KIIC四個會員國，未來角色勢必非常重要。
拉赫曼不寂寞。新加坡國立大學李光耀公共政策學院院長馬凱碩（Kishore Mahbubani）也說，我們正在親身經歷一個「新亞洲半球」的開幕式，這意味「全球力量將無可阻擋地轉移到東方」。馬凱碩最近在《金融時報》為文分析：當亞洲國家接受亞當斯密的國富論，奉行自由市場經濟時，將來就極有可能，成為全球市場經濟以及大西洋憲章為基礎治理結構的看護人。
的確，KIIC的底蘊，就是經濟成長力。用簡單的比喻，來看看這四個國家。
「中國的經濟，就像走在一條平整的高速公路上。13億人，現在以80英里的時速向前衝。
印度的經濟，同樣是一條高速公路，但是路面卻是坑坑疤疤，載著12億人的遊覽車左閃右躲，找機會加速向前行。
印尼跟印度很相似。雖然這部車比較小台，只載了2.4億人，但眼前的路上，坑洞似乎沒有印度那麼多。
韓國，是出口大國。這台小跑車，永遠在尋找下一條新興市場的高速公路，好好瘋狂上一回。」
亞洲內需抬頭，海嘯影響小
亞洲35億人口擁有龐大內需市場，消弱金融海嘯的影響，今年經濟成長率可望成長1.7％，和先進發展國家的-3.4％相比，亮眼不少。
根據聯合國委員會的統計，從1950年以來，全球共有13個國家，擁有25年以上的7％經濟成長率，中國、印尼、韓國都是其中之一，印度也將在不久的未來加入這行列。
在人口上，中國、印度、印尼，加起來擁有全世界40％的人口。亟欲脫貧的龐大人群，消費力已經是全球注目，更導致破壞式創新的發生，如山寨機。
《經濟學人》曾為文分析，亞洲雖有35億人口，但目前內部消費仍然不足，去年各發展中國家消費占GDP總量，比例僅47％。換句話說，亞洲仍是一個出口機器，帶動各國經濟發展的動能，仍是先進國家消費者的消費需求，特別是美國。
但金融風暴後，情勢正在改變。中國、印度、印尼，都憑內銷市場活力，或高或低抵銷了風暴帶來的大衰退，沒有落入負成長陰霾。 率先提出金磚概念的高盛首席經濟學家O’Neill分析，這次金融海嘯凸顯了新興國家和發展國家脫勾（decoupling）已經發生！
根據IMF估計，今年度先進國家經濟體經濟將萎縮3.4％，但新興經濟體則可望成長1.7％。至於到了明年，中國經濟成長率上看9％、印度可望達到6.4％，遠勝美國的1.5％、日本的1.7％與歐元區0.3％。
亞洲自由貿協，九年來從3個增至56個
更值得注意的是，透過自由貿易協定的簽訂，亞洲各國正亟欲打破彼此間的壁壘高牆。說得更直接一點，亞洲「內需」大門，正一點一點被推開。
根據亞洲開發銀行統計，亞洲各國之間的自由貿易協定（FTA）數量從2000年僅有三個，快速增長至今年8月底的56個，其中有19個FTA涵蓋16國範圍，使得整個亞洲，成為一個有力的新興貿易區塊。
亞洲開發銀行經濟學家Ganeshan Wignaraja認為，過去談亞洲整合，像是個遙不可及的夢，但現在局勢已經比過去明朗得多，各國一致希望亞洲擁有更理想的經商環境。例如印度經貿能見度已愈來愈高，包括印度已與東協簽署自由貿易協定（ASEAN-India CECA），也與歐盟、中國都正洽簽貿易協定中，顯示印度經濟與國際間接軌愈來愈順。
「15年前，韓國只看美國市場，對中國、印度毫無感覺！」韓國產業研究所主任研究員金道薰說，1997年韓國出口總值僅1362億美元，但到了去年，成長兩倍之多，達4220億，數字相當驚人，就是不斷前進新興市場的成果。（見頁289表4）
台灣與中國計畫簽署ECFA，但進度比韓國慢了許多。1998年，韓國平均國民所得只有台灣的54％，去年則為1萬9231美元，台灣卻十年都在1萬6000美元徘徊。
對台灣來說，韓國經驗是借鏡，也是警惕。在亞洲競局中，台灣必須盡快找到屬於自己的利基位置。
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韓國憑著政府迅速且強有力的作為、善用中國內需市場、大集團化危機為轉機、以及逆勢投資的超高手腕，在在讓韓國經濟領先全球復甦。
同樣身為亞洲四小龍的台灣，能汲取什麼經驗？
亞洲，全球經濟和治理重心
全球經濟重心由西向東轉移，G20取代G8，KIIC四國角色加重，除了中印之外，印尼、韓國也備受注目。
無人不知，印度象與中國龍，是亞洲崛起的代表。但在這一波全球經濟衰退之中，還有兩個亞洲國家，不能被忽視。
他們是印尼與韓國。一個是被忽略的第五塊金磚，一個是走出風暴復甦最快的國家。
「從今天起，大家都要關注KIIC（Korea，Indonesia，India，China）的發展！」瑞士洛桑國際管理學院國際政治經濟學教授拉赫曼（Jean－Pierre Lehmann）不久前指出，在亞洲崛起概念下，有四個亞洲國家是歐美要更加關注的，那就是：韓國、印尼、印度、中國。
拉赫曼認為，亞洲未來不僅將是「全球經濟重心」，更將是「全球治理中心」（global governance）。因為如果G20取代G8，擔當起全球治理重要角色，那麼KIIC四個會員國，未來角色勢必非常重要。
拉赫曼不寂寞。新加坡國立大學李光耀公共政策學院院長馬凱碩（Kishore Mahbubani）也說，我們正在親身經歷一個「新亞洲半球」的開幕式，這意味「全球力量將無可阻擋地轉移到東方」。馬凱碩最近在《金融時報》為文分析：當亞洲國家接受亞當斯密的國富論，奉行自由市場經濟時，將來就極有可能，成為全球市場經濟以及大西洋憲章為基礎治理結構的看護人。
的確，KIIC的底蘊，就是經濟成長力。用簡單的比喻，來看看這四個國家。
「中國的經濟，就像走在一條平整的高速公路上。13億人，現在以80英里的時速向前衝。
印度的經濟，同樣是一條高速公路，但是路面卻是坑坑疤疤，載著12億人的遊覽車左閃右躲，找機會加速向前行。
印尼跟印度很相似。雖然這部車比較小台，只載了2.4億人，但眼前的路上，坑洞似乎沒有印度那麼多。
韓國，是出口大國。這台小跑車，永遠在尋找下一條新興市場的高速公路，好好瘋狂上一回。」
亞洲內需抬頭，海嘯影響小
亞洲35億人口擁有龐大內需市場，消弱金融海嘯的影響，今年經濟成長率可望成長1.7％，和先進發展國家的-3.4％相比，亮眼不少。
根據聯合國委員會的統計，從1950年以來，全球共有13個國家，擁有25年以上的7％經濟成長率，中國、印尼、韓國都是其中之一，印度也將在不久的未來加入這行列。
在人口上，中國、印度、印尼，加起來擁有全世界40％的人口。亟欲脫貧的龐大人群，消費力已經是全球注目，更導致破壞式創新的發生，如山寨機。
《經濟學人》曾為文分析，亞洲雖有35億人口，但目前內部消費仍然不足，去年各發展中國家消費占GDP總量，比例僅47％。換句話說，亞洲仍是一個出口機器，帶動各國經濟發展的動能，仍是先進國家消費者的消費需求，特別是美國。
但金融風暴後，情勢正在改變。中國、印度、印尼，都憑內銷市場活力，或高或低抵銷了風暴帶來的大衰退，沒有落入負成長陰霾。 率先提出金磚概念的高盛首席經濟學家O’Neill分析，這次金融海嘯凸顯了新興國家和發展國家脫勾（decoupling）已經發生！
根據IMF估計，今年度先進國家經濟體經濟將萎縮3.4％，但新興經濟體則可望成長1.7％。至於到了明年，中國經濟成長率上看9％、印度可望達到6.4％，遠勝美國的1.5％、日本的1.7％與歐元區0.3％。
亞洲自由貿協，九年來從3個增至56個
更值得注意的是，透過自由貿易協定的簽訂，亞洲各國正亟欲打破彼此間的壁壘高牆。說得更直接一點，亞洲「內需」大門，正一點一點被推開。
根據亞洲開發銀行統計，亞洲各國之間的自由貿易協定（FTA）數量從2000年僅有三個，快速增長至今年8月底的56個，其中有19個FTA涵蓋16國範圍，使得整個亞洲，成為一個有力的新興貿易區塊。
亞洲開發銀行經濟學家Ganeshan Wignaraja認為，過去談亞洲整合，像是個遙不可及的夢，但現在局勢已經比過去明朗得多，各國一致希望亞洲擁有更理想的經商環境。例如印度經貿能見度已愈來愈高，包括印度已與東協簽署自由貿易協定（ASEAN-India CECA），也與歐盟、中國都正洽簽貿易協定中，顯示印度經濟與國際間接軌愈來愈順。
「15年前，韓國只看美國市場，對中國、印度毫無感覺！」韓國產業研究所主任研究員金道薰說，1997年韓國出口總值僅1362億美元，但到了去年，成長兩倍之多，達4220億，數字相當驚人，就是不斷前進新興市場的成果。（見頁289表4）
台灣與中國計畫簽署ECFA，但進度比韓國慢了許多。1998年，韓國平均國民所得只有台灣的54％，去年則為1萬9231美元，台灣卻十年都在1萬6000美元徘徊。
對台灣來說，韓國經驗是借鏡，也是警惕。在亞洲競局中，台灣必須盡快找到屬於自己的利基位置。
2009年10月8日 星期四
諾基亞關鍵一戰》打造行動服務平台，再造輝煌
面對智慧型手機與網路整合帶來的變局，諾基亞開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動運算」（mobile computing）市場，這個由木材事業起家的百年企業，下一步會展現什麼風貌？
回顧歷史，往往都會帶給人們意外的驚喜與學習。這樣的動作，對一個成立已有一百三十年的諾基亞（Nokia）來說，更是如此。很難想像，這家公司販售過的商品包括紙、輪胎、膠鞋、電纜、家電……，直到今天大家所熟悉的手機。現在諾基亞又開始了另一輪在定位上的演化，這一次，它誓言要從手機硬體製造商轉型為網路公司，成為軟體、服務商。
「我們不是手機廠，」諾基亞執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）不只一次對外表示，整個手機產業正在面臨定義與界線（boundary）重整的變動期，而行動網路就是改變一切的關鍵，「我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台，」他在今年於德國斯圖加特（Stuttgart）所舉辦的Nokia World，又再次重申。
早在二○○一年諾基亞就提出手機上網的訴求、二○○七年正式提出Ovi（芬蘭語意為「門」），到二○○九年五月正式推出Ovi Store。諾基亞，總是以獨特的步調逐漸推展著網路事業，但外在手機市場的變化速度，就不那麼優雅而漸進了。
列強搶食的行動市場
當蘋果（Apple）推出了iPhone，挾帶著iTunes，以智慧型手機的介面及應用軟體，開始試圖定義新的智慧型手機之後，Google也靠著堅強的雲端服務及網路實力，開始以Android切入市場。不少分析師直指，諾基亞占整體產業獲利比例從五九％，大幅衰退至現在的二八％，就是導因於智慧型手機的敗退。此外，下滑的市占和不如預期的財務表現，也讓諾基亞的策略發展，開始受到全球輿論最直接的挑戰。
然而對於外界批評的聲浪，康培凱仍是一派北歐人特有的不疾不徐：「我不會用革命這樣的字眼，而是演進……，我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台。」他說，諾基亞這個轉型的過程必須是深層（profound）、漸進而持續，而且一旦開始就無法回頭。
「我們會朝向以解決方案（solution）的發展藍圖，來帶動服務與硬體端，」康培凱認為轉型第一個檢驗里程碑，就是Ovi相關服務用戶數，「目標是二○一二年時達到三億用戶。」而今年年底前這個數字就要先從現今的五十五萬，挑戰八十萬。
為了延伸其擅長的行動性（mobility）優勢，諾基亞更開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動電腦」（mobile computer）市場，而以小筆電Booklet 3G，及首支使用Maemo5作業系統的N900行動電腦／高階智慧型手機為首發產品。
增加作業系統戰力
「這兩樣產品對諾基亞來說，都是將行動性帶入不同領域的自然發展，」康培凱說，未來諾基亞也會將硬體布局朝向手機、智慧型手機及行動電腦三方搶攻。「不會有一種產品適合所有人，因為每個人都有不同需求，也自然會有不同對應產品，」他說。
此外，N900的推出，還隱含更深的市場鞏固意味，要靠以Linux開放架構為基礎的Maemo，增加在手機作業系統競爭上的戰力。而這也被視為是諾基亞針對外界批評Symbian作業系統過時、缺乏彈性，所做的直接回應。
「我們看到了更高階的產品需求，是要將真正的網路隨時、隨地帶著走，」負責Ｎ系列產品的副總裁葛斯（Jonas Geust）表示，智慧型手機產品已經走向多元化，必須依個別產品需求配合作業系統：「未來Maemo將成為行動運算產品的核心動力。」而一般智慧型手機則會繼續沿用既有的Symbian作業系統。
雖然葛斯強調，作業系統不會成為消費者選擇商品的主要依據，但他也承認作業系統的戰爭的確會日漸白熱化，「未來作業系統競爭應會環繞在三至五種作業系統上。」他並大膽預測除了微軟Windows Mobile、Android之外，擁有Symbian及Maemo的諾基亞，將在競爭中搶下兩席寶座。而目前只擁有一款手機的蘋果，則壓根兒排不上他的預測名單。
通往勝利的不同道路
然而外界從來不是這樣看待蘋果iPhone與諾基亞的競爭。比手機規格、比操作介面，更比應用程式商店的軟體數與下載數，兩業者的所有細節都是無奇不比。「這不是單純與諸如蘋果的對手競爭，這是一個新市場，如入無人之境，」康培凱說，這場轉型戰役無關競爭。
有別於蘋果以產品特色強勢切入市場的態度，諾基亞的布局，顯得更多了一點北歐人特有的諧和氣質。與微軟合作切入企業端手機市場、試圖改變消費者與音樂的互動關係以說服四大唱片公司合作、配合Comes with Music服務的推出，並在印度推出Life Tools服務，以資訊簡訊服務兼具人道精神與經濟效益。
從策略的發展角度，諾基亞的思考都有其根據及節奏，問題只剩下市場是否有耐心等待？「全球十一億的用戶就是我們與對手最不同的地方。這是規模的戰爭，而諾基亞就擁有這樣的規模，也懂得使用者，」康培凱說。的確，即使市占下滑，諾基亞在全球手機及智慧型手機的市占仍然是高達三八％與四五％，遠高於其他主要競爭對手相加的總和。
康培凱認為，強大的規模商機，不僅可為諾基亞吸引全球軟體開發者加入應用軟體開發，更是吸引內容商合作的重要利基。雖然廣大的市場幅員會造成服務推展的挑戰，但一旦完成內容與服務的在地化，即能成為其他競爭對手無法追趕的優勢。
「成敗就看接下來這十二個月，但至少現在他們已經有了穩健的基礎可以繼續發展，」行動通訊顧問公司CCS Insight研究部總監伍德（Ben Wood）指出，諾基亞已經在正確的方向上發展，卻也認為諾基亞仍然缺少了令人驚喜的購買動能。
對消費者來說，這些服務及產品，不過是多了些更好的選擇，但對諾基亞來說，卻可能是影響這家百年企業發展的關鍵一役。
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回顧歷史，往往都會帶給人們意外的驚喜與學習。這樣的動作，對一個成立已有一百三十年的諾基亞（Nokia）來說，更是如此。很難想像，這家公司販售過的商品包括紙、輪胎、膠鞋、電纜、家電……，直到今天大家所熟悉的手機。現在諾基亞又開始了另一輪在定位上的演化，這一次，它誓言要從手機硬體製造商轉型為網路公司，成為軟體、服務商。
「我們不是手機廠，」諾基亞執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）不只一次對外表示，整個手機產業正在面臨定義與界線（boundary）重整的變動期，而行動網路就是改變一切的關鍵，「我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台，」他在今年於德國斯圖加特（Stuttgart）所舉辦的Nokia World，又再次重申。
早在二○○一年諾基亞就提出手機上網的訴求、二○○七年正式提出Ovi（芬蘭語意為「門」），到二○○九年五月正式推出Ovi Store。諾基亞，總是以獨特的步調逐漸推展著網路事業，但外在手機市場的變化速度，就不那麼優雅而漸進了。
列強搶食的行動市場
當蘋果（Apple）推出了iPhone，挾帶著iTunes，以智慧型手機的介面及應用軟體，開始試圖定義新的智慧型手機之後，Google也靠著堅強的雲端服務及網路實力，開始以Android切入市場。不少分析師直指，諾基亞占整體產業獲利比例從五九％，大幅衰退至現在的二八％，就是導因於智慧型手機的敗退。此外，下滑的市占和不如預期的財務表現，也讓諾基亞的策略發展，開始受到全球輿論最直接的挑戰。
然而對於外界批評的聲浪，康培凱仍是一派北歐人特有的不疾不徐：「我不會用革命這樣的字眼，而是演進……，我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台。」他說，諾基亞這個轉型的過程必須是深層（profound）、漸進而持續，而且一旦開始就無法回頭。
「我們會朝向以解決方案（solution）的發展藍圖，來帶動服務與硬體端，」康培凱認為轉型第一個檢驗里程碑，就是Ovi相關服務用戶數，「目標是二○一二年時達到三億用戶。」而今年年底前這個數字就要先從現今的五十五萬，挑戰八十萬。
為了延伸其擅長的行動性（mobility）優勢，諾基亞更開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動電腦」（mobile computer）市場，而以小筆電Booklet 3G，及首支使用Maemo5作業系統的N900行動電腦／高階智慧型手機為首發產品。
增加作業系統戰力
「這兩樣產品對諾基亞來說，都是將行動性帶入不同領域的自然發展，」康培凱說，未來諾基亞也會將硬體布局朝向手機、智慧型手機及行動電腦三方搶攻。「不會有一種產品適合所有人，因為每個人都有不同需求，也自然會有不同對應產品，」他說。
此外，N900的推出，還隱含更深的市場鞏固意味，要靠以Linux開放架構為基礎的Maemo，增加在手機作業系統競爭上的戰力。而這也被視為是諾基亞針對外界批評Symbian作業系統過時、缺乏彈性，所做的直接回應。
「我們看到了更高階的產品需求，是要將真正的網路隨時、隨地帶著走，」負責Ｎ系列產品的副總裁葛斯（Jonas Geust）表示，智慧型手機產品已經走向多元化，必須依個別產品需求配合作業系統：「未來Maemo將成為行動運算產品的核心動力。」而一般智慧型手機則會繼續沿用既有的Symbian作業系統。
雖然葛斯強調，作業系統不會成為消費者選擇商品的主要依據，但他也承認作業系統的戰爭的確會日漸白熱化，「未來作業系統競爭應會環繞在三至五種作業系統上。」他並大膽預測除了微軟Windows Mobile、Android之外，擁有Symbian及Maemo的諾基亞，將在競爭中搶下兩席寶座。而目前只擁有一款手機的蘋果，則壓根兒排不上他的預測名單。
通往勝利的不同道路
然而外界從來不是這樣看待蘋果iPhone與諾基亞的競爭。比手機規格、比操作介面，更比應用程式商店的軟體數與下載數，兩業者的所有細節都是無奇不比。「這不是單純與諸如蘋果的對手競爭，這是一個新市場，如入無人之境，」康培凱說，這場轉型戰役無關競爭。
有別於蘋果以產品特色強勢切入市場的態度，諾基亞的布局，顯得更多了一點北歐人特有的諧和氣質。與微軟合作切入企業端手機市場、試圖改變消費者與音樂的互動關係以說服四大唱片公司合作、配合Comes with Music服務的推出，並在印度推出Life Tools服務，以資訊簡訊服務兼具人道精神與經濟效益。
從策略的發展角度，諾基亞的思考都有其根據及節奏，問題只剩下市場是否有耐心等待？「全球十一億的用戶就是我們與對手最不同的地方。這是規模的戰爭，而諾基亞就擁有這樣的規模，也懂得使用者，」康培凱說。的確，即使市占下滑，諾基亞在全球手機及智慧型手機的市占仍然是高達三八％與四五％，遠高於其他主要競爭對手相加的總和。
康培凱認為，強大的規模商機，不僅可為諾基亞吸引全球軟體開發者加入應用軟體開發，更是吸引內容商合作的重要利基。雖然廣大的市場幅員會造成服務推展的挑戰，但一旦完成內容與服務的在地化，即能成為其他競爭對手無法追趕的優勢。
「成敗就看接下來這十二個月，但至少現在他們已經有了穩健的基礎可以繼續發展，」行動通訊顧問公司CCS Insight研究部總監伍德（Ben Wood）指出，諾基亞已經在正確的方向上發展，卻也認為諾基亞仍然缺少了令人驚喜的購買動能。
對消費者來說，這些服務及產品，不過是多了些更好的選擇，但對諾基亞來說，卻可能是影響這家百年企業發展的關鍵一役。
2009年9月26日 星期六
中國ZARA研究---哪裡是中國品牌服裝下一個“利潤源"?
深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業在全球化的競爭下同樣充滿希望。
在全球化的今天，面對強有力的國際品牌服裝業的競爭，中國品牌服裝業的"價格優勢"還能持續多久？下一個利潤源在哪裡？品牌服裝業的核心競爭力該如何打造？面對這一系列問題，作為中國品牌服裝業，整體的戰略思路應該是從產業鏈上游"遊"向下游。以合併細分市場整合需求；以高效化建立無縫式的運作模式；以創新營造不斷增長的利潤源。
品牌服裝市場的幾大特點
現階段中國品牌服裝市場有以下幾個鮮明的特點。從宏觀上看，首先在全球化的背景下，在國內勞動力價格上漲與人民幣升值的潛在壓力下，在印度、東南亞等其他勞動力資源豐富的國家的競爭下，中國品牌服裝業的產業核心競爭力受到嚴重衝擊，"比較優勢"已經越發不明顯了。
其次，從國內市場來看，儘管國內服裝市場銷售相當活躍，2005年限額以上批發零售貿易企業衣著類商品零售額達201.82億元，同比增長18.3%。但與此相反的是，國內人均服裝消費遠遠低於供給增速，市場飽和現像已經初現端倪，行業投資回報率逐漸下跌，品牌服裝企業普遍感覺生意不好做了。
從微觀上看，首先產品同質化現象嚴重，營銷手段逐漸失靈。價格戰、廣告戰、各類促銷的邊際效益遞減，消費者在各種營銷手段"轟炸"下，反營銷心理逐漸增強。其次，根據零售學中的"手風琴理論(ACCORDIONTHEORY)"，並結合中國品牌服裝行業的現狀推斷，中國品牌服裝業正處於從百貨店時期向便利店時期的過渡，具體體現在品牌連鎖經營正逐步取代百貨經營，成為市場主流經營方式。
品牌服裝業的業務流程再造
針對國內品牌服裝業產品市場反應緩慢，時尚度不夠、存銷比過大的問題，企業應考慮業務流程再造。
品牌服裝業業務流程再造要以品牌服裝業的業務流程為對象，以市場鍊為紐帶，以顧客價值為標準。把企業內部的上下流程由行政關係轉變為平等的買賣關係、服務關係和契約關係。通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。在這條業務鏈中，每一個流程都有直接的"顧客"。
西班牙Inditex集團下屬的品牌ZARA，已經形成"設計-生產-供應-市場-設計"可循環的業務流程，以IT技術為手段，在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息並彙總到總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。
而無縫式的供應鏈管理使得ZARA的產品可以在48小時內到達世界上任何一個品牌專賣店。 ZARA高速、彈性的業務流程，一方面能對時尚作出最快速、最準確的反應，另一方面可以維持非常低的成本，比如在存貨方面，行業平均水平是在每季度末一般會儲存下個季度出貨量的45%-60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%。
深度分銷下的連鎖經營
隨著中國品牌服裝業的持續發展，在某種程度上已經進入了市場飽和階段，傳統促銷方式的邊際效益在不斷遞減。而且相對於國外服裝品牌深厚的品牌文化和先進的管理方式，中國服裝業要想在市場中立足，應該揚長避短，發揮自己更熟悉中國市場的相對優勢，把目標直指市場終端，打造富有競爭力的渠道管理模式。
打造中國品牌服裝業渠道管理模式的核心就是把深度分銷與連鎖經營相結合，利用快速復制的方式，在渠道的深度、廣度、時間上編織出一張營銷立體網絡。
深度分銷指的是渠道成員職能的轉變，通過變革使企業掌控的渠道深達終端，從而使通路扁平化，全面掌控營銷價值鏈的各個環節，並且把自己的影響滲透至零售網絡，形成通路成本最小、效率最高的分銷通路模式，企業能夠更有效地掌控渠道，使其市場競爭力得到提高。
如果說深度分銷在一個坐標軸上表示為縱軸的話，那麼連鎖經營就為其橫軸。深度分銷可最大限度的提升企業的執行力和控制力，而連鎖經營用流程來實現標準化，用標準化來實現可複制性，可最大限度地把利潤的觸角滲透到終端市場的每一個毛孔裡。
對於營銷立體網絡的管理可以涉及到以下六個層次：對分銷網絡結構的管理、對分銷成員的管理、對分銷推廣的管理、對分銷組織結構的管理、對分銷業務過程的管理，以及對分銷後勤支持的管理。
而在現實中，大多數中國服裝品牌的渠道管理做的遠遠不夠。據統計，國內市場上有70%的專賣店處於不理想的經營狀態。很多服裝企業雖然宣傳自己在國內擁有數千個銷售網點，但其總銷量卻比不上一些國際品牌一兩百個網點的銷售額。
創造品牌服裝業的"藍海戰略"
"藍海戰略"要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從關注競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。
"藍海戰略"的開創是基於價值的創新，而不是技術的突破；是基於對現有市場現實的重新排序和構建，而不是對未來市場的猜想和預測，企業能夠以系統的、可複制的方式去尋求它。
對於大多數中國服裝企業而言，"藍海戰略"的現實意義在於，當中國的品牌服裝業在價格大戰的"紅海"裡殺得人仰馬翻時，我們應該站在"藍海戰略"的角度重新審視中國的品牌服裝業。
中國品牌服裝業應盡可能地避免常規"差異化"戰略下的高成本、高投入與高定價，轉而向以顧客為中心，面向代表潛在需求的買方大眾的整體；不是盲目地滿足市場的需求，而是盡可能地創造新的需求來滿足市場；不是一味地通過細分市場滿足顧客的偏好，而是通過合併細分市場來整合需求。
目前國內的服裝市場基本上存在著三種消費模式：品牌專賣店、大百貨公司品牌專櫃和批發市場。這三種消費場所在面對本市場的消費主力時都存在著缺陷，主要是價值與價格上的衝突：品牌服裝的價值與價格嚴重背離，品牌文化與品牌打造不成正比，很多高昂價格的背後並沒有深刻的品牌文化支撐，而批發市場雖然迎合了消費者的價格要求，但是沒有品質保證。
被稱為品牌服裝業中的"國美"的ITAT的出現，針對以上的市場特點和消費者的心理特點切入市場。它以多國的有名品牌作為基礎，有了品質的保證；由工廠直接供貨，消滅了中間環節，使價格降低，並且以會員制的方法，解決了價格與價值之間的矛盾；以新型大賣場購物環境吸引消費者，節省消費者的購物時間。 ITAT在品牌服裝零售業裡另闢蹊徑，開創了自己的"藍海"。在過去的一年中，在全國開設了68家分店。
做深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業在全球化的競爭下同樣充滿希望
中國ZARA---為什麼中國服裝零售業鮮有SPA？
1、過去和現在：作為一個概念存在的SPA
2002年前後，SPA概念曾經好被國內媒體熱炒了一陣。原因當然有很多，除了比如國內服裝業面臨轉換困難自然什麼藥引子都關心之外，那個UNIQLO(優衣庫)在日本的成長神話所造成的衝擊恐怕不能忽略。眾所周知，SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的縮寫，直譯就是"自有品牌服裝專業零售商"。 SPA廠商通過盡可能減少從原料準備到零售全流程中的不必要的環節，借助SCM供應鏈管理等手法，使其產品和服務比傳統的流通渠道中的零售商和製造商更具有競爭力，更能適應服裝流行週期化和消費者需求的多樣化這樣的市場趨勢。無論是在美國，歐洲還是日本，SPA的成就當然都是很明顯的了：對企業來說，短短十年內成長幾十倍輕鬆愉快；對產業來說，傳統的百貨店為中心的服裝流通渠道為基礎的流通構造大為優化。 SPA既是一種中小服裝企業發展的無比鋒利的戰略武器，又是一種優化產業構造的有效工具。
這麼好的東西，我們當然沒有理由不拿來比劃比劃。的確，3年前就有人做了。只可惜對SPA含義的理解稍微有點出入，於是"SPA就是製造廠家自己開連鎖店賣便宜貨"，就是"大範圍的低價風暴"這樣的認識反而成了主流，並被付諸實施。於是就有了大型的紡織服裝集團投資做男西服SPA之說，就是用自家產的面料，自家加工西裝自家到百貨商場開店賣，與其說是SPA，還不如說是產供銷一條龍更確切一些；因為對比後你就不難發現，如果換成另外一家同樣大小的服裝公司來說，即使自身沒有面料工廠，甚至沒有加工廠，而且不開什麼直營店而改為全部特許加盟制，同樣的"低價風暴"一樣可以實現。言下之意，這樣的SPA，是偽SPA，那麼它所煽起的風暴，當然沒能夠給杭州四季青服裝批發市場裡的熙熙攘攘人群，帶來哪怕一絲感覺得到的涼爽；而杉衫和雅戈爾等傳統巨人們，據說連眼皮都沒有抬一下。
姑且不只論國內吃螃蟹的前輩們的是是非非了。只後來UNIQLO在上海的拙劣表現（相對其在日本市場來說，UNIQLO上海，和江蘇晨風集團的同仁看了千萬不要生氣），就足以使大家對SPA的恐懼眼飛雲散："嘿！沒事！UNIQLO賣的居然比上海七浦路還貴，而且2年多不過開了3家鋪子...."，於是這麼一個結論"SPA在中國不好使"那就相當有說服力了。我的上帝，還好他們不知道UNIQLO在英國的幾十家鋪子已經關的所剩無幾這檔子事情...言而總之，總之言而，反正SPA在眾人的視線中是越去越遠，而服裝業的同仁們又開始了尋求利潤源泉和真理的漫漫征程....
2、將來：成就下一代中國服裝業巨人的溫床的SPA
問題當然到這兒沒完（要不然我還寫這篇文章做啥勞什子...），因為後來又有一個叫做ZARA的SPA在歐洲西班牙起家，居然做到了SPA鼻祖美國GAP三倍的規模，就這麼幾年！如果說UNIQLO和GAP等等都是出身發達國家所以缺乏移植到發展中國家的中國的基礎的話，西班牙可是歐洲的"準發展中國家"啊！打個比方，如果是放在中國的話，一個街道旮旯的個體小店，3年內成長數十倍於雅戈爾的規模，那就是ZARA的故事。試問服裝行業的那家公司，或者鋪子，不想自己也有個這樣的故事呢？
這也是我寫這篇短文的目的：SPA可能成就下一代中國服裝業的巨人，不完全是夢想。
3、中國服裝業的土壤究竟生長的了SPA嗎：沒有品牌的中國服裝業
曾經在中國營銷傳播網上看到這麼一篇文章，大致是講"中國服裝沒有品牌"。私下認為是一篇不可多得的好文章，無論文筆還是可信度。正如文中所說，中國雖為世界上最大的服裝製造國和潛在消費國，但還只是停留在"量"上，要提高到"質"上或者兩者兼優的程度，尚有一段路要走。所以在這個意義上，可以說中國沒有服裝品牌（或者說名牌），不過在這裡絕沒有否定大大小小品牌和設計師的意思，要不中服協年年的百強評比豈不沒了意義？
不過，沒有了品牌的服裝該怎麼處理呢？這應該可以分為製造，還有銷售兩個環節來考慮，當然如果提高到業界高度，也可以說是製造業和流通業，兩種思考方法都可以，分析角度不同而已。當然，也許還應該算上"設計"這麼一個環節，但是考慮到目前階段的設計尚未成為產業或者企業的核心競爭力的重要決定因素，正如大型外貿工廠雖也有若干設計人員和挺大的設計室，但是卻很少說自己設計能力如何如何一樣，我們還是將其併入製造，或者採購環節來考慮更由現實意義。
先看看正常狀況下的，也就是有品牌的服裝業應該是什麼樣子，首先，整個市場的產品構成是什麼樣子。就以美國來說吧。根據美國哈佛大學紡織服裝研究中心1992年的從量統計結果，產品分成3個部分：時尚類（只指來自巴黎，米蘭，紐約的高檔時裝成衣）佔整體的28%，時裝-基本類（有一定時尚因素但卻以大量銷售為目標），27%，基本類（大眾日常穿著）45%。換言之，平均起來，美國市場中銷售的每100件服裝中有28件是時尚類（真正的品牌貨，換成中國的情況的話，那就是一百大品牌了吧？），27件是時裝-基本類，餘下45件是基礎類。當時的調查還預測了這麼一個發展趨勢：基本類的服裝所佔的比例會上升，而且會更具有時尚的因素。
這是13年前的數據了，現實怎麼樣了呢？基本上來看是沒說錯。基本類的服裝，一方面比例上升，另一方面，的確是在時尚化，10年前男襯衫千篇一律一色白，放到今天只領型就千變萬化。
既然有品牌的美國服裝業，不做品牌的SPA都大興其道咄咄逼人，那麼沒有品牌的中國服裝業，還是千軍萬馬勇闖獨木橋殺向百貨商店送死加送錢的話，豈不是有些奇怪？我們服裝業人士最大的口癖就是背後議論商場，甚至高檔點的服裝批發城們如何如何苛刻，卻不願意去承認這種扭曲了的供需關係的真正原因其實就在自己。只要這種情況不扭轉，大大小小的服裝品牌就不得不繼續互相搏殺，而消費者，永遠也別想得到什麼什麼"時尚和經濟的時裝"，不管服裝商的廣告和宣傳冊子吹成什麼樣。
所以說，成長不了SPA的不是中國的服裝市場和消費者，而是中國服裝業中仍然占主流的經營思想：服裝=品牌，品牌=百貨商場。
為什麼中國服裝零售業鮮有SPA？
4、誰應該成為SPA：雅戈爾還是中小服裝企業
基本上可以肯定地說，是後者，中小企業，特別是流通環節的服裝企業。當然，如果您的企業就是的話，也不用特別高興，畢竟轉型成功的只是鳳毛麟角，那還是在竭盡全力以後。
大型的服裝企業，特別是大型的服裝製造企業（目前還沒有大型的服裝流通企業）還是去認認真真地算好他們自己的CASH FLOW，在不被越來越精明的大小股東們攆下台的前提下，繼續安定他們在大小百貨商場和MALL還有商業街里那些旗艦店舢板店確保股價不下滑的同時，借助旗下有為又無畏的設計師還有比較寬裕的資金優勢繼續他們的品牌革命為上策；至於SPA，離地越遠越好。其中的奧妙就是，現在的時尚品牌類的市場份額雖然不大，但是放眼將來那卻應該樂觀：那個全球級的營銷大師考特勒不都說了"未來中國的世界級品牌極有可能出現在文化傳媒業和時裝業"，他的話大夥兒一直愛聽，這次也不該例外吧？
如果非要做SPA的話，也不是不可以，這麼幾個兩難的問題先試著思考一下：如果要轉變成為SPA的話，首先就得去除中間環節，首當其衝的是大大小小的中間批發商代理商，這個不太容易：問問雅戈爾杉杉的計劃人員就知道了；然後，還得保證原先的品牌一點都不受影響，這個也比較困難：畢竟對於他們來講，"品牌就是唯一競爭力"，也就是說"除了賣牌子，我什麼也不擅長"，一旦轉型了，那些善於跟商場樓層經理死纏，寫滿是陷阱的代理協議書的營銷精英們就幾無用武之地了...怎麼辦？全部培訓再就業？最後，最頭疼的是，您還得跟百貨商場叫板。什麼進場費，管理費，莫名其妙費？一個子兒甭想！不答應，明天我們全都搬出去，這能成嗎？
玩笑多了點，要說的就是：大型的服裝企業特別內銷的，由於其在固有的服裝營銷渠道中所陷甚深，進行SPA革新反而有想像不到的困難。當然，如果想做的話那總有辦法，不過眼下還是認為他們不捨得放棄既得利益不會去做為好。歷史來看，日本的，美國的當時的上市的服裝大企業，基本上都是這麼一個態度。沒上市的公司，私人公司因為老闆說了算，好一些。
而中小企業要利用SPA發展，在渠道上當然比大型企業有優勢。大型企業是窮得除了錢什麼都沒有，小企業確是富的都想不到自己除錢之外還缺點什麼。鮮明的對比啊！所謂渠道上的優勢，主要是說，中小服裝企業，特別是零售，批發行業的，在固有的渠道比如批發市場渠道，或者自營專賣店渠道中所能獲得的渠道的好處並不多：這也是為什麼一條街上的門店的變化快到街坊治安的老大媽都眼花的根本原因。渠道上基本是一個沒有什麼特別進入障礙的渠道，那麼如果處於其中的中小商戶在中點兒什麼"品牌至上"的毒去進行"批發市場裡的品牌革命"，而不是去從一般顧客的需要出發，盡可能繞過中間環節去直接採購來增加產品多樣性，或者提高庫存流轉率的話，沒有理由認為他們可以成功。
如上所說，中小服裝企業可以憑藉自己在渠道上的優勢（其實是相對劣勢，就是說放棄了損失也不大），借助最初的直接採購，或者直接零售，還有庫存管理自動化這些個最基本的SPA要素，是可以實現最初的向SPA的轉型的。當然，這第一步，也是最難走的一步。這需要就是大企業也鮮有的幾個能力：渠道間的轉換和利用能力，最起碼的產品選別和管理能力，比較高超的管理信息系統構築能力和理念（最初，只理念就足夠），當然，還有最重要的，超前走的勇氣。
中國Zara研究--如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈
如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（上）
公司使用精妙的物流戰略和最新的技術來幫助預測以及滿足季節需求，但是，要使運作恰到好處依然是一門藝術。
對於很多供應鏈，尤其是那些和零售商聯繫緊密的供應鏈，時間佔有統治地位。因為很多企業每年的銷售額出現在短期的季節性的銷售時段。所以在顛峰的銷售時期擁有正確的產品，正確的產品數量，擺在正確的櫃檯上是對供應鏈的計劃和執行的至關重要的考驗。幾乎每個季節都有"熱銷"商品的缺貨現像以及由於一直的銷售困難導致的原來"滯銷"商品減價的情況。
正如負責UPS亞特蘭大地區供應鏈解決方案的市場經理Scott Szwast所說："季節性的銷售就其本質上來講既非好事，但也並非壞事，但它是一個放大器。它放大了異常情況下的供應鍊和正常情況下供應鏈的差異，並且它對於一個漏洞百出的供應鏈來說絕對是一個巨大的災難。"
不管季節銷售的頂峰是在十二月的節假日、學生回校日、夏季戶外居住的日子附近還是有別的什麼重要事件發生，公司都要決定他們什麼時候需要對產品進行備貨以滿足季節性需要並且還要對銷售高峰過後的供應進行管理。這需要對逆向供應鏈約束有深刻的洞察力。
Teradata公司的供應鏈管理主管Ed Dupee提出了三個基本的對季節計劃造成衝擊的約束條件。這些條件是：吞吐能力或者說是公司的物流以及運輸網絡能力、生產的承載能力以及財務和採購的問題，這些條件可能要求一些產品提前就被購買了或者將一些製造能力轉移到國外。一旦做出這樣的決定，當需求發生的時候，一個公司經常會失掉對季節性的需求反應的能力。
"在季節性銷售裡，整個製造柔性的問題具有非常重大的意義。"這句話對於自有品牌尤其正確。他說："對我們的行業和其他行業的巨大的推動力不僅針對需要全球資源的產品，也包括了自有品牌產品。"他又補充說，這樣的產品訂貨週期要長得多是因為需要對他們多加註意以確保質量標準滿足要求，並且公司要能夠滿足社會的需求。 "如果有公司到了Office Depot公司的旗下進行經營，我們希望它是國家級的品牌，或者甚至要更好，而且我們希望確保在工廠裡沒有童工並且衛生問題要形成完善的規則。現在重點是，這樣做訂貨週期就增加了，因為我們沒有一家第三方的工廠擁有這樣的對產品質量的關注所以我們必須自己擁有這樣的能力。"
而且，他說，一旦公司從亞洲採購了產品，"這些產品就是我們的了。我們不能將產品退回到任何工廠或者國內的合作夥伴。"這些產品較好的利潤使得這樣的冒險是值得的，他說，但是雖然Office Depot一直在開發並且引入自己的產品已經五年了，但他說："對於季節性產品的購買我們依然存在很多問題。"
這部分是由於Office Depot沒有引入並持有安全庫存，而是讓存貨經過洛杉機的交叉停泊區進入到倉庫引起的。 "讓那些直接進口的產品恰到好處地抵達，並且確保不用存貨裝滿我們的倉庫，從而騰出有充足的貨架是很困難的事情。"他說。
然而，今年的返校日Office Depot公司四個關鍵的銷售旺季之一，公司預先準備好了庫存。 Reed解釋道："去年，我們使用我們標準的補貨算法來應對返校日，這種算法更像是階段補貨模型，當庫存下降到最低點的時候，軟件就會發出指令，要求另外的一個標準包裝的訂單。我們認為我們的算法是正確的，但是我們被缺貨問題搞得焦頭爛額。當然，我們能夠依靠我們現有的存貨得以喘息。所以今年我們預先訂購了返校日需要的75 ％的貨物。這使得我們的物流以及我們的負載能力和庫存有些緊張了，因為他們沒有很多後備的儲藏倉庫。但是，通過預先將產品準備好，我們能夠補充貨源並且保護我們的現有存貨。既然我們在去年遭受了一次打擊，我們決不能再犯第二次錯誤。"
購買時間
位於紐約的Rubie's Costume公司的Richmond Hill提供了擁有大份額的國外貨源的季節性非常強的公司的另外一個例子。據Joel Reisman，公司的總經理說，Rubie's公司銷售的顛峰是萬聖節以及11月1日左右。他說："一過萬聖節我們就會出國到東方的市場購買產品並且為下一年的銷售做顧客宣傳。"
Reisman說，顧客們在二、三、四月份履行合同，而且他們希望所有的商品在七八月份就已經到了他們的分銷中心了。 "這沒有給我們很多的時間去製造和生產產品。"
為了試著"購買一些時間"，Rubie's已經著手嘗試新的分銷方法了。公司一改前幾年將所有的貨物都放在東海岸的分銷中心的做法，轉而使用Regal Logistics一家位於華盛頓州西雅圖的第三方物流公司的服務，讓這家公司來接收和運送來自於亞洲的貨物。 "這會為我們節省出兩個半星期的寶貴的時間，也會節約我們的金錢。" Reisman說，"以前我們要跨越整個國家將貨物運送到東海岸，再將貨物轉運到我們顧客所在的別的地方，現在我們代之以從西海岸的設施中將貨物運輸到全國的分銷中心。"
在另一項改進計劃中，Rubie's與位於新澤西州麥迪遜的Maersk Logistics公司結成夥伴關係，提高了公司對於"什麼貨物已經準備好發貨以及什麼貨物還在運輸途中"這樣情況的可視性，Reisman.說，Maersk負責處理Rubie's公司貨物從亞洲運送到西海岸，並且已經通過電子數據交換連接到了我們公司的電腦上，而這將允許我們知道我們所有貨物所處的狀態和位置。
坐落在馬里蘭州貝茲維爾的Ritz CAMera公司依靠UPS的供應鏈解決方案安排越洋的運輸以及處理在進口中為他們隨季節波動的進口貨物進行報關服務。 "我們試著通過將國內的供應商在十二月假期要運送的貨物之前就提前進口。"副總裁Bob Elton說。公司的目標是在七月和八月的時候儘早將貨物進口以便在九月運給分銷商店和零售商店。國內的運輸力量在八月和九月將貨物運送到配送中心，並在十月和十一月初送到零售商店。 "我們喜歡將國內的運輸分成三個批次，三分之一在九月份到來，三分之一在十月，而另外的三分之一在十一月，"Elton說，"這就使得產品能夠通暢地運送到配送中心的容量能夠承受的地方，而且不會增加我們商店的庫存，這些商店沒有很多的空間放置存貨。"
UPS在Ritz公司將貨物從配送中心運送到商店的過程中也是關鍵的承運人。 "在我們需求顛峰的季節，如果UPS不進行援助的話，在一天之內我們的倉庫要搬運這麼多的貨物，那簡直就是一個惡夢。" Elton說，"UPS通過將搬運設備的數量從一個增加到三個使得這項任務變得容易了一些。"UPS在下午的一點到四點將使用卡車進行搬運，然後他們在下午七點還會幫我們進行搬運，在我們最繁忙的季節像這樣將產品搬出我們的設施是至關重要的。
如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（中）
擁有快速提昇運送規模的能力，並能有額外的空間和運輸能力是公司向第三方物流求助管理季節波動的關鍵因素。 "必須通過公司分銷系統的季節性的產品流量經常會超出公司自己能夠處理的範圍，" Brian Piern說，他是Schneider Logistics公司產品開發的主管，他說："我們有能力幫助他們處理那樣的情況，並且我們能夠在不使得他們正常的分銷渠道混亂的渠道下處理這些事情。"
談到運輸，即使是和幾個核心承運人有密切合作關係的公司在需求顛峰的季節要獲得及時運輸貨物的足夠的能力也會有困難，Piern.說。這時候施奈德公司就會求助於它的10000個承運商和貨運代理人。 "許多公司都要求主要的運輸公司僅僅給以物流線路的指導，所以他們可能不會將大份額的運輸量交給服務提供商。"
施耐德公司的另外一個解決方案就是使用鐵路事先將產品運送到市場並且暫時儲存起來，等需要的時候再拿出來用。
技術也能對這個難題的解決提供幫助，Dan Sobbott說。他是波士頓市SLIM Technologies公司的總經理，這家公司專注於開發網絡優化軟件。 "我們的顧客中很大一部分都為他們正常的季節性需求而設計他們的運輸網絡，因為這可以確保他們的資產能夠得到有效的利用。"他說，"他們然後使用我們的工具分析顛峰時期的能力要求。"SLIM工具能夠幫助公司確定使用什麼樣的第三方，他們需要多少的儲存空間以及將不同的產品儲存在哪裡比較好。
第三方物流經常通過在具有相反的季節週期的公司之間共享資源而滿足公司的季節性銷售波動和為顧客帶來更低的成本。
Chris Davy位於佛羅里達州普蘭塔尋市的DHL公司的銷售和市場營銷的主管，他說，DHL的解決方案就是利用這種方法為眾多顧客服務的。舉例來說，大批的在第四季度達到頂峰的線上零售的B2C的顧客可以和數量少一些的在夏季以及返校日有產品季節需求的B2B的零售商進行互補。這些顧客可以共享DHL俄亥俄州威爾明頓市的網絡中心的空間。因為所有的工人都是DHL的僱員，所以他們能夠容易地在兩類顧客之間進行協調，Davy說。 "如果我們需要的話，我們也能夠從按照操作類型工作的員工中抽出數千名的員工。"他補充說，"這兩類顧客所使用的空間也有彈性。在第四個季度，第一類的顧客會佔用120,00到140,000平方英尺的空間，但是過了半個夏季空間使用量就會萎縮。而這時第二類顧客的繁忙季節又開始了。"
第三方物流幫助公司處理季節性需求的另外一種方式是提供差異化延遲或者延遲服務。 Jared Schreiber是Teradata公司高級供應鏈顧問，他說："由於在西海岸很多港口變得越來越擁擠並且海外供應商的供貨期不斷延長，延遲能力對於想成為供貨期短的供應商就有了非常重大的價值。"公司要在以低成本獲得產品但供貨期長和縮短供貨期但是勞動成本增加這兩個方面作出權衡。 "隨著能力限制的加大，這將會變得更加重要。"Schreiber說。
Paul Dittman是田納西州立大學供應鏈系的一員，他以前是Whirlpool公司供應鏈的管理人員，他著重強調了這個觀點。 "在季節性銷售裡，整個製造柔性的問題具有非常重大的意義，尤其是像我們所看到的，大量的生產都被外包了出去。"如果你正在同時處理季節性的需求和外包，那麼試著讓供給和需求相匹配幾乎是不可能的。在供應鏈中實施差異化延遲可能要在倉庫裡進行，這才能允許公司對他們事先所不能預測的變化進行更好的反應。
庫存戰略
但是，事先為季節性需求準備好庫存是現在公司最頻繁使用的戰略。舉例來說，Godiva Chocolate公司百分之六十的銷售額都在十月份和情人節之間。為了滿足需求，它早在七月份就開始製造並且持有它的精製的巧克力。 "經過很多年沒有能力解決這個問題，我們最後終於抓到了要害，知道了一般在八月到十二月我們的季節性的需求會超過我們的製造能力。"預測經理Karen Jensen說，"我們的銷售曲線有這個很大的峰值，但是你不能讓生產曲線也有這個峰值，生產需求要平緩得多才行。"
Godiva使用位於麻薩諸塞州貝爾蒙特市的Smart Software公司開發的SmartForecasts軟件為11個顧客群體做需求計劃，這個方法已經將預測的準確性從百分之五十提升到了百分之八十據Jensen說"可能是我們所能獲得的最好的預測了。"除了軟件的統計能力，Jensen說軟件對流程的影響可能更重要。她說："以前是我們的市場部門在進行預測，他們只要把預測數據搞出來以後就再也不會重新審視這些數據了。SmartForecasts的整個執行過程已經建立起了一整套程序。我並不是再說我們的預測是世界上最好的，但是我們真正有的是將注意力集中到預測上的人。他們花費百分之百的時間再預測上，並且真正關注這些數據，我想這是最關鍵的。"
可靠的預測
位於愛荷華州的Wells牛奶廠是藍兔子冰淇淋、Bomb Pop以及其他冰淇淋飾品的製造商，在一月份公司就開始儲備產品以滿足它夏季需求的激增。 "我們在五月份就將每件事情都安排得相當好了"公司的需求計劃主管Scott Roy說，"在那之後，我們竭盡所能進行補貨和發貨。"
事先進行庫存的產品需要有一個可靠的預測流程，他說，"因為在那個季節之前，你是在把你的資金變成存貨。"Wells使用一個位於芝加哥的John Galt公司的預測解決方案，"我們實在有必要在九月和十月份為來年做一個很好的預測，"Roy說，"我們將在進入這一年後做一些修正，但是我們必須對我們的供應商做很多的承諾，而且我們需要數據做支持。"
Roy喜歡John Galt公司解決方案的彈性，這個方案允許用戶定義預測的周期。 "我們以13週為一個預測週期，"他說。因為Wells基本上是將貨物銷售給大賣場，他解釋道，一滿貨車容量的訂單可能在第一周就來，而在第二周和第三周可能沒有訂單，而且第四周又有一滿貨車容量的訂單到來。 "很多應用軟件會將這些看成是需求的隨機的波峰，"他說，但是因為Wells能夠看到13週這麼長的時間，所以它能看到需求的模式。 "這套軟件對於擴展或者縮小你的預測提供很大的彈性。他說："但是很多系統，只要你對其進行了初始設置，你就只能用同樣的方式一遍一遍地使用它了。 "
並不是所有的公司都能儲存貨物，但是它們依靠生產和分銷能力的擴大來滿足季節性需求，一個例子是坐落在麻薩諸塞州林恩市的老鄰居食品公司，這家公司生產凍肉腸、熱狗以及野餐臘腸。 "我們在夏季產品的需求量是其他九個月產品需求量的總和，"公司管理信息系統主管Pter Katsos說。因為老鄰居食品公司不儲存產品，它必須生產更多容易腐爛的產品以滿足需求。公司使用亞特蘭大Ross系統公司的軟件進行預測和物料計劃。 Katsos說："我們必須確保我們購入足夠的諸如豬肉和牛肉這樣的原材料。我們還需要包裝材料。我們從Cryovac這樣的大公司買了很多薄膜和塑料，而且他們需要8到12週的提前期。"
如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（下）
庫存智能
不管公司是採用囤積存貨還是提高生產能力的方式來滿足季節性需求，搞清楚要計劃多少的庫存以及將這些庫存放置在哪裡是非常重要的。 "過多地買進季節性商品將會減少利潤。"坐落於加利福尼亞州紅木海岸的Oracle/Retek公司零售銷售規劃戰略的主管Linda Baker說，"當顧客宣判季節性產品已經死亡了以後，你對此是束手無策的。接下來，你根本不知道這些產品的價格會降到多少。"
為了解決這個問題，一些行業中作為領頭羊的公司正試著抓住早期的信號然後對余下的月份進行預測。這樣早的偵測和反應是預測的"聖杯"，位於馬里蘭州洛克維爾的軟件開發公司Manugistics的零售副總裁Jerry Blanford說，"大多數公司僅僅是根據風格、顏色等盲目地預測什麼需求將會旺盛，並且希望他們猜對了"他說，"但是在季節的早期，到底怎樣你才能將粉色和藍色挑選出來，並且預見到粉色一定流行？如果你已經準備了生產空間、時間和原材料，然後你就可以回來說，'好了，把那些材料都弄成粉色的'，這就是很多零售商試圖做的事情。"
零售商在一段時間以來一直採用這種戰略進行工作，最近有些零售商選擇了實施Manugistics公司的程序套件來支持這項行動的進行。 "他們的整個戰略是要能迅速地將產品送到商店，弄清楚要銷售什麼東西並且將供貨期從九個月縮短到十二週。"Blanford說。
關鍵是有足夠的存貨可視性和能夠幫助他們快速和製造商進行溝通的協調工具，Blanford說："擁有和運輸相配合的補給和分配系統以及對貨物能進行國際追踪的能力把這些能力整合起來，這是一個非常非常有價值的命題。"
Teradata公司一個重要的零售商顧客也採用類似的方式與它的一個大的服飾生產商進行合作，Dupee說："如果他們在夏季通過一個特殊的配送中心計劃銷售10，000條短褲，他們不會預先準備好10，000條。他們僅僅預先準備4個星期的存貨然後根據實際的銷售記錄在銷售期內進行補貨。"
"在前三個星期我們的系統就對實際的銷售進行了反應，" Dupee說，"這允許公司對不可預測的諸如天氣這樣的因素可以應對。如果天氣更冷或者更熱，他們也可以應付自如。"
Baker說，這個領域的另外一項進展是"關鍵商品計劃"。這種方法正引起服裝行業的興趣。這個想法是對概念進行預測而不是針對具體的商品，她解釋道。這種方法允許你在非常緊張的情況下對每星期的庫存水平進行管理，同時對每個季節大的變動進行保護。 Retek的產品就支持這種類型的關鍵產品計劃
區域差異
根據地理學以及人口統計學的差異性以及當地的規定對季節性需求進行預測是非常複雜的。並不是全國所有的學校都在同一個時間開學，舉例來說，複雜程度不斷增加的需求計劃和預測軟件正通過提供更大程度的計劃彈性和粒度更細的信息幫助公司處理這樣的問題。
"在不同的地區管理不同季節性需求的能力再也不可能通過手工來獲得了。影響銷售的變量如此之多，"位於賓夕法尼亞州匹茲堡市開發存貨優化及預測軟件的SmartOps公司的首席執行官Sridhar Tayur這麼說。需要一種技術幫助公司在計劃和快速對新信息做出反應中考慮不確定性。所有的這些問題都在SmartOps公司的多階段庫存計劃優化（MIPO）解決方案中得到了解決。 "MIPO"通過對粒度、特異性、適應性的考慮來滿足這些需求，Tayur說。 "我們通過觀察以前的計劃和以前實際發生的情況，蒐集典型的不確定性，並將這些不確定性植入到我們對未來的計劃中。通過了解不同的地區有不同的確定性，也有不同的季節性的特性，我們能夠根據區域的不同、時間的不同以及產品的不同提供答案。而且，他說，因為應用軟件完全是自動的以及集成的，每月更新的實際的銷售額能夠被用來以最能適應變化的方式重新排列計劃。"
後勤供給也強調了數據粒度的重要性。 Karin Bursa是位於亞特蘭大市的一家公司分管市場營銷的副總，這家公司的航海者軟件能夠對"除了要針對具體的商品或者一組商品考慮季節性需求的模式，我們還要從地理上或者通過分銷的渠道進行分解以更加貼近現實地從多個角度分析需求模式。航海家軟件的計劃引擎也能夠為一組產品中的一個應用生命週期曲線。這使得用戶對於買進賣出有更好的可視性，意味著能夠知道需要多少的產品才能夠供應零售商所有的倉庫。"
儘管技術非常地好，但是，當將技術應用到季節性預測中，依然還有一些藝術性存在。 "預測中有科學性存在，但是也需要研究和直覺，" Office Depot公司的Reed說，"我們試圖更加一種事實，但是我哭們也必須考慮直覺。"
Manugistics公司的Blanford說："這是一門藝術。但是你必須在對待藝術的時候運用科學和數學，否則你就會失敗。"
附：
四個簡單的方法以應對季節性需求
Paul Dittman是Whirlpool公司負責供應鏈的前副總裁，而且他現在是位於諾克斯維爾市田納西州立大學供應鏈管理系的成員，提供了能夠幫助公司應對季節性需求的供應鏈管理辦法。
1、保持簡單。 "被季節性需求所影響的公司應該將他們的庫存單元合理化，保證他們的產品線不要太過複雜。"Dittman說。既然大多數的公司都必須事先建立庫存以滿足季節性的銷售峰值，那麼持有更少的庫存單元能夠減少預測的誤差，他解釋道。但是大多數公司"不能進行思考"是一個問題。他們沒有意識到他們讓庫存單元增加嚴重地影響了他們的精確預測的能力。
2、清空存貨並減少庫存。 Dittman說："一旦季節性銷售接近尾聲，對產品進行清倉處理是非常重要的。要做任何能做的事情避免將存貨帶入下一期的銷售，因為這一期的投資要當期就要獲得收益。如果當期的產品沒有賣掉，這些產品佔用的資金你就不能收回，就不能利用這些資金買更好的材料為下一期的銷售做準備。"
3、首先購買核心的庫存。 "假設你必須事先準備一些庫存而且你知道預測非常不准確的話，將注意力放在核心商品上是非常有意義的。許多公司認為，他們必須為季節性銷售準備三個月的庫存，所以他們就為每種商品都配備三個月的庫存，導致了大量資金的佔用。一個更好的策略是對於需求旺盛的商品所佔的儲備份額更大，而需求量小的商品則儲備的份額也相對較小。"
4．採用標準件設計。 "柔性問題在於當你看到預測有錯誤時，也就是或者是比預期得高，或者比預期的低，你能多快地做出反應。你能多快地將你的生產運作啟動或者停止，或者轉移生產方向。很多時候這樣的問題要追溯到產品設計，設計越簡單，公司越能快速地進行反應。"
中國ZARA研究院---ZARA的節奏：ZARA的供應鏈管理
ZARA的節奏
五個手指觸摸工廠的生產，同時另五個手指感知消費者的需求，ZARA憑藉獨特的供應鏈管理模式來到了世界服裝舞台中央
本刊特約記者高蓓
26歲的伊薩貝爾小姐意識到，又一次重磅出擊的時機到了。
伊薩貝爾是西班牙著名時裝品牌ZARA女裝部產品市場專家，上午她接到La Coruña（公司總部所在地）一家專賣店的經理奧爾加小姐打來的專線電話，說今天剛上架的黃卡其布襯衣在幾個小時內全部賣光，而且還有很多人想買卻沒貨了。
這正是伊薩貝爾等待的結果。前一天晚上，她決定將一批共2800件黃卡其布襯衣分送到經過挑選的ZARA在國內外的507家店鋪中，進行"市場試水"。她撥通了公司在西班牙南部塞維利亞的幾家分店的電話，得到的回答是相同的：那批襯衣被搶購一空。
伊薩貝爾放下電話，抬頭瞥見一位同事身上赫然穿著今天剛投向市場的黃卡其布襯衣。 "這是個非常好的信號，因為這裡的職員對時裝的要求都異常苛刻。"伊薩貝爾說。接踵而來的各地專賣店的電話報告都顯示出市場積極的反應。伊薩貝爾馬上啟動程序，讓車間開始大批量生產，幾天之內ZARA在歐、亞、美三大洲的連鎖店裡都將出現這種黃卡其布襯衣。
對消費者需求快速而準確的反應能力使得ZARA能夠在紐約、巴黎、倫敦、東京等國際大都市的最繁華、最高檔的商業區里以相對較低的價格出售全球最新流行的服飾。
這個總部設在西班牙西北部一個不知名的小城市La Coruña、很少打廣告的企業，卻創造了服裝業的一個輝煌奇蹟。
它的創始人奧爾特加在20世紀60年代以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當於30歐元）開了一家服裝小店，這就是今天ZARA的母公司Inditex集團的原型，該集團公司2001年市值達到120億歐元，超過了Benetton，The Limited和Next。
2003年的銷售額為45.99億歐元，純利潤為4.46億歐元，利潤率為9.7％。到2003年底，在48個國家和地區共擁有1922家連鎖店，有39760名僱員。而老闆奧爾特加也一躍成了西班牙的首富。
這個曾經很小的公司是如何在這個充滿激烈競爭的行業中創造出如此耀眼的成績？難道它發現了它的競爭對手，像Gap、H&M、Benetton等都忽視了的、具有特殊魔力的經營之道嗎？
ZARA是集團中最大的一個品牌，其銷售額佔集團總額的76％，它的經營特色最好地詮釋了集團的特徵。
三位一體的空間
幾乎所有ZARA的產品都由公司自行設計。 2001年，ZARA擁有260人的"商務團隊"，這包括三類職員：設計師、市場專家和"進貨專員"，其中約100人是設計師，平均年齡為26歲。 "商務團隊"每年一共要設計出4萬件衣服，最終25％會被投入生產。這個團隊力圖營造一種學院式的氣氛：這裡沒有首席設計師，這裡的設計靈感可以來源於世界任何地方的任何場合，如交易會、舞會、街道行人或者雜誌，而且還有每個零售店的反饋消息。
在ZARA總部那棟洋溢著現代氣息的大樓裡，女裝部、男裝部和童裝部都分別擁有一個屬於自己的寬敞透亮的開放空間。在每個部門的空間裡，一般分為三個區域：左邊是設計師們的天地，中間是"市場專家"，而右邊則是"進貨專家"（進貨和生產的規劃者）的辦公區。大廳正中央有幾張大圓桌以供臨時召開會議用。整個一面牆都是透亮的大落地窗，可以從這裡俯瞰窗外宜人的景色。
設計師首先手繪出設計草圖，然後和其他設計師、"市場專家"以及"進貨專家"一起就草圖進行討論，這個步驟是為了讓所有產品都能在總體上保持"ZARA風格"。達成共識後，設計師將使用電腦軟件畫出準確的圖，同時對設計方案進行修改、完善和細化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等等。這時的關鍵是由"商務團隊"決定是否將這個新的設計投入生產。如果確認要投產，就將首先生產出一件樣品。在每個大廳的角落裡都設有一間樣品製作室，製作中如有問題或疑問可以直接找到設計師詢問，得到現場解決。
"市場專家"由經驗豐富的職員擔任，而且往往他們本身就當過連鎖店的經理。他們一般要負責同一國家或地區的幾家連鎖店的市場和銷售。經驗告訴他們要和各個分店經理保持良好的私人關係，所以他們之間會有頻繁聯繫，尤其是通過電話聊銷售、聊產品、聊訂單、聊顧客和其他事情。為了方便聯繫，公司給所有分店的經理配備了特殊的數碼專線通話裝置，以便隨時和總部交換準確的市場消息。
"進貨專家"同樣是經驗豐富的老職員，他們負責規劃訂單的整個完成過程。首先考慮是要外購原材料還是自己生產，其次要監控倉庫的庫存量，要把生產任務派到各個工廠或者外包給第三方，還要監視產品在市場上是供大於求還是供不應求。
當然，具體生產什麼，何時生產和生產多少，這些都將由"商務團隊"共同決定。
和他們的競爭對手一樣，設計師們會提前設計下個季節的時裝款式。但不一樣的是，在當前季節裡，ZARA的設計師們也會不斷推出人們正在需要的時尚。一個典型的例子是，2001年6月，麥當娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，人們就在當地的ZARA店裡看到了麥當娜在演唱會上穿的衣服，於是西班牙大街上掀起了一股麥當娜時裝熱。
龐大的供應商群
ZARA 50％的產品是自己生產的，這個比例高於它的很多競爭對手。 ZARA在西班牙擁有22家工廠，其中18家位於La Coruña地區及其附近。另外50％的產品來自400家供應商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對ZARA的訂單做出反應，尤其是異常時尚的款式。
而剩下的30％則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂"基礎型"產品或者當地有明顯優勢的產品。由於ZARA的訂單量大而穩定，所以是所有供應商喜愛的客戶。
是自己生產還是向供應商購買，這由"進貨專家"決定。而他做出判斷的依據是投放產品的時間要求、專業技術要求以及"性價比"。往往這樣的決定是要經過深思熟慮的，因為面對瞬息萬變的市場，可能一個決策的錯誤就將錯過最好的時機，風險相當大。
ZARA自產產品40％的原料布來自於集團公司擁有的Comditel廠(該廠90％的銷售額來源於ZARA)。而這些原料布有一半是沒有染過的，這是為了能在一個季節當中隨時應對市場對顏色的需求變化。正是為了在印染方面掌握時間的主動，ZARA還和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作關係（該公司產量的20％專供ZARA）。而剩下的60％的原料布來自260家供應商，沒有任何一家超過ZARA所需總量的4％，這是為了避免對某一家供應商的過度依賴，也為了這些廠能更快地回應ZARA的訂單。
購買來的織物將由機器自動裁剪。一個典型的工廠有3－4台自動裁剪機，長長的桌子上整齊地堆放著30－50層布料，最上面是一張白紙。要裁剪的樣式由技術員用CAD軟件設計好，系統自動將布料浪費降低到最小，技術員檢查無誤後，機器把圖紙畫在那張白紙上。再一次人工檢查後，機器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進乾淨的塑料袋，並把相應的圖紙放在最上面以便區分。這是一項耗時耗力的工作，因為很容易出錯。
ZARA將所有的縫製活兒外包。這些承包商從ZARA的工廠裡把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鍊等用卡車運到自己的廠裡。 ZARA和500家位於La Coruña地區的承包商密切合作，他們中大多數只為ZARA一家幹活。 ZARA密切關注這些承包商的運作，以確保產品質量。 ZARA認為，把縫製等勞動密集型的生產工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調整生產規模。
承包商把縫製好的產品運回到ZARA工廠裡，這裡的工人會在熨燙時對每件服裝仔細檢驗。完工後的成衣被貼上標籤裝進塑料袋，而標籤上已經打上了不同地區不同貨幣情況下的價格。包裝好的產品將被直接運到物流中心，而在其他供應商那裡購得的成衣也將被送往物流中心，ZARA通過抽樣檢查來控制這些產品的質量。
時尚即品牌
ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網絡。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。後兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方採用。
每個連鎖店的具體設址都是經過反复論證後確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。儘管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬鬆愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。
而每個零售店的陳設、家具、櫥窗都是由位於La Coruña的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支"飛行隊"，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的佈置。而開張後，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。 ZARA的財政主管席爾瓦解釋說："我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心。"
位置、交通和店裡的佈置對於ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用於廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。
ZARA認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。
ZARA的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的T型台上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那麼有名的人，各種職業的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。 ZARA的市場專家迪亞斯說："我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告"。
ZARA非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說："我們的顧客需要到店裡來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什麼沒有在網上過多提前發布我們產品的原因。
一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經理負責，而女裝部的銷售額一般佔全店的60％，女裝部部門經理也往往是該店的經理。 ZARA重視對銷售人員的培訓和僱員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決於整個店的銷售業績，這就鼓勵職員加強內部合作。
ZARA在一個季節中要給顧客提供品種豐富、經常更換的最最流行新品。迪亞斯說："我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。"店裡衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。
ZARA執行永遠"缺貨"的策略。對於同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養成見到喜歡的就趕快掏錢的習慣。一天營業下來，經常可見的景像是貨價上已經空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設計出來的款式。
掌控"最後一公里"
2003年以前，所有ZARA的產品都經由位於La Coruña的物流中心處理。在這個共5層樓、面積達50萬平方米的中心裡，裝備著最先進的系統，使得任何一批貨品在8小時之內一定能被分運上路。這裡有1200名工人，每週工作4天，每天工作的班次多少則依據貨品的數量來安排。 2003年，位於西班牙首都馬德里東北薩拉戈薩市的ZARA第二個物流中心竣工了，這個耗資1億歐元的中心面積為12.3萬平方米，每小時的配送能力為8萬件服裝。這裡是鐵路和公路樞紐，離國際機場也很近，便利的交通是ZARA選址的主要原因。
除了這兩個物流中心，ZARA還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個相對較小的配送中心，來應對南半球與歐洲相反的季節和遙遠的路途。有意思的是，開始時ZARA認為，南半球的季節比歐洲要晚，所以可以把歐洲市場上銷售的產品直接運到南美洲來賣，可是沒想到巴西人、阿根廷人同樣願意穿最新的時尚，而不是"上個夏季"的流行樣式。因此，向南半球的擴張迫使ZARA每年要設計的時裝種類又進一步增加。
零售店每週兩次下訂單，兩次接收新到的貨品。訂單必須在事先規定的時間之前發出：在西班牙和南歐的分店必須在周三下午2點之前和周六下午6點之前下單，而其他地方必須在周二下午3點和周五下午6點發訂單。如果錯過了時間，就只能等到下次下單的時間了。 "我們對時間界限非常嚴格，訂單必須準時。"迪亞斯說
產品的3/4由貨運承包商從配送中心直接用車身寫著"ZARA"字樣的卡車運往歐洲的各個連鎖店。這些卡車嚴格按照固定的時刻表運行，這樣可以節省運費。例如，一輛卡車週二早上6：00從La Coruña配送中心出發，將一批貨送到位於荷蘭的一家ZARA連鎖店，到達目的地卸完貨後可以直接到鹿特丹碼頭去接收一批從亞洲運來的外包生產的產品。
距離西班牙本土較遠的連鎖店商品主要靠空運。對於ZARA第一個配送中心La Coruña，附近有兩個機場：La Coruña機場（10公里遠）和另一個更大的聖地亞哥機場（70公里遠）。對於第二個配送中心薩拉戈薩，附近有薩拉戈薩機場和馬德里機場。一般來說，貨物從配送中心在24小時內運到歐洲各分店，在48小時之內運到美國，在48－72小時之內運到日本。速度顯然是壓倒一切的，正如ZARA的一個高級經理說的那樣："對於我們來說，距離已經不用公里數來計算，而是用時間來計算。
舉個例子來說，一批要運往日本的貨物上午到了La Coruña配送中心，在幾個小時之內將由卡車送到聖地亞哥機場，然後從聖地亞哥取道馬德里，第二天到達大阪，在第三天由第三方貨運承包商從機場運到ZARA的連鎖店。貨物從卡車卸下後就可以直接上貨架了，因為價格和商標都早已貼好了。
由於運輸成本不同，各地連鎖店的價格會有區別。一般來說，在北歐的價格要比西班牙高出40%，而在歐洲其它地區要比國內高出10%，在美洲價格要高出70%，在日本價格則要高出100%。
在國外較高的價格也使ZARA的定位有所改變。正如ZARA的一位高層人員指出，在西班牙，80%的人可以買得起ZARA的商品。但在墨西哥顧客群就要窄得多，這有文化原因、信息原因，更有經濟原因：墨西哥的人平均年收入是3000美元，而在西班牙是14000美元。
所以ZARA在墨西哥定位的顧客群是中上階層，這個階層的人經常在歐洲、紐約或邁阿密購物，他們懂得時尚，墨西哥的目標人群大約在1400萬人左右，相對於在西班牙的3500－3600萬人來說，雖然少一些，也足夠值得在那裡設一個連鎖商店網絡了。墨西哥總人口1億人，而西班牙總人口數為4000萬人。
由於定位的不同，也直接影響到ZARA在這些地方的分店的形象設計的不同。例如在南美洲，ZARA分店就被佈置成高檔商店，商品的展示也顯現出其高檔，並強調"歐洲生產"，所以有一項抽樣問卷調查顯示，那些自稱ZARA是他們最喜愛品牌的年輕人中一般都認為那是一個法國品牌。
大部分商品在店裡陳列的時間不會超過兩週。 ZARA為了避免供過於求的危險，總是在季節開始之初投入很小的產量，然後在季節中間快速地應對訂單和新出現的流行趨勢。服裝行業的普遍做法是在季節開始之前，將預計銷售量的45％到60％投入供應鏈，作為"預先儲備"，而ZARA的這個數據是15％到20％。等到季節真正開始了，ZARA才根據市場的最新變化追加產量，這部分的產量要佔總量的40％到50％，而其他服裝企業這項數據有的是零，而最多的也不超過20％。
這樣做的結果就是促使ZARA的供應鏈要有更快的反應能力、更準確的市場預見和更可靠的市場信息。
那些在店裡放了兩三個禮拜還沒有賣出去的商品一般會被清理出來，運往同一個國家的其他分店或者被送返西班牙。 "我們盡量把這個比例控制在10％之內。"席爾瓦說。事實上，只有很少一部分的商品會被送回到西班牙，因為每種款式本來進貨量就很少，而且一旦賣光就可能再也不進同樣的貨，所有這些都促使消費者果斷地做出購買決定，因為稍一遲疑，可能心儀的服裝就賣完了，而且可能不會再有了。
ZARA對同一款式進貨量比競爭對手要少，換季時要打折出售的商品自然也要少。服裝行業一般只能將產品的60％到70％出售，而ZARA卻成功地讓這個比例上升到85％。
ZARA的明天
ZARA正在以飛快的速度成長和向世界擴張。 2001年，這家公司幾乎以平均每週開一家連鎖店的速度擴大，2003年一年就在世界各地新開了95家分店，使總數達到626家，其中65％的銷售店在西班牙國外。到2003年底，銷售店面的總面積達68.6萬平方米，每平方米的平均銷售額是5192歐元。 2004年5月，ZARA在香港開設連鎖店，這是Inditex集團公司在亞太地區的第18家分店，也標誌著該集團在歐洲、美洲、亞洲、非洲四大洲50個國家擁有了2000家零售店。
2004年7月12日，在馬德里召開的"西班牙著名商標論壇"上，Inditex的創始人和總裁奧爾特加被任命為"西班牙品牌"的名譽大使。這個榮譽再次顯示了ZARA以及它的母公司的成功和實力，ZARA的明天應該比今天更輝煌。 "ZARA現象"給人們提供了很多好的經驗和啟發，但也有值得思考的地方。
在ZARA遍布全球的連鎖店中，只有很小的一部分是通過合資和特約經銷的方法經營的。可這兩種方式是服裝行業越來越多采用的經營模式，因為它們能讓分店更好地適應當地的情況、保證財務安全、降低風險，並且可以省去總公司的很多精力。
在連鎖店的經營理念上不斷創新的Benetton公司就有成功的嘗試：該公司在2001年在120個國家設立了近6500家特約經銷店，總公司不直接擁有這些店。那麼，隨著ZARA進一步擴大規模，是否也要更多地採取像它的競爭對手Benetton那樣的模式呢？可是這種特約經銷店的增多，以及其它的變化是否會影響到ZARA總公司一直以來都牢牢控制在自己手中的供應鏈呢？
而這個供應鏈一直都是ZARA制勝於對手的殺手鐧，一旦發生變化是否會直接削弱公司的實力？但是如果不做任何改變，仍然由總公司控制幾乎所有的連鎖店、所有的供應鏈，那麼當ZARA在全球發展到有1000家、2000家連鎖店的時候，現在非常成功的模式還會同樣地奏效嗎？所有這些繁多的分店還能從容地和著當地市場的節拍，優雅地展現曼妙舞姿嗎？
幾個主要競爭對手的銷售額為：(億歐元)
2003 2002
GAP 134.75 136
H&M 61.95 58
INDITEX 45.99 39.75
純利潤（億歐元）
2003 2002
GAP 8.73 4.47
H&M 6.99 6.18
INDITEX 4.47 4.38
連鎖店的數量
2003 2002
GAP 3022 3117
H&M 945 844
INDITEX 1922 1558
分佈的國家數量
2003 2002
GAP 6 6
H&M 18 14
INDITEX 48 44
利潤佔銷售額的比例
2003 2002 2001 2000 1999
GAP 6，48% 3，51%
H&M 11，28% 10，66%
INDITEX 9，72% 11，02% 10，46% 9，90% 10，07%
備忘錄
ZARA哲學：以可承受的價格提供時尚
奧爾特加13歲時就開始為一個襯衣生產商當送貨員，後來他自己開了一個做睡衣的裁縫鋪。 1963年，他還只有二十多歲，就在La Coruña市開了一個服裝生產廠，專門生產女式睡衣，產品直接賣給服裝批發商。 1975年，一個德國客戶臨時取消了一筆大訂單，為了能把已經照單生產出來的睡衣處理掉，奧爾特加在這個小城開了第一家ZARA零售店，正是這次偶然的經歷，奧爾特加意識到生產和市場"聯姻"的重要性。
在日後的發展過程中，這種"聯姻"一直都是公司遵循的黃金定律。正如Inditex市場營銷高級職員迪亞斯在2001年強調的："對於我們來說，往往是用五個手指觸摸工廠的生產情況，而同時，另五個手指卻在感知消費者的需求"。
從1979年的6家連鎖店開始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都開設了分店。第一家國外分店是1988年出現在葡萄牙的ZARA零售店，緊接著紐約、巴黎的分店開張。真正向海外的大規模擴張是在90年代，該集團公司打進了歐、亞、美洲的29個國家。
在向國外擴張的同時，Inditex致力於發展更多的品牌系列以便滿足不同目標顧客群的需求。公司在1991年引進了Pull&Bear，提供男士休閒服，同年推出的Massimo Dutti，是集團中處於高端價位的男士正裝，與同等競爭對手相比，價格還是有優勢。 1995年在上述兩品牌中加入女裝；1998年推出Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝；1999年，公司收購Stradivarius，進一步加強了對年輕女士需求的滿足。 2001年，集團又增加Oysho品牌，主要經營內衣、化妝品、配飾和運動用品。
這六個品牌都獨立經營，有各自獨立的零售店、採購渠道、倉儲和配送體系、分包和組織結構。儘管這些品牌只在法律、財務等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行"以可承受的價格提供時尚"的宗旨，都強調精良的品質，並在採購、生產和配送等方面採用類似的管理模式，都重視零售店在整個產銷過程中的重要作用以便以最快的速度回應市場需求。
2009年9月14日 星期一
CIO必須專注於商業流程 由IT啟動流程改造才是最高竿
中興電工資訊中心處長賴晃宇主動跨部門整合，打造節能系統，幫公司創造更大業績
CIO Talk─中興電工資訊中心處長 賴晃宇
學經歷：臺北科技大學商業自動化與管理研究所畢業。曾於東森寬頻電信和威寶電信擔任資訊部經理，負責過資料倉儲、電信實體網路管理、防詐欺系統的建置與維運。後至宏碁擔任業務職，整合產品服務對企業推廣，也曾在智融集團創新部門，負責新創產業資訊平臺的研發與行銷策略。兩年前進入中興電工，任資訊中心處長
你看過電費帳單，但你知道臺電公司如何計算出企業每個月要繳的電費總金額嗎？中興電工資訊中心處長賴晃宇為了清楚臺電計算公式，特別指派專人研究電費計價公式和名詞定義，而且還找臺電公司人員來講解。
賴晃宇徹底研究電費計價公式的目的，不只是為了省錢，而且還要幫中興電工賺更多的錢。他率領中興電工的資訊部門，進行跨部門整合，打造全新的節能系統，讓中興電工的業務部門創造出更大的業績。
中興電工是臺灣重電產業的領導企業，從民國五十幾年就開始投入空調產品的市場，也承包很多大型供電、空調系統工程，舉凡桃園中正機場、高雄小港機場、板南線捷運、臺北市政府等都是中興電工的客戶。此外，中興電工很早就開始發展能源技術，全臺灣所有風力發電設備都是由中興電工所打造。對於電力、能源和空調系統的技術，中興電工都非常擅長。
去年中，中興電工的業務部門為了抓住節能省電的風潮，向公司提議開發一套節能系統來爭取客戶。因為需要IT支援開發新系統，這張需求申請書出現在賴晃宇的桌上。
一般資訊部門的作業習慣是，由使用者單位先提出需求，資訊部門再按照需求功能開發系統。然而這一次，提出建議的業務單位，自己也不清楚這套節能系統需要哪些功能，該涵蓋什麼服務？這是個充滿未知的任務。
符合需求又講求獲利
但是，賴晃宇毫不猶豫地接下這個未知的任務。他認為：「今天提議節能，我就知道是要做生意，所以，需要一套客戶願意採用的系統。既能符合客戶需求，又能讓中興電工賺錢，我就從這兩個目標著手。」
賴晃宇先了解一般企業用電情況，他發現，能源消耗有70％來自空調設備，照明消耗只有1成，設備用電也是1成。所以，空調系統是關鍵，只要空調耗電有一些改善，就能對整體省電效率有很大的提升。
空調系統雖然是中興電工的專業，但是擅長於開發資訊系統的資訊部門並不懂空調。所以，賴晃宇派了兩名資訊部門人員，實際到空調部門實習，第一階段先了解各種空調設備的耗電情況。後來發現，節能不只是要改善空調設備，還牽涉到臺電公司的電價計算方式。
一般企業的電價計費方式，包括基本電費和流動電費，流動電費就像是家用電的算法，按每度電來收費。而基本電費就像是網路寬頻服務的收費方式，是按照可用量的多寡來收費，像2Mb和10Mb頻寬的ADSL月租費就不同，可用頻寬越大，月租費越高。
臺電通常會先和企業簽訂一個用電量瓦數的契約容量，做為電價的參考標準，契約容量就像是ADSL的2Mb、10Mb頻寬，但企業可以自己決定需要多少千瓦數，例如100千瓦、120千瓦、580千瓦等。
只要在一個月內，企業每15分鐘的平均用電量，都沒有超過契約容量的數值，臺電就以基本電費乘上契約容量的數值來計價，例如100千瓦乘以每千瓦每月236.2元，企業一個月要繳23,620元的基本電費。
雖然契約容量越低，每月要繳的錢越少，可是，一旦用電量超過契約容量時，反而要接受鉅額罰款，超過契約容量的10％以內，基本電費以兩倍價格計算，超過10％以上則採3倍價格計算，例如契約容量100千瓦的企業，如果超過了11千瓦時，得繳交7萬多元基本電費。
反過來說，契約容量定太高也會浪費多繳錢，一般企業總務人員和臺電訂定契約容量時，只能憑過去經驗估算大概的數值，不容易準確地反應企業用電情況。
這只是臺電基本計價方式，電價公式還有不同計費方案組合、用電時間組合、省電退費獎勵等各樣更細膩的規則。
所以，賴晃宇另外指派一位資訊部門員工徹底了解所有規則，試算各種組合的效果。還找了臺電公司人員，來詳細解釋電費帳單上的每一項數據和公式。
透過對臺電計價公式的研究，賴晃宇累積出一套估算最佳契約容量的知識。曾有個政府機關的節能專案，光是調整原本的契約容量，中興電工就幫這個機關一年省下兩百萬元的電費。
CIO親自跟著業務拜訪客戶
此外，開發系統的過程中，賴晃宇也會跟著空調業務部門去拜訪客戶，了解客戶對於節能系統的實際需求，即使他無法跟去，也會指派其他資訊部門同仁一起去。只要業務部門要去拜訪客戶，至少都會有一位資訊人員陪同。
從第一手的客戶拜訪中，賴晃宇歸納出客戶想要的功能，不只是試算出最佳的契約容量數值，還要能在用電量即將超過契約容量之前，將不必要的空調系統降載，來減少用電量避免超過標準受罰，也能立即通知總務管理人員。
因為電力管理人員多是不諳電腦的總務或行政人員，所以，客戶希望介面操作簡單，能提供基本用電分析報表，做為未來與臺電簽約的參考。此外，也有客戶希望要能改善員工下班後電腦不關機的情況。
中興電工的空調部門提供了機電系統整合的Know How，讓賴晃宇打造的節能系統能控制空調設備的運轉。節能系統會監控企業用電情況，按照臺電的15分鐘周期計算，當平均用電量快要超過契約容量之前，系統自動將不必要的辦公室空調系統降載，來減少耗電，避免因為超過標準而受罰。
只要企業訂定了適合的契約容量，再加上自動監控、動態調整的節能系統，來避免突發性的高耗電。企業就能避免受罰，也不會浪費多餘的契約容量。
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業務教戰守則
優秀的業務團隊通常是公司重要的資產之一，但業務人員也相當容易倦怠，所以要如何不斷地激勵業務人員是相當重要的，以下是針對業務監督指導的幾個方向：
要跟決策者談
很多業務話時間在跟一般職員推銷產品，時間就是金錢，業務要跟對的人談，沒有決定權的人，再認同你的產品也沒用，雖然高階主管難找，一但找到了，通常發現他們是較容易溝通，也較有禮貌。
要學會耹聽的藝術
很多業務只專注在說服他的客戶，當客戶陳述他們的需求時，反而沒有注意聽，所以你提供的解決方法，跟顧客所面臨的問題不相干，客戶自然不會簽約，在你開始淘淘不絕長篇大論你的產品有多好前，不妨先聽你客戶所遇到的問題，表現你的同理心，再根據需求提供你的產品和服務。
要設定目標
要給你的業務一個目標，一個他們容易了解、可能達到的目標是相當重要的，在目標達成後，也要不吝嗇的大方獎勵他們，所謂的獎勵並不是指金錢上的而已，許多公司有針對業績好的業務所辦的國外員工旅遊，或是在會議中無預警的請CEO將獎金發給業務員，這會激勵超級業務員，也會讓其他讓想成為超級業務員。
要做客戶關係管理
要了解客戶的想法，在銷售後，更要針對客戶的使用後意見作調查，重要的是要了解客戶使用的原因在哪，對於不滿意的客戶自然要注意，但很多時候，滿意的客戶是意見很少的，所以不可應少數的負面意見就改變現在的政策或是業務的作法。
要各有所長
沒有十全十美的業務，有些人也許擅長做陌生開發，有些則是會做客戶關係管理，每個人都不同，所以業務部應有各式各樣不同專長的業務，因為顧客本身也是不同的。
要注重外表
業務的外表及舉止是不可輕忽的一部份，業務是一個公司的代表，去拜訪客戶時，一定要穿戴整齊，一般而言，業務要表現其專業，雖不是以外表取勝，但注重儀表是必須的，這是也是對客戶的尊重及重視。
要不斷檢討
對管理業務的重點之一是不斷的檢討，也許是每一週或是每一個月，要檢討哪裡做的不夠好，或是銷售成功的經驗分享，要從經驗分享中學習，加上很多業務很不願意跟別人分享自己的銷售祕訣，要鼓勵他們團對了合作精神，互相協助決解問題，發揮團隊的力量。
雖說業績不好時要注意以上幾點，但在業務佳時，也須時時注意，等到業務不好時才做，可能就為時已晚。
業務的笨問題
經濟越不景氣，這讓業務開發越加困難，所以在面對客戶時，要避免問無意義的問題，如果你的業務還在問這些笨問題，你的業務需要再教育。
一般常見的笨問題如下:
生意如何?
這是一個懶問題，尤其是現在的局勢不佳，大家的業務壓力都大，對的問題是在經濟不好時，在經營方面遇到最大的困難是何？這個問題表示你對客戶公司有概念，希望能夠替他們解決現在面對的問題。
今年的目標為何、競爭對手是誰？
公司的目標通常都會根據經濟狀況來改變，一位優秀的業務會做事前調查的工作，然後再跟顧客討論你如何幫他們達成目標，或者超越他們的對手而不是問他們的目標為何？或是對手是誰？
競爭優勢為何？顧客的主要客戶是誰？
你的服務或商品應可增加客戶的競爭力，讓顧客保持甚至增加競爭力，是取的顧客信任的最好方法，你不應該問客戶他們的競爭優勢在哪，再去拜訪他們之前你應該就知道。
他們的顧客的需求也應是必須要了解，協助他們做到他們市場所需的服務或商品是相當重要的。
還需要跟誰聯絡嗎？
你要是無法跟決策者見面，說明服務或品的優勢，或者說服與你會面的人主動替你安排與決策這或其他決策著見面，你將很難見到他們，重點是你要說服與會之人，讓他相信你如同是你同伴一樣，替你說服他人。
需要留資料給你嗎？
你準備的資料是寶貴的，要讓他們有同樣的感覺，你帶來的方案是相當有價值的，有經驗的業務都知道，如果你一下就掀底牌，客人就很可能失去興趣，要營造你服務的價值感。
預算為何？
一旦提到錢，很容易就將話題停留在價格而已，要將重點放在你服務或商品的價值上，不然就會變成另一個價格戰，而不是重視你的品質。
應該要繼續跟你聯絡嗎？
這是當然的，要一直持續的追蹤客戶的動態以及新需求，因為也續他們現在不需要，但如果有一天他們需要時，你要確定你是他們想到的第一家公司，所以才會有許多企業將顧客管理是唯一門大學問。
所以你還在問笨問題嗎？其實只要事前足夠的準備，你的問題也會變的專業，也更容易的到客戶的信任。
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要跟決策者談
很多業務話時間在跟一般職員推銷產品，時間就是金錢，業務要跟對的人談，沒有決定權的人，再認同你的產品也沒用，雖然高階主管難找，一但找到了，通常發現他們是較容易溝通，也較有禮貌。
要學會耹聽的藝術
很多業務只專注在說服他的客戶，當客戶陳述他們的需求時，反而沒有注意聽，所以你提供的解決方法，跟顧客所面臨的問題不相干，客戶自然不會簽約，在你開始淘淘不絕長篇大論你的產品有多好前，不妨先聽你客戶所遇到的問題，表現你的同理心，再根據需求提供你的產品和服務。
要設定目標
要給你的業務一個目標，一個他們容易了解、可能達到的目標是相當重要的，在目標達成後，也要不吝嗇的大方獎勵他們，所謂的獎勵並不是指金錢上的而已，許多公司有針對業績好的業務所辦的國外員工旅遊，或是在會議中無預警的請CEO將獎金發給業務員，這會激勵超級業務員，也會讓其他讓想成為超級業務員。
要做客戶關係管理
要了解客戶的想法，在銷售後，更要針對客戶的使用後意見作調查，重要的是要了解客戶使用的原因在哪，對於不滿意的客戶自然要注意，但很多時候，滿意的客戶是意見很少的，所以不可應少數的負面意見就改變現在的政策或是業務的作法。
要各有所長
沒有十全十美的業務，有些人也許擅長做陌生開發，有些則是會做客戶關係管理，每個人都不同，所以業務部應有各式各樣不同專長的業務，因為顧客本身也是不同的。
要注重外表
業務的外表及舉止是不可輕忽的一部份，業務是一個公司的代表，去拜訪客戶時，一定要穿戴整齊，一般而言，業務要表現其專業，雖不是以外表取勝，但注重儀表是必須的，這是也是對客戶的尊重及重視。
要不斷檢討
對管理業務的重點之一是不斷的檢討，也許是每一週或是每一個月，要檢討哪裡做的不夠好，或是銷售成功的經驗分享，要從經驗分享中學習，加上很多業務很不願意跟別人分享自己的銷售祕訣，要鼓勵他們團對了合作精神，互相協助決解問題，發揮團隊的力量。
雖說業績不好時要注意以上幾點，但在業務佳時，也須時時注意，等到業務不好時才做，可能就為時已晚。
業務的笨問題
經濟越不景氣，這讓業務開發越加困難，所以在面對客戶時，要避免問無意義的問題，如果你的業務還在問這些笨問題，你的業務需要再教育。
一般常見的笨問題如下:
生意如何?
這是一個懶問題，尤其是現在的局勢不佳，大家的業務壓力都大，對的問題是在經濟不好時，在經營方面遇到最大的困難是何？這個問題表示你對客戶公司有概念，希望能夠替他們解決現在面對的問題。
今年的目標為何、競爭對手是誰？
公司的目標通常都會根據經濟狀況來改變，一位優秀的業務會做事前調查的工作，然後再跟顧客討論你如何幫他們達成目標，或者超越他們的對手而不是問他們的目標為何？或是對手是誰？
競爭優勢為何？顧客的主要客戶是誰？
你的服務或商品應可增加客戶的競爭力，讓顧客保持甚至增加競爭力，是取的顧客信任的最好方法，你不應該問客戶他們的競爭優勢在哪，再去拜訪他們之前你應該就知道。
他們的顧客的需求也應是必須要了解，協助他們做到他們市場所需的服務或商品是相當重要的。
還需要跟誰聯絡嗎？
你要是無法跟決策者見面，說明服務或品的優勢，或者說服與你會面的人主動替你安排與決策這或其他決策著見面，你將很難見到他們，重點是你要說服與會之人，讓他相信你如同是你同伴一樣，替你說服他人。
需要留資料給你嗎？
你準備的資料是寶貴的，要讓他們有同樣的感覺，你帶來的方案是相當有價值的，有經驗的業務都知道，如果你一下就掀底牌，客人就很可能失去興趣，要營造你服務的價值感。
預算為何？
一旦提到錢，很容易就將話題停留在價格而已，要將重點放在你服務或商品的價值上，不然就會變成另一個價格戰，而不是重視你的品質。
應該要繼續跟你聯絡嗎？
這是當然的，要一直持續的追蹤客戶的動態以及新需求，因為也續他們現在不需要，但如果有一天他們需要時，你要確定你是他們想到的第一家公司，所以才會有許多企業將顧客管理是唯一門大學問。
所以你還在問笨問題嗎？其實只要事前足夠的準備，你的問題也會變的專業，也更容易的到客戶的信任。
2009年9月12日 星期六
電子書將有爆炸性成長
我預料將有越來越多的消費者會接受電子書，而這個蓄勢待發的產業，也將因為邁入正向循環階段而有爆炸性成長。
過去一週，有兩個消息是CIO不能錯過的，其一是中華電信結合聯合線上以及臺灣數位出版聯盟共同宣布一項合作，就是即將在中華電信的平臺上提供電子書服務。其二則是中國移動與遠傳電信共同推動電子書業務的消息，這兩則訊息透露出電子書結合網路原有架構的應用模式，將可能是人們改變閱讀習慣的開始。
過去，書籍的呈現都是靜態的，而電子書卻可以動態影像呈現，不論文字型態的互動或是動態圖表，都有可能變成Flash等影像動畫來呈現，看書的感覺就像是在欣賞電影一般令人興奮與期待。電子書還有另一個好處，就是可以隨時下載喜歡的內容來看，以國外的經驗來看，使用者比較喜歡下載的內容，大多是新聞或簡短的新聞影片，而這些行為的轉變都將改變內容產業的發展，迫使內容供應商開始思考新的營運模式與通路布局。
我預料將有越來越多的消費者會接受電子書，而這個蓄勢待發的產業，也將因為邁入正向循環階段而有爆炸性成長。設想自己如果是內容產業的資訊長，面對這樣一個局面，到底是機會還是威脅呢？這幾家有名的媒體，之所以會共同支持電子書，必然是經過策略思考，短時間內或許會奪走部分訂戶，但長時間來講，產業既然會走向這樣的趨勢，不如提早進入。我相信這些公司必須做相當幅度的轉型才能因應，因為紙本雜誌與電子書的服務模式與市場需求完全不同。
除了電子書之外，另一個讓全世界矚目的消息是關於Google與雅虎、微軟之間的法律訴訟，由於許多出版商向Google提出告訴，認為從Google搜尋可以找到許多來路不明的書籍內容，因而形成一個集體訴訟的聯盟。目前美國的法院正在設法促成雙方和解，可能的和解方案當然包括Google支付權利金給出版商，然後再把書籍全文放在Google的網站上，而這些內容的搜尋，將來可能需要付費才能看到。
然而，這樣的和解方案卻讓微軟與雅虎非常擔心，深怕和解的結果會讓Google獨占市場，因為Google有可能因為和解搶得市場先機的優勢，所以，微軟與雅虎等公司也聘請了非常優秀的律師群，並且向美國的法院提出陳情。
我們從這些大公司的舉動，可以預見到一股風暴來臨，尤其書籍的經銷越來越辛苦，消費者似乎越來越習慣從網路上找尋要閱讀的內容，而不是直接購買書籍。由於免費的內容實在太多，甚至讓消費者深受資訊氾濫之苦，以此來看，網路上已經逐漸形成一個需要付費的資訊市集，只要寫作者有比較好的書籍或文章，閱讀者就會願意支付比書籍低的價錢來下載。
對於作者來說，由於市場銷售量下滑，同樣是暢銷書，銷售量卻不若以往，所以，可能會兼著在網路上銷售相關書籍內容或文章，而出版社也將迫於這樣的趨勢發展，採取實體與虛擬並進的通路策略。最近，美國大型報業集團就共同推動付費閱讀的觀念，如果推動成功將會加快內容產業網路化的腳步。
不論從國內或者國外的產業發展來看，內容產業都遭逢了百年來最大的環境變動，自從1995年開始，原有的內容產業公司或是新加入者不斷地推出創新的線上內容，形成了網路逐漸侵蝕紙本媒體的現象，我們明顯地看到網路閱讀的比例逐年增加，我相信30歲以下的讀者，閱讀網路或其他電子媒體的時間已經超過閱讀紙本的時間。所以，內容產業的資訊部門主管必須呼籲公司密切注意海內外這些同業的新發展，並促成公司內的策略變革與創新，在具有成長潛力的數位匯流新環境中，找到自己的定位與生存空間。口述⊙黃河明 整理⊙楊惠芬
作者簡介：
黃河明─悅智全球顧問公司董事長
台大商學研究所博士；曾任惠普台灣分公司總經理兼董事長；資策會董事長；台北市消費者電子商務協會創辦人
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我預料將有越來越多的消費者會接受電子書，而這個蓄勢待發的產業，也將因為邁入正向循環階段而有爆炸性成長。設想自己如果是內容產業的資訊長，面對這樣一個局面，到底是機會還是威脅呢？這幾家有名的媒體，之所以會共同支持電子書，必然是經過策略思考，短時間內或許會奪走部分訂戶，但長時間來講，產業既然會走向這樣的趨勢，不如提早進入。我相信這些公司必須做相當幅度的轉型才能因應，因為紙本雜誌與電子書的服務模式與市場需求完全不同。
除了電子書之外，另一個讓全世界矚目的消息是關於Google與雅虎、微軟之間的法律訴訟，由於許多出版商向Google提出告訴，認為從Google搜尋可以找到許多來路不明的書籍內容，因而形成一個集體訴訟的聯盟。目前美國的法院正在設法促成雙方和解，可能的和解方案當然包括Google支付權利金給出版商，然後再把書籍全文放在Google的網站上，而這些內容的搜尋，將來可能需要付費才能看到。
然而，這樣的和解方案卻讓微軟與雅虎非常擔心，深怕和解的結果會讓Google獨占市場，因為Google有可能因為和解搶得市場先機的優勢，所以，微軟與雅虎等公司也聘請了非常優秀的律師群，並且向美國的法院提出陳情。
我們從這些大公司的舉動，可以預見到一股風暴來臨，尤其書籍的經銷越來越辛苦，消費者似乎越來越習慣從網路上找尋要閱讀的內容，而不是直接購買書籍。由於免費的內容實在太多，甚至讓消費者深受資訊氾濫之苦，以此來看，網路上已經逐漸形成一個需要付費的資訊市集，只要寫作者有比較好的書籍或文章，閱讀者就會願意支付比書籍低的價錢來下載。
對於作者來說，由於市場銷售量下滑，同樣是暢銷書，銷售量卻不若以往，所以，可能會兼著在網路上銷售相關書籍內容或文章，而出版社也將迫於這樣的趨勢發展，採取實體與虛擬並進的通路策略。最近，美國大型報業集團就共同推動付費閱讀的觀念，如果推動成功將會加快內容產業網路化的腳步。
不論從國內或者國外的產業發展來看，內容產業都遭逢了百年來最大的環境變動，自從1995年開始，原有的內容產業公司或是新加入者不斷地推出創新的線上內容，形成了網路逐漸侵蝕紙本媒體的現象，我們明顯地看到網路閱讀的比例逐年增加，我相信30歲以下的讀者，閱讀網路或其他電子媒體的時間已經超過閱讀紙本的時間。所以，內容產業的資訊部門主管必須呼籲公司密切注意海內外這些同業的新發展，並促成公司內的策略變革與創新，在具有成長潛力的數位匯流新環境中，找到自己的定位與生存空間。口述⊙黃河明 整理⊙楊惠芬
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免費！揭開零定價的祕密
簡介︰
《長尾理論》作者克里斯‧安德森(Chris Anderson)引領新經濟風潮鉅作， 他指出《免費》是席捲所有產業的經濟地心引力！對於免費，誰都難以拒絕，企業了解並運用「新免費」行銷策略，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場。
在數位的市場裡，最具效益的價格就是毫無價格可言，這是《長尾理論》作者安德森的主張。他說明了精打細算的企業如何對這個價格模式見縫插針，從產品到營收都是可以利用的間接途徑。
《免費》誰都難以拒絕，也可以是筆好生意，了解並運用新「免費」行銷策略，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場！
免費的誕生
40歲的吉列（King Gillette）是不得志的發明家，對資本家深感厭惡。他也推銷有軟木內襯的瓶蓋。他雖然有一些想法，活力充沛，父母也有錢，自己卻沒什麼成就。他把問題怪罪到市場競爭。1894年，他出版一本書，書名叫《人的漂流》（The Human Drift ），主張所有的產業都應該交由公眾擁有的一家公司接管，以及千百萬美國人應該住在稱做大都會（Metropolis）的一座城市，由尼加拉瀑布（Niagara Falls）供應動力。瓶蓋公司老闆送他一句話：發明人們用完就丟的東西。
某天，他用傳統刮鬍刀刮鬍子，但刀片鈍到無法再磨利，他突然想到一個點子。如果刀片是用薄金屬片做成呢？這樣就不必再花時間維護刀片，鈍了丟掉就是。經過幾年實驗，使用可拋式刀片的安全刮鬍刀終於誕生了。
但銷路沒有馬上起飛。第一年，也就是1903年，吉列總共賣出51把刮鬍刀和168枚刀片。接下來二十年，他想得出的每一種行銷花招都用過了。例如，他把自己的肖像放在包裝上，看來既傳奇又（有人是這麼相信）虛幻。他用很高的折扣，賣出數百萬把刮鬍刀給陸軍，期待軍人在戰時養成的習慣，能夠延續至承平時期。他賣出很多刮鬍刀給銀行，給它們當贈品，吸收新存戶（「刮鬍和存錢一起來」〔shave and save〕活動）。他的刮鬍刀也曾和箭牌（Wrigley's）口香糖、咖啡包、茶包、香料包、棉花糖等包在一起當作贈品。
免費刮鬍刀有助於促銷上述商品，但這一招對吉列的幫助更大。吉列刮鬍刀用便宜的價格賣給合作夥伴，當作贈品。可是單有刮鬍刀沒用，所以可拋式刀片就有了需求。這和吉露有異曲同工之妙（它的食譜就像「刮鬍刀」，吉利丁就是「刀片」），但兩者的連結更強。一旦習慣使用可拋式刀片，你這一輩子每天都少不了它。
有趣的是，吉列公司送刮鬍刀這件事，好像成了都市傳奇。唯一有案可稽的例子是1970年代上市的Trak II。吉列送出這個型號的便宜款式，刀片不能更換。它的獲利模式，通常是便宜賣刮鬍刀給合作夥伴，例如銀行。這些合作夥伴會拿刮鬍刀當作活動贈品。吉列的真正獲利是來自利潤高的刀片。
吉列後來賣掉數十億枚刀片。這套模式現在成了許多產業的基礎：免費送行動電話，賣月費方案；電玩遊戲機賣得便宜，遊戲軟體卻賣得貴；在辦公室免費安裝漂亮的咖啡機，昂貴的咖啡包則賣給經理人。
從二十世紀初展開的這些實驗開始，「免費」助長了一場消費者革命，定義了接下來整個世紀的樣貌。麥迪遜大道（Madison Avenue）崛起，以及超級市場出現，使得消費者心理成了一門科學，「免費」則是絕佳的工具。「免費接收」（free-to-air）的無線廣播和電視（這個名詞是指經由空中送出訊號，免費讓人接收）統一了整個國家，創造出大眾市場（mass market）。「免費」是現代行銷商喊得震天價響的口號。消費者也是有求必應，從不讓他們失望。
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《長尾理論》作者克里斯‧安德森(Chris Anderson)引領新經濟風潮鉅作， 他指出《免費》是席捲所有產業的經濟地心引力！對於免費，誰都難以拒絕，企業了解並運用「新免費」行銷策略，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場。
在數位的市場裡，最具效益的價格就是毫無價格可言，這是《長尾理論》作者安德森的主張。他說明了精打細算的企業如何對這個價格模式見縫插針，從產品到營收都是可以利用的間接途徑。
《免費》誰都難以拒絕，也可以是筆好生意，了解並運用新「免費」行銷策略，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場！
免費的誕生
40歲的吉列（King Gillette）是不得志的發明家，對資本家深感厭惡。他也推銷有軟木內襯的瓶蓋。他雖然有一些想法，活力充沛，父母也有錢，自己卻沒什麼成就。他把問題怪罪到市場競爭。1894年，他出版一本書，書名叫《人的漂流》（The Human Drift ），主張所有的產業都應該交由公眾擁有的一家公司接管，以及千百萬美國人應該住在稱做大都會（Metropolis）的一座城市，由尼加拉瀑布（Niagara Falls）供應動力。瓶蓋公司老闆送他一句話：發明人們用完就丟的東西。
某天，他用傳統刮鬍刀刮鬍子，但刀片鈍到無法再磨利，他突然想到一個點子。如果刀片是用薄金屬片做成呢？這樣就不必再花時間維護刀片，鈍了丟掉就是。經過幾年實驗，使用可拋式刀片的安全刮鬍刀終於誕生了。
但銷路沒有馬上起飛。第一年，也就是1903年，吉列總共賣出51把刮鬍刀和168枚刀片。接下來二十年，他想得出的每一種行銷花招都用過了。例如，他把自己的肖像放在包裝上，看來既傳奇又（有人是這麼相信）虛幻。他用很高的折扣，賣出數百萬把刮鬍刀給陸軍，期待軍人在戰時養成的習慣，能夠延續至承平時期。他賣出很多刮鬍刀給銀行，給它們當贈品，吸收新存戶（「刮鬍和存錢一起來」〔shave and save〕活動）。他的刮鬍刀也曾和箭牌（Wrigley's）口香糖、咖啡包、茶包、香料包、棉花糖等包在一起當作贈品。
免費刮鬍刀有助於促銷上述商品，但這一招對吉列的幫助更大。吉列刮鬍刀用便宜的價格賣給合作夥伴，當作贈品。可是單有刮鬍刀沒用，所以可拋式刀片就有了需求。這和吉露有異曲同工之妙（它的食譜就像「刮鬍刀」，吉利丁就是「刀片」），但兩者的連結更強。一旦習慣使用可拋式刀片，你這一輩子每天都少不了它。
有趣的是，吉列公司送刮鬍刀這件事，好像成了都市傳奇。唯一有案可稽的例子是1970年代上市的Trak II。吉列送出這個型號的便宜款式，刀片不能更換。它的獲利模式，通常是便宜賣刮鬍刀給合作夥伴，例如銀行。這些合作夥伴會拿刮鬍刀當作活動贈品。吉列的真正獲利是來自利潤高的刀片。
吉列後來賣掉數十億枚刀片。這套模式現在成了許多產業的基礎：免費送行動電話，賣月費方案；電玩遊戲機賣得便宜，遊戲軟體卻賣得貴；在辦公室免費安裝漂亮的咖啡機，昂貴的咖啡包則賣給經理人。
從二十世紀初展開的這些實驗開始，「免費」助長了一場消費者革命，定義了接下來整個世紀的樣貌。麥迪遜大道（Madison Avenue）崛起，以及超級市場出現，使得消費者心理成了一門科學，「免費」則是絕佳的工具。「免費接收」（free-to-air）的無線廣播和電視（這個名詞是指經由空中送出訊號，免費讓人接收）統一了整個國家，創造出大眾市場（mass market）。「免費」是現代行銷商喊得震天價響的口號。消費者也是有求必應，從不讓他們失望。
2009年8月20日 星期四
薛香川..他"馬"的英九政府 我父親節去吃飯 錯了嗎??
2009/08/08 南台灣下了超過2000公釐的雨量
可是在台北的政府---行政院秘書長 薛大香川
我88節 父親節 去吃飯 難道錯了嗎??
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可是在台北的政府---行政院秘書長 薛大香川
我88節 父親節 去吃飯 難道錯了嗎??
2009年8月15日 星期六
八八水災~~總統馬英九的無能 一展無遺!!
想想看 去年您的競選廣告~~~
看看今年....您到底做了什麼??
除了辦陳水扁~~ 您什麼都沒做!! 總統給您的夫人--周美青來當好了!!
馬英九總統~ 您真的準備好了嗎??
您真的準備好當總統了嗎??
走了一個貪污的 來了個無能...貪污跟無能 我選擇貪污
貪污頂多讓我負債~ 無能讓我賠上性命!!
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看看今年....您到底做了什麼??
除了辦陳水扁~~ 您什麼都沒做!! 總統給您的夫人--周美青來當好了!!
馬英九總統~ 您真的準備好了嗎??
您真的準備好當總統了嗎??
走了一個貪污的 來了個無能...貪污跟無能 我選擇貪污
貪污頂多讓我負債~ 無能讓我賠上性命!!
2009年8月2日 星期日
中國zara研究院--西班牙ZARA服飾公司成功之道
近年來，西班牙ZARA服飾在歐洲創建了知名品牌，現正積極在全球各地拓展業務，建立女性服飾店連鎖的經營模式。
ZARA成立於1985年,已在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。 2004年度全球營業收入46億歐元,利潤4.4億歐元,獲利率9.7%,比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。
ZARA近幾年來經營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成；ZARA的送貨速度快；採取多樣少量的經營方式，每隔3周其服裝店內所有商品一定要全部換新。
ZARA的設計師具有年輕人獨特的創意與熱情，經常到紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時尚都市的第一線去了解女性服飾及配件的最新流行與消費趨勢，並隨時掌握商品銷售狀況、顧客反應等第一手信息。
ZARA目前在西班牙有9家自己的生產工廠,可以機動掌握生產速度?設計師完成服飾設計之後,便將設計資料規格傳到工廠正式生產?世界各地連鎖店的訂單,經合理評估後傳到工廠,將庫存量降到最低?目前庫存量大約是15%到20%,比其他服飾連鎖業者的40%低很多。
在物流配送方面，ZARA在法國、德國、意大利、西班牙等歐盟國家以卡車運送為主，平均48小時即可運達連鎖店,在這些地區的銷售佔總銷售量的70%。剩下30%的銷售量，則以空運的方式送到日本、美國、東歐等較遠的國家和地區。
為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每週一定會有新品上市，商品上下架的替換率非常快。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬於多樣少量經營模式。每隔3週，其服裝店內所有商品一定要全部換新。
在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、製售一體的效率化經營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業界分析借鑒。
近年來，西班牙ZARA服飾在歐洲創建了知名品牌，現正積極在全球各地拓展業務，建立女性服飾店連鎖的經營模式。
ZARA成立於1985年,已在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。 2004年度全球營業收入46億歐元,利潤4.4億歐元,獲利率9.7%,比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。
ZARA近幾年來經營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成；ZARA的送貨速度快；採取多樣少量的經營方式，每隔3周其服裝店內所有商品一定要全部換新。
ZARA的設計師具有年輕人獨特的創意與熱情，經常到紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時尚都市的第一線去了解女性服飾及配件的最新流行與消費趨勢，並隨時掌握商品銷售狀況、顧客反應等第一手信息。
ZARA目前在西班牙有9家自己的生產工廠,可以機動掌握生產速度?設計師完成服飾設計之後,便將設計資料規格傳到工廠正式生產?世界各地連鎖店的訂單,經合理評估後傳到工廠,將庫存量降到最低?目前庫存量大約是15%到20%,比其他服飾連鎖業者的40%低很多。
在物流配送方面，ZARA在法國、德國、意大利、西班牙等歐盟國家以卡車運送為主，平均48小時即可運達連鎖店,在這些地區的銷售佔總銷售量的70%。剩下30%的銷售量，則以空運的方式送到日本、美國、東歐等較遠的國家和地區。
為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每週一定會有新品上市，商品上下架的替換率非常快。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬於多樣少量經營模式。每隔3週，其服裝店內所有商品一定要全部換新。
在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、製售一體的效率化經營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業界分析借鑒。
中國zara研究院--Zara：時裝零售業的一頭紫牛
Zara：時裝零售業的一頭紫牛
2004年5月21日Zara在香港開了它的第641家店，這也是Zara的母公司Inditex (The Inditex Group)在全球開的第2000家分店。緊接著就有消息傳出，Zara正準備在上海開設它在中國大陸的第一家分店。業內人士評價說，如果Zara成功進入上海，它帶來的將不僅僅是其緊跟最新、最火的國際潮流的各種時裝，還有其風靡全球的經營理念和模式。對於Zara這個名字，目前可能還有許多人覺得有些陌生。在揭開它的神秘面紗之前，我們先來看看Inditex。
今天，Inditex公司已經成為一個市值超過80億美元的集團公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2116家分店。旗下擁有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home和Kiddys Class九個服裝零售品牌，其中Zara是這個九個品牌中最出名的，是Inditex公司的旗艦品牌。
作為Inditex公司的旗艦品牌，Zara創始於1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。目前，Zara已在全球50個國家擁有680多家分店，並且每年都以70家左右的速度增長。儘管Zara品牌的連鎖店只占到Inditex公司所有分店數的三分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75%左右。單從知名度上來看，Zara遠不如其主要競爭對手H＆M （Hennes & Mauritz）和Gap，但從經營業績上來講，Zara卻明顯佔據著上風。對比一下Inditex公司與H＆M和Gap公司的經營業績，就不難理解了
但是，人們真正開始關注Zara和Inditex還是在2001年，Inditex公司將其26%的股份公開發售，發行當天的認購額就超過了發行量的26倍，僅此一項就為公司募得資金21億歐元。那時，Zara的銷售額佔據了公司總銷售額公司的80%。 Inditex股票能銷售得如此火爆，能如此地受投資者的青睞，這些主要還是得益於Zara，它除了有比其競爭對手更好的盈利水平外，更重要的是其經營模式的可持續性。
《商業評論》把Zara稱為"時裝行業中的戴爾電腦"；也有人評價Zara為"時裝行業的斯沃琪手錶"；哈佛商學院認為Zara是歐洲最具研究價值的品牌；沃頓商學院、西班牙的IESE商學院等全球知名的商學院都將Zara視為研究未來製造業的典範。
因而，我們也可以毫不誇張地說，Zara就是時裝零售業中的一頭紫牛。為何稱其為紫牛，這頭紫牛又是如何被打造成的呢？
一、快速、少量、多款讓Zara發紫
何謂紫牛？ 《紫牛》一書的作者賽斯先生講到，一望無際的青青草原上，到處都是黑白花的奶牛，如果突然有一隻紫色的奶牛闖入你的視野，你的眼睛肯定會頓時為之一亮。紫牛，其要義也就在於此，就是要與眾不同。對於一個紫牛級的企業而言，這種與眾不同也正是通過其所具有的紫牛元素體現出來的。 Zara這頭時裝零售業的紫牛，其所具有的紫牛元素就是快速、少量和多款。
1、快速：保持與時尚同步
時裝最重要的東西便是要緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，一部電影、一部連續劇、一張專輯都可能會改變人們對時尚的看法。所以從某種程度上講，賣時裝就像賣蔬菜、賣麵包，剛上市時挺能吸引消費者的眼球，不光買的人多，賣的價還好。可過上兩、三天，色澤慢慢開始黯淡，顧客也開始有些挑剔了，此時賣家可能最多的也是以給些折扣，價格上優惠點來促成顧客的購買。要是再過上幾天，可能最好的辦法就是將它們丟掉以騰出貨架。因此，Inditex的首席執行官Castellano說："在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。
通過集中於更短的反應時間，公司確保了當時尚雜誌還在報導當季最新服飾潮流時，Zara的櫥窗裡就開始展示迎合時尚潮流的新款服裝了。這樣當喜歡追逐時尚的顧客還剛剛清楚自己的慾望時，Zara就已經用服裝將這種慾望詮釋得清清楚楚。這還在於當電影或電視媒體中出現新的流行元素的時候，Zara能以比競爭對手快得多的速度，將這些信息轉換成自己的服裝產品，並陳列在自己的商店裡。通常來講，Zara只需要幾天的時間就可以完成對一個歌星的裝束或一頂級服裝大師的創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店裡，Zara僅僅只需15-30天的時間。在一種時尚正在風行時，便能牢牢把握住它的最大好處，就在於有更多更好的利潤空間，零售商們就能以全價或者較低的折扣賣出更多的衣服。與Zara相比，以傳統方式運作的服裝零售商的這個週期卻達到了4-12個月。所以大多數零售商都不得不努力地去預測，幾個月之後會流行什麼，以及會有多大銷量。但是Zara卻能與顧客保持同步，它能更快地識別和成功地抓住一個時尚潮流，而這正是那些以傳統方法運作的對手所最欠缺的。
Zara的快速生產還表現在其設計上。在西班牙西北部的LaCoruna，Zara有著一個非常強大的設計團隊成年累月不停地忙碌著，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。流行趨勢的識別來自不間斷的市場研究，研究的信息和數據來源於每天源源不斷地從各個Zara商店發往總部的電子郵件和電話匯報。與其它零售商不同，Zara能對信息和報告立即做出反應，並在2-4個星期內提供新款或者加以修改調整後的款式。而許多其它的零售商有著非常長的供應鍊等待時間，對他們來說，對一個銷售報告及時做出反應會給他們帶來很大的損失。
事實上，沒有哪一種款式能在4個星期內使銷售情況保持良好。傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式。 Zara由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩、生產程序或重新設計樣式，而且這種速度與十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。
2、少量：人造的稀缺
與其它服裝零售商相比，Zara每一款服裝的生產數量都非常小，這樣不僅減少了任何單款的陳列，同時也人為地創造了一種稀缺。對於差不多所有流行的事物來說，越是不容易得到，就越能激發人的慾望，物品也就越發令人嚮往，顧客購買的積極性也會越發增加，這極大增強了由於緊俏商品引起的購買欲。時裝也不例外。當Zara在倫敦的Regent大街開設了它在英國的第一家分店時，有些購物者當時就只是逛了一下而沒有購買，她們想著在打折的時候再過來買也不遲。這時，商店的工作人員就得要向他們解釋了，款式每週都在變化，那種款式極有可能稍晚一些就沒有了。隨後的事實讓所有對此還有些疑慮的人都閉緊了嘴巴。 Regent大街的這家店隨後也成了Zara盈利最高的商店之一，Zara在英國也有了越來越多的分店。
每一款服裝供貨數量都很少的另一個好處是，如果一種款式賣的不是很好，在季末打折銷售的時候也沒有很多需要處理，也不會影響最終的利潤。很明顯的一個結果就是，Zara打折商品數量平均約佔它所有產品總數量的18%，大概只有競爭對手的一半水平。以其主要競爭對手H＆M經營狀況最好的2001年為例，Zara的打折商品佔7%，H＆M則為13%，Gap為14%。
3、多款：讓商店保持新鮮
Zara並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。 Zara每年生產的服裝款式超過12，000種。因而，即便一種款式非常暢銷，也早就有新款等著填補它的貨架位置了。比起它的許多競爭對手，Zara能在更多流行時裝上提供更多選擇。它每週為它的商店供貨兩次，同時因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天看上去就差不多全變了，總能給人一種新鮮感。所以Zara的每一家店裡的服裝都在不停在變換，即使沒有促銷活動，忠實的顧客也會經常光顧，有時就是為了看一下最新的款式是什麼樣的。更多的款式意味著更多的選擇，對那些時尚敏感型的顧客來講選中自己合意服裝的機會就大大增加，也大大增加了顧客對Zara的偏好和忠誠。在Zara店裡，顧客總可以找到自己期望的"流行"服裝，省卻了他們的奔波之苦。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就創造了Zara對顧客的獨特吸引力。
二、紫色牛皮下的秘密
對其他大多數時裝零售商來說，Zara的三個紫牛元素快速、少量、多款都將是一件可怕的事。在很短的時間跨度內小批量生產大量的款式？幾乎是一件不可能的事情。但Zara卻完成了，並形成了其獨特的商業模式。
Zara的組織結構比起其它大多數零售商來說都更加緊簇，控制更加嚴格。它將各種業務單元都集中在它位於西班牙西北部的總部周圍，讓它們地理位置上彼此接近。 Zara的設計和開發團隊效率更高，設計理念更是與眾不同。這些讓快速、少量和多款的生產方式成為可能。
1、生產的垂直整合
在時裝工業界，最流行的做法是"第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產"。諸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等基本上都是這種模式。其最大的優點就是成本低，但缺點也是明顯的，即速度慢。與之相對的是，Zara有80％的生產都是在歐洲進行的，很多都是在它西班牙總部一個很小的輻射範圍內。差不多一半的生產都由它的自有工廠或控股工廠來完成。與外包潮流相反的還有，Inditex在西班牙擁有資本密集型的製造工廠。實際上Inditex是一個垂直整合的團體，它擁有著染色、設計、裁減和服裝加工的一系列的最新設備。 Inditex從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原坯布（還沒染色的織布）。通過保持對染色和加工領域的控制，Inditex具有按照需求來生產的能力，能為新的款式提供所需的布料。但它並不擁有勞動密集型的衣服縫製過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來控制它們。正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產。
2、強大的設計和開發能力
服裝的設計與產品開發是一項需要投入巨大人力、財力和物力的工作，Inditex和Zara在這上面也尤其捨得花錢。 Inditex擁有一支超過200人的設計和開發團隊，團隊所有成員都集中在公司位於西班牙的總部。他們每年要設計和完成12，000多件新款服裝，差不多平均每位成員每年要完成約60種款式的設計和開發工作，約合每星期1-2款。為了使設計和開發高效率地運行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，包括專門派人在大學校園、迪斯科舞廳和其它集會場所觀察記錄年青時尚領袖們的穿著打扮，從專業機構、行業協會、時裝發布會和其它專業媒體中廣泛收集各種關於時尚的信息，它還將其分散於世界各地的商店與其總部相連，店裡的銷售人員和店鋪經理將他們所觀察到的各種信息，隨時隨地的通過特製的筆記本電腦和因特網發往Zara總部。從Zara的各個商店源源不斷發往總部的各種信息，絕對不僅僅只是訂單，還包括對剪裁、布料或對一些新款式的想法和建議，以及他們收集的顧客意見，有時甚至是光顧Zara商店顧客身上的Zara可以模仿的新款式。傳統的日常銷售報告是很難提供這樣一種動態的、隨時更新的市場信息的。通過在信息技術和通訊基礎設施方面進行了大量的投資，Zara能夠使得最新的信息能快速地送到產品設計者和決策者那裡，為他們提供了大量有用的信息，使他們能最快地、準確地做出設計和決策。隨著新的款式不斷地開發出來和投入市場，每一種款式只提供20-30萬件，這種設計和開發成本的不經濟性就遠遠地被較高的零售利潤所補償。
3、對時尚快速反應
與競爭對手相比，Zara與眾不同的地方就在於其對商業信息的利用模式不同。它並不集中於對流行趨勢提前做出判斷，而是對已經存在的時尚潮流進行快速反應。它的快速反應模式之所以能取得巨大成功，還在於它能在流行趨勢剛剛出現的時候就能準確識別並迅速推出相應的服裝款式，因而當這些新款服飾開始出現在Zara商店之時也是這股時尚潮流正火之時。然而傳統服裝零售商或服裝品牌又是如何來做的呢？下面是一個典型的服裝零售商或品牌所做的。
大約在某一時間，設計師們開始預測時尚趨勢，並著手為來年設計一系列新的款式。支持他們創作的信息和靈感來自於預測機構、時裝行業的展示會以及其它相關媒體的各種報導。在超過3-5個月的時間裡，他們將自己的創意構思變成實物樣品。然後基於某些款式上個季度的銷售情況來製定銷售預算和庫存計劃。在這個過程中，是不斷的會議決策，哪些款式應該被接受，哪些應被拒絕以及哪些地方還應該修改，相關利潤決策以及估計最終會有多少訂單。為了使更多的因素被考慮到，企業還會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、信息專家和其它相關人士參與的會議。為了使這些都進展順利，許多日程和行程安排都必須步調一致。然後是基於一系列的因素，向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。典型的情況是，供應商會用幾個星期到2個月的時間來採購布料，並使它們得到零售商的批准，接著是生產一些樣品，等到這些都獲得通過批准了，然後再按部就班地進行這些款式的生產。因此，對於一個典型的服裝零售商來講，從一個服裝概念出現到服裝最後掛在零售店裡，整個過程無論如何差不多都要花上9-12個月的時間。這種提前一年就做出的款式決策和庫存決策有點像看著後視鏡開車，你能想像其速度。同時，在這些時間中差不多只有60-65%是完全用於工作的。
Zara則不同，它更多的是將預測的努力集中於買什麼樣的布料以及買多少上。對一個服裝零售商來講，這是一種預防風險好辦法，布料（原材料）失誤帶來的損失要比已經製作完工的服裝要小得多，同時，同樣的布料還可以做成不同的衣服。事實上，對於非常具有彈性的Zara來講，它買的是半成品或是未染色的布料，這樣可以在銷售季節根據即時的需求來染色。它認為最了解顧客的莫過於顧客自己了，再精確的預測也不可完全準確地反映顧客的需求。因此Zara所做的事情便是真正地從顧客出發，將顧客的想法和需求轉化成他們所期望"流行"的服裝，正如其進行的市場調研一樣都是完全從顧客自身出發的。所以Zara只是以最快的速度生產消費者最想要的款式，並每種款式提供的數量都不多，款式不斷推陳出新。也正是這種對時尚快速反應的理念才使得Zara可以將它強大的設計和開發能力轉化成每年12000件以上的新款服飾，從而也使得其多款式的特點成為現實。
三、讓紫牛持續健康成長
就像俗話所說的那樣，"打江山容易，守江山難"。讓牛發紫也並不難，難的是如何讓其持續健康的成長。 Zara是如何做到這一點的呢？
1、各項工作協調一致
對Zara來說，服裝款式直接來源於其分佈在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，Zara就真正做到對顧客的需求出發，及時對顧客的需求做出反應，而不是去預測一個遙遠的可能的將來。根據顧客的需求，Zara的生產、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什麼樣子，用什麼樣的布料，大致成本和以及售價等等問題，並儘快形成共識。然後，設計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細的尺寸和準備好技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara的倉庫中是現成的，製成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批准也是同樣的快。一旦設計款式得到批准通過，生產指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自動化的剪裁設備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的製作網絡中進行縫合。這些小工廠幾乎都位於加利西亞省或葡萄牙北部，約有350個。 Zara為這些小工廠提供了一系列容易執行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服並不斷地將縫製好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個月時間的工作，Zara在幾天之內就能完成。最後，Zara高技術含量的分銷系統確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車並送往商店，在24-48小時內就能到達商店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產完成後，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。
2、信息技術是關鍵
信息和通訊技術是Zara商業模式的核心。正是因為在信息方面表現卓越，才使得Zara擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面：
①收集顧客需求的信息。關於時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個Zara商店進入總部辦公室的數據庫。設計師們一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。在與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。
②服裝信息的標準化。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批准程序中。但是在Zara的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得Zara能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。
③產品信息和庫存管理。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得Zara的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。 Zara的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
④分銷管理。 Zara在國內分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運到位於La Coruna貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，Zara沒有採取浪費時間的人工分檢方法而是藉用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選並分撿超過60000件的衣服。在Inditex總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由於其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。
3、保持低成本
①盡量降低勞動力成本。由於服裝是在歐洲設計和生產的，Zara不得不想法保持其成本下降。它沒有一個縫製工人，其所有勞動密集型的縫製工作都是外包給當地的小工廠的。這些小工廠所僱的絕大多數員工是非正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮或是村莊又想增加他們家庭的收入。在西班牙，一個產業工人的平均月收入是250000西班牙銀幣約合1300美元/月，這其中還除去了國家所收取的30.8%的社會性收費。與之相比，為Zara工作的小工廠是不一定要支付社會性收費的。據估計，為Zara工作的女裁縫得到的可能還不到產業工人工資的一半，約500美元/月。即便如此，這大約也是印度或中國工人工資的5-6倍，然而，在歐洲生產所帶來的生產彈性是亞洲遠遠不能及的。
②廣告成本。更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，Zara的花費要比競爭對手低得多。它的廣告成本僅佔其銷售額的0-0.3%，而行業平均水平則是3.5%。它更多的是依靠優越的地理位置而不是通過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這些也為它的良好形象加分不少。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示，都使得Zara不用打廣告也非常具有吸引力。
③折扣成本。除了設計的服裝款式都是當下最流行的外，Zara每款服裝的供應量都不大，以及在店內不停地推陳出新的戰略，都能使其盡量以全價出售服裝。一般，在一個賣季結束後，Zara最多還有不超過18%的服裝不太符合消費者的味口，需要打折銷售。這大約是行業平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，而不是業內普遍採用的連續性降價方法。
④Zara服裝的目標消費群是收入較高並有著較高學歷的年輕人，這群人的一個最大特點就是消費的趨同性。儘管他們的國別不同，膚色不同，但是他們都同樣年青、時尚，聽著相同的音樂、看著相同的電影。特別是互連網的發展，使得信息流動更加快捷，這群消費者更加與世界同步。正是這種文化和生活方式追求上的趨同，使得Zara在進入一個新的國家時只需稍微調整一下它的商業模式就行。這也意味著無論是米蘭的風格還是紐約式的，一件款式設計完成後幾乎不用做改動就可在全球銷售了。 Inditex的首席執行官Castellano說："在中東的店中出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的，唯一的區別是南半球和北半球之間的差異。"這就大大節約了設計成本。同時，因為Zara致力於生產時下最流行時尚款式，它的設計力求準確地闡釋流行的時尚而不創造新奇的東西。正因為如此，Inditex已經宣稱要不斷減少它頂級設計師的數量，從而在產品開發和設計上花費更少。
四、結束語
Zara的成功既要歸功於歷史和它的選址，同時也是它反傳統商業戰略的結果。作為一頭十足的紫牛，Zara成功的商業模式正受到越來越多的關注。儘管其它公司不可能完全複製Zara的商業模式，不可能完全複製它的成功，但它模式中的很多東西還是非常值得我們學習借鑒的。
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2004年5月21日Zara在香港開了它的第641家店，這也是Zara的母公司Inditex (The Inditex Group)在全球開的第2000家分店。緊接著就有消息傳出，Zara正準備在上海開設它在中國大陸的第一家分店。業內人士評價說，如果Zara成功進入上海，它帶來的將不僅僅是其緊跟最新、最火的國際潮流的各種時裝，還有其風靡全球的經營理念和模式。對於Zara這個名字，目前可能還有許多人覺得有些陌生。在揭開它的神秘面紗之前，我們先來看看Inditex。
今天，Inditex公司已經成為一個市值超過80億美元的集團公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2116家分店。旗下擁有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home和Kiddys Class九個服裝零售品牌，其中Zara是這個九個品牌中最出名的，是Inditex公司的旗艦品牌。
作為Inditex公司的旗艦品牌，Zara創始於1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。目前，Zara已在全球50個國家擁有680多家分店，並且每年都以70家左右的速度增長。儘管Zara品牌的連鎖店只占到Inditex公司所有分店數的三分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75%左右。單從知名度上來看，Zara遠不如其主要競爭對手H＆M （Hennes & Mauritz）和Gap，但從經營業績上來講，Zara卻明顯佔據著上風。對比一下Inditex公司與H＆M和Gap公司的經營業績，就不難理解了
但是，人們真正開始關注Zara和Inditex還是在2001年，Inditex公司將其26%的股份公開發售，發行當天的認購額就超過了發行量的26倍，僅此一項就為公司募得資金21億歐元。那時，Zara的銷售額佔據了公司總銷售額公司的80%。 Inditex股票能銷售得如此火爆，能如此地受投資者的青睞，這些主要還是得益於Zara，它除了有比其競爭對手更好的盈利水平外，更重要的是其經營模式的可持續性。
《商業評論》把Zara稱為"時裝行業中的戴爾電腦"；也有人評價Zara為"時裝行業的斯沃琪手錶"；哈佛商學院認為Zara是歐洲最具研究價值的品牌；沃頓商學院、西班牙的IESE商學院等全球知名的商學院都將Zara視為研究未來製造業的典範。
因而，我們也可以毫不誇張地說，Zara就是時裝零售業中的一頭紫牛。為何稱其為紫牛，這頭紫牛又是如何被打造成的呢？
一、快速、少量、多款讓Zara發紫
何謂紫牛？ 《紫牛》一書的作者賽斯先生講到，一望無際的青青草原上，到處都是黑白花的奶牛，如果突然有一隻紫色的奶牛闖入你的視野，你的眼睛肯定會頓時為之一亮。紫牛，其要義也就在於此，就是要與眾不同。對於一個紫牛級的企業而言，這種與眾不同也正是通過其所具有的紫牛元素體現出來的。 Zara這頭時裝零售業的紫牛，其所具有的紫牛元素就是快速、少量和多款。
1、快速：保持與時尚同步
時裝最重要的東西便是要緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，一部電影、一部連續劇、一張專輯都可能會改變人們對時尚的看法。所以從某種程度上講，賣時裝就像賣蔬菜、賣麵包，剛上市時挺能吸引消費者的眼球，不光買的人多，賣的價還好。可過上兩、三天，色澤慢慢開始黯淡，顧客也開始有些挑剔了，此時賣家可能最多的也是以給些折扣，價格上優惠點來促成顧客的購買。要是再過上幾天，可能最好的辦法就是將它們丟掉以騰出貨架。因此，Inditex的首席執行官Castellano說："在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。
通過集中於更短的反應時間，公司確保了當時尚雜誌還在報導當季最新服飾潮流時，Zara的櫥窗裡就開始展示迎合時尚潮流的新款服裝了。這樣當喜歡追逐時尚的顧客還剛剛清楚自己的慾望時，Zara就已經用服裝將這種慾望詮釋得清清楚楚。這還在於當電影或電視媒體中出現新的流行元素的時候，Zara能以比競爭對手快得多的速度，將這些信息轉換成自己的服裝產品，並陳列在自己的商店裡。通常來講，Zara只需要幾天的時間就可以完成對一個歌星的裝束或一頂級服裝大師的創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店裡，Zara僅僅只需15-30天的時間。在一種時尚正在風行時，便能牢牢把握住它的最大好處，就在於有更多更好的利潤空間，零售商們就能以全價或者較低的折扣賣出更多的衣服。與Zara相比，以傳統方式運作的服裝零售商的這個週期卻達到了4-12個月。所以大多數零售商都不得不努力地去預測，幾個月之後會流行什麼，以及會有多大銷量。但是Zara卻能與顧客保持同步，它能更快地識別和成功地抓住一個時尚潮流，而這正是那些以傳統方法運作的對手所最欠缺的。
Zara的快速生產還表現在其設計上。在西班牙西北部的LaCoruna，Zara有著一個非常強大的設計團隊成年累月不停地忙碌著，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。流行趨勢的識別來自不間斷的市場研究，研究的信息和數據來源於每天源源不斷地從各個Zara商店發往總部的電子郵件和電話匯報。與其它零售商不同，Zara能對信息和報告立即做出反應，並在2-4個星期內提供新款或者加以修改調整後的款式。而許多其它的零售商有著非常長的供應鍊等待時間，對他們來說，對一個銷售報告及時做出反應會給他們帶來很大的損失。
事實上，沒有哪一種款式能在4個星期內使銷售情況保持良好。傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式。 Zara由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩、生產程序或重新設計樣式，而且這種速度與十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。
2、少量：人造的稀缺
與其它服裝零售商相比，Zara每一款服裝的生產數量都非常小，這樣不僅減少了任何單款的陳列，同時也人為地創造了一種稀缺。對於差不多所有流行的事物來說，越是不容易得到，就越能激發人的慾望，物品也就越發令人嚮往，顧客購買的積極性也會越發增加，這極大增強了由於緊俏商品引起的購買欲。時裝也不例外。當Zara在倫敦的Regent大街開設了它在英國的第一家分店時，有些購物者當時就只是逛了一下而沒有購買，她們想著在打折的時候再過來買也不遲。這時，商店的工作人員就得要向他們解釋了，款式每週都在變化，那種款式極有可能稍晚一些就沒有了。隨後的事實讓所有對此還有些疑慮的人都閉緊了嘴巴。 Regent大街的這家店隨後也成了Zara盈利最高的商店之一，Zara在英國也有了越來越多的分店。
每一款服裝供貨數量都很少的另一個好處是，如果一種款式賣的不是很好，在季末打折銷售的時候也沒有很多需要處理，也不會影響最終的利潤。很明顯的一個結果就是，Zara打折商品數量平均約佔它所有產品總數量的18%，大概只有競爭對手的一半水平。以其主要競爭對手H＆M經營狀況最好的2001年為例，Zara的打折商品佔7%，H＆M則為13%，Gap為14%。
3、多款：讓商店保持新鮮
Zara並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。 Zara每年生產的服裝款式超過12，000種。因而，即便一種款式非常暢銷，也早就有新款等著填補它的貨架位置了。比起它的許多競爭對手，Zara能在更多流行時裝上提供更多選擇。它每週為它的商店供貨兩次，同時因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天看上去就差不多全變了，總能給人一種新鮮感。所以Zara的每一家店裡的服裝都在不停在變換，即使沒有促銷活動，忠實的顧客也會經常光顧，有時就是為了看一下最新的款式是什麼樣的。更多的款式意味著更多的選擇，對那些時尚敏感型的顧客來講選中自己合意服裝的機會就大大增加，也大大增加了顧客對Zara的偏好和忠誠。在Zara店裡，顧客總可以找到自己期望的"流行"服裝，省卻了他們的奔波之苦。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就創造了Zara對顧客的獨特吸引力。
二、紫色牛皮下的秘密
對其他大多數時裝零售商來說，Zara的三個紫牛元素快速、少量、多款都將是一件可怕的事。在很短的時間跨度內小批量生產大量的款式？幾乎是一件不可能的事情。但Zara卻完成了，並形成了其獨特的商業模式。
Zara的組織結構比起其它大多數零售商來說都更加緊簇，控制更加嚴格。它將各種業務單元都集中在它位於西班牙西北部的總部周圍，讓它們地理位置上彼此接近。 Zara的設計和開發團隊效率更高，設計理念更是與眾不同。這些讓快速、少量和多款的生產方式成為可能。
1、生產的垂直整合
在時裝工業界，最流行的做法是"第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產"。諸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等基本上都是這種模式。其最大的優點就是成本低，但缺點也是明顯的，即速度慢。與之相對的是，Zara有80％的生產都是在歐洲進行的，很多都是在它西班牙總部一個很小的輻射範圍內。差不多一半的生產都由它的自有工廠或控股工廠來完成。與外包潮流相反的還有，Inditex在西班牙擁有資本密集型的製造工廠。實際上Inditex是一個垂直整合的團體，它擁有著染色、設計、裁減和服裝加工的一系列的最新設備。 Inditex從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原坯布（還沒染色的織布）。通過保持對染色和加工領域的控制，Inditex具有按照需求來生產的能力，能為新的款式提供所需的布料。但它並不擁有勞動密集型的衣服縫製過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來控制它們。正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產。
2、強大的設計和開發能力
服裝的設計與產品開發是一項需要投入巨大人力、財力和物力的工作，Inditex和Zara在這上面也尤其捨得花錢。 Inditex擁有一支超過200人的設計和開發團隊，團隊所有成員都集中在公司位於西班牙的總部。他們每年要設計和完成12，000多件新款服裝，差不多平均每位成員每年要完成約60種款式的設計和開發工作，約合每星期1-2款。為了使設計和開發高效率地運行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，包括專門派人在大學校園、迪斯科舞廳和其它集會場所觀察記錄年青時尚領袖們的穿著打扮，從專業機構、行業協會、時裝發布會和其它專業媒體中廣泛收集各種關於時尚的信息，它還將其分散於世界各地的商店與其總部相連，店裡的銷售人員和店鋪經理將他們所觀察到的各種信息，隨時隨地的通過特製的筆記本電腦和因特網發往Zara總部。從Zara的各個商店源源不斷發往總部的各種信息，絕對不僅僅只是訂單，還包括對剪裁、布料或對一些新款式的想法和建議，以及他們收集的顧客意見，有時甚至是光顧Zara商店顧客身上的Zara可以模仿的新款式。傳統的日常銷售報告是很難提供這樣一種動態的、隨時更新的市場信息的。通過在信息技術和通訊基礎設施方面進行了大量的投資，Zara能夠使得最新的信息能快速地送到產品設計者和決策者那裡，為他們提供了大量有用的信息，使他們能最快地、準確地做出設計和決策。隨著新的款式不斷地開發出來和投入市場，每一種款式只提供20-30萬件，這種設計和開發成本的不經濟性就遠遠地被較高的零售利潤所補償。
3、對時尚快速反應
與競爭對手相比，Zara與眾不同的地方就在於其對商業信息的利用模式不同。它並不集中於對流行趨勢提前做出判斷，而是對已經存在的時尚潮流進行快速反應。它的快速反應模式之所以能取得巨大成功，還在於它能在流行趨勢剛剛出現的時候就能準確識別並迅速推出相應的服裝款式，因而當這些新款服飾開始出現在Zara商店之時也是這股時尚潮流正火之時。然而傳統服裝零售商或服裝品牌又是如何來做的呢？下面是一個典型的服裝零售商或品牌所做的。
大約在某一時間，設計師們開始預測時尚趨勢，並著手為來年設計一系列新的款式。支持他們創作的信息和靈感來自於預測機構、時裝行業的展示會以及其它相關媒體的各種報導。在超過3-5個月的時間裡，他們將自己的創意構思變成實物樣品。然後基於某些款式上個季度的銷售情況來製定銷售預算和庫存計劃。在這個過程中，是不斷的會議決策，哪些款式應該被接受，哪些應被拒絕以及哪些地方還應該修改，相關利潤決策以及估計最終會有多少訂單。為了使更多的因素被考慮到，企業還會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、信息專家和其它相關人士參與的會議。為了使這些都進展順利，許多日程和行程安排都必須步調一致。然後是基於一系列的因素，向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。典型的情況是，供應商會用幾個星期到2個月的時間來採購布料，並使它們得到零售商的批准，接著是生產一些樣品，等到這些都獲得通過批准了，然後再按部就班地進行這些款式的生產。因此，對於一個典型的服裝零售商來講，從一個服裝概念出現到服裝最後掛在零售店裡，整個過程無論如何差不多都要花上9-12個月的時間。這種提前一年就做出的款式決策和庫存決策有點像看著後視鏡開車，你能想像其速度。同時，在這些時間中差不多只有60-65%是完全用於工作的。
Zara則不同，它更多的是將預測的努力集中於買什麼樣的布料以及買多少上。對一個服裝零售商來講，這是一種預防風險好辦法，布料（原材料）失誤帶來的損失要比已經製作完工的服裝要小得多，同時，同樣的布料還可以做成不同的衣服。事實上，對於非常具有彈性的Zara來講，它買的是半成品或是未染色的布料，這樣可以在銷售季節根據即時的需求來染色。它認為最了解顧客的莫過於顧客自己了，再精確的預測也不可完全準確地反映顧客的需求。因此Zara所做的事情便是真正地從顧客出發，將顧客的想法和需求轉化成他們所期望"流行"的服裝，正如其進行的市場調研一樣都是完全從顧客自身出發的。所以Zara只是以最快的速度生產消費者最想要的款式，並每種款式提供的數量都不多，款式不斷推陳出新。也正是這種對時尚快速反應的理念才使得Zara可以將它強大的設計和開發能力轉化成每年12000件以上的新款服飾，從而也使得其多款式的特點成為現實。
三、讓紫牛持續健康成長
就像俗話所說的那樣，"打江山容易，守江山難"。讓牛發紫也並不難，難的是如何讓其持續健康的成長。 Zara是如何做到這一點的呢？
1、各項工作協調一致
對Zara來說，服裝款式直接來源於其分佈在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，Zara就真正做到對顧客的需求出發，及時對顧客的需求做出反應，而不是去預測一個遙遠的可能的將來。根據顧客的需求，Zara的生產、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什麼樣子，用什麼樣的布料，大致成本和以及售價等等問題，並儘快形成共識。然後，設計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細的尺寸和準備好技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara的倉庫中是現成的，製成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批准也是同樣的快。一旦設計款式得到批准通過，生產指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自動化的剪裁設備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的製作網絡中進行縫合。這些小工廠幾乎都位於加利西亞省或葡萄牙北部，約有350個。 Zara為這些小工廠提供了一系列容易執行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服並不斷地將縫製好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個月時間的工作，Zara在幾天之內就能完成。最後，Zara高技術含量的分銷系統確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車並送往商店，在24-48小時內就能到達商店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產完成後，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。
2、信息技術是關鍵
信息和通訊技術是Zara商業模式的核心。正是因為在信息方面表現卓越，才使得Zara擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面：
①收集顧客需求的信息。關於時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個Zara商店進入總部辦公室的數據庫。設計師們一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。在與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。
②服裝信息的標準化。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批准程序中。但是在Zara的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得Zara能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。
③產品信息和庫存管理。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得Zara的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。 Zara的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
④分銷管理。 Zara在國內分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運到位於La Coruna貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，Zara沒有採取浪費時間的人工分檢方法而是藉用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選並分撿超過60000件的衣服。在Inditex總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由於其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。
3、保持低成本
①盡量降低勞動力成本。由於服裝是在歐洲設計和生產的，Zara不得不想法保持其成本下降。它沒有一個縫製工人，其所有勞動密集型的縫製工作都是外包給當地的小工廠的。這些小工廠所僱的絕大多數員工是非正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮或是村莊又想增加他們家庭的收入。在西班牙，一個產業工人的平均月收入是250000西班牙銀幣約合1300美元/月，這其中還除去了國家所收取的30.8%的社會性收費。與之相比，為Zara工作的小工廠是不一定要支付社會性收費的。據估計，為Zara工作的女裁縫得到的可能還不到產業工人工資的一半，約500美元/月。即便如此，這大約也是印度或中國工人工資的5-6倍，然而，在歐洲生產所帶來的生產彈性是亞洲遠遠不能及的。
②廣告成本。更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，Zara的花費要比競爭對手低得多。它的廣告成本僅佔其銷售額的0-0.3%，而行業平均水平則是3.5%。它更多的是依靠優越的地理位置而不是通過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這些也為它的良好形象加分不少。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示，都使得Zara不用打廣告也非常具有吸引力。
③折扣成本。除了設計的服裝款式都是當下最流行的外，Zara每款服裝的供應量都不大，以及在店內不停地推陳出新的戰略，都能使其盡量以全價出售服裝。一般，在一個賣季結束後，Zara最多還有不超過18%的服裝不太符合消費者的味口，需要打折銷售。這大約是行業平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，而不是業內普遍採用的連續性降價方法。
④Zara服裝的目標消費群是收入較高並有著較高學歷的年輕人，這群人的一個最大特點就是消費的趨同性。儘管他們的國別不同，膚色不同，但是他們都同樣年青、時尚，聽著相同的音樂、看著相同的電影。特別是互連網的發展，使得信息流動更加快捷，這群消費者更加與世界同步。正是這種文化和生活方式追求上的趨同，使得Zara在進入一個新的國家時只需稍微調整一下它的商業模式就行。這也意味著無論是米蘭的風格還是紐約式的，一件款式設計完成後幾乎不用做改動就可在全球銷售了。 Inditex的首席執行官Castellano說："在中東的店中出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的，唯一的區別是南半球和北半球之間的差異。"這就大大節約了設計成本。同時，因為Zara致力於生產時下最流行時尚款式，它的設計力求準確地闡釋流行的時尚而不創造新奇的東西。正因為如此，Inditex已經宣稱要不斷減少它頂級設計師的數量，從而在產品開發和設計上花費更少。
四、結束語
Zara的成功既要歸功於歷史和它的選址，同時也是它反傳統商業戰略的結果。作為一頭十足的紫牛，Zara成功的商業模式正受到越來越多的關注。儘管其它公司不可能完全複製Zara的商業模式，不可能完全複製它的成功，但它模式中的很多東西還是非常值得我們學習借鑒的。
中國zara研究院--時尚：Zara反對全球化
時尚：Zara反對全球化
導讀:LVMH喜歡玩兼併和收購遊戲是出了名的
多年來，巴黎人習慣去撒馬利坦(La Samartitain)百貨公司買東西,不論是買女士內衣、家用電器還是零零碎碎的五金用品。如今，這家有130年曆史的百貨公司被LVMH集團以2億美元的交易額收購了。和Fendi、Dior、Givenchy一樣，La Samaritain成為LVMH擁有的一個標記。
為什麼全球最大的奢侈品集團需要一個老舊、過了時的百貨公司？ LVMH如今似乎醉心於建造一個零售帝國。 9月10日，LVMH和Gucci集團持續了整整兩年爭奪巴黎春天百貨公司(PPR)最大控股權的戰爭終於結束:Gucci獲得了53.2%的PPR股份，這一次Gucci獲得了勝利。 LVMH的主席伯納德·阿瑙爾特承認原因在於目前經濟不景氣，使他重新考慮是否要堅持和Gucci周旋下去。這僅是LVMH併購遊戲的一小部分，如果計劃成功的話，明年LVMH將以80億美元併購整個Gucci集團。
如同時尚狂熱者衝進香榭麗舍的路易威登店進行英勇的採購，LVMH彷彿正在進行一場毫無節制的狂歡。 《商業周刊》雜誌將LVMH列為歐洲最有價值的品牌之一，但對於哈佛商學院來說，另外一家西班牙的時裝公司Zara則更有價值。
時尚界有一種說法:為什麼四大時裝週提前8個月進行明年的時裝發布？對於大多數時裝公司來說，它們至少要花費8個月才把設計變成成品。工作程序如下:在A國採購布料，B國印染，C國來一道精雕細繡，最終在D國產生一件裙子。
這樣繁複的程序對Zara幾乎不能想像。 Zara的大部分成衣都在西班牙和葡萄牙製作，成品每週兩次運往各個專賣店。 Zara設計師的設計，從成品直至在巴黎、東京的Zara專賣店出現，時間不會超過兩週。時尚世界的潮流很可能受上週的美國大片、麥當娜的最新MTV影響而決定，但是Zara掌握速度的技巧是其巨型競爭對手無法比擬的。 Zara可以根據設計風格的多樣性，將成衣產品分為眾多的細小部分:設計多而貨量很少。不受歡迎的產品Zara迅速淘汰，以避免存貨積壓最後不得不賤賣掉。
60歲的阿明戈·奧特加是Zara的創始人，他從不接受媒體採訪，人們對他知之甚少。奧特加出身貧寒，受教育不多，13歲就開始在巴塞羅納一家裁縫店里當學徒，或許這促使他採取一種古老、簡單、然而卓有成效的方法管理公司，反倒讓Zara跑到了前面。個人資產高達60億美元的奧特加堪稱西班牙最富有的人之一，在時尚界僅次於LVMH的伯納德·阿瑙爾特。
毋庸質疑，Zara的模式是對全球化的一個挑戰。 1970年代以後，西方世界的製造業建立在第三世界廉價勞動力的基礎上。哥倫比亞、斯里蘭卡等地區成了西方世界開設工廠的天堂，1992年耐克公司付給喬丹2000萬美元廣告費，這個數目比耐克公司那一年付給他們整個在馬來西亞的3萬名工人的薪水總和都要多。在去年西雅圖的反全球化遊行中，耐克城是示威人士的重擊對象之一，耐克公司不得不僱傭全副武裝的防暴警察進行保護。製造商將重點放在尋求最廉價的勞動力以降低成本，這種工業模式製造出根深蒂固的依賴感以及恐懼感:否則他們將被對手擊敗。
但對於Zara來說，將製造和銷售緊密聯繫，同時減少存貨和避免公司分支龐雜比尋求廉價勞動力更加重要。 Zara在歐洲尋找相對便宜的勞動力，這是一場顛倒了方向的《出埃及記》，人們從東方出發到西方。在哈佛商業院和西班牙的IESE學院看來，Zara的反潮流即未來的新公司模式，它已經比諸如美國Gap、瑞典H&M、意大利貝納通等競爭對手提前了"好幾年"。這些公司在自造的壓力之下很難追得上Zara。
對於傳統的製造出口國家，尤其是亞洲國家來說，Zara的模式是個潛在威脅。它的商業模式或許將為未來的製造業作一個地理性質上的重新劃分。 Zara在西班牙北部和葡萄牙取得了成功，那裡的勞動力比亞洲要高，但比整個西方世界的平均水準低。東歐已經迅速成長為歐共體新的廉價勞動力基地，而墨西哥自1993年《北美自由貿易協定》後開始製造越來越多的成衣。
甚至在這個全球化的年代，生產和運輸的速度也意味著地理位置變得益發重要。 Zara堅持"歐洲製造"，以保證速度。 Zara共擁有1160家店，在歐洲佔了80%;拉丁美洲只有70家店;中東有65家店;6家店在美國，而且全都在紐約;15家店在日本，全都在東京。 Zara小心翼翼地避免無限膨脹成為龐然大物。
許多Zara店根本沒有倉庫，Zara每星期補充兩次貨品，貨量很少，這賦予了Zara一種獨特的風格，也能讓喜歡Zara的顧客常常來店裡看看有什麼新東西。
《倫敦時報》將Zara列為25名最熱門引領潮流者之一，更中肯的評價卻是來自LVMH的。 LVMH不無謹慎地將Zara稱之為"創新與破壞性兼而有之"。 (文/菲必)
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導讀:LVMH喜歡玩兼併和收購遊戲是出了名的
多年來，巴黎人習慣去撒馬利坦(La Samartitain)百貨公司買東西,不論是買女士內衣、家用電器還是零零碎碎的五金用品。如今，這家有130年曆史的百貨公司被LVMH集團以2億美元的交易額收購了。和Fendi、Dior、Givenchy一樣，La Samaritain成為LVMH擁有的一個標記。
為什麼全球最大的奢侈品集團需要一個老舊、過了時的百貨公司？ LVMH如今似乎醉心於建造一個零售帝國。 9月10日，LVMH和Gucci集團持續了整整兩年爭奪巴黎春天百貨公司(PPR)最大控股權的戰爭終於結束:Gucci獲得了53.2%的PPR股份，這一次Gucci獲得了勝利。 LVMH的主席伯納德·阿瑙爾特承認原因在於目前經濟不景氣，使他重新考慮是否要堅持和Gucci周旋下去。這僅是LVMH併購遊戲的一小部分，如果計劃成功的話，明年LVMH將以80億美元併購整個Gucci集團。
如同時尚狂熱者衝進香榭麗舍的路易威登店進行英勇的採購，LVMH彷彿正在進行一場毫無節制的狂歡。 《商業周刊》雜誌將LVMH列為歐洲最有價值的品牌之一，但對於哈佛商學院來說，另外一家西班牙的時裝公司Zara則更有價值。
時尚界有一種說法:為什麼四大時裝週提前8個月進行明年的時裝發布？對於大多數時裝公司來說，它們至少要花費8個月才把設計變成成品。工作程序如下:在A國採購布料，B國印染，C國來一道精雕細繡，最終在D國產生一件裙子。
這樣繁複的程序對Zara幾乎不能想像。 Zara的大部分成衣都在西班牙和葡萄牙製作，成品每週兩次運往各個專賣店。 Zara設計師的設計，從成品直至在巴黎、東京的Zara專賣店出現，時間不會超過兩週。時尚世界的潮流很可能受上週的美國大片、麥當娜的最新MTV影響而決定，但是Zara掌握速度的技巧是其巨型競爭對手無法比擬的。 Zara可以根據設計風格的多樣性，將成衣產品分為眾多的細小部分:設計多而貨量很少。不受歡迎的產品Zara迅速淘汰，以避免存貨積壓最後不得不賤賣掉。
60歲的阿明戈·奧特加是Zara的創始人，他從不接受媒體採訪，人們對他知之甚少。奧特加出身貧寒，受教育不多，13歲就開始在巴塞羅納一家裁縫店里當學徒，或許這促使他採取一種古老、簡單、然而卓有成效的方法管理公司，反倒讓Zara跑到了前面。個人資產高達60億美元的奧特加堪稱西班牙最富有的人之一，在時尚界僅次於LVMH的伯納德·阿瑙爾特。
毋庸質疑，Zara的模式是對全球化的一個挑戰。 1970年代以後，西方世界的製造業建立在第三世界廉價勞動力的基礎上。哥倫比亞、斯里蘭卡等地區成了西方世界開設工廠的天堂，1992年耐克公司付給喬丹2000萬美元廣告費，這個數目比耐克公司那一年付給他們整個在馬來西亞的3萬名工人的薪水總和都要多。在去年西雅圖的反全球化遊行中，耐克城是示威人士的重擊對象之一，耐克公司不得不僱傭全副武裝的防暴警察進行保護。製造商將重點放在尋求最廉價的勞動力以降低成本，這種工業模式製造出根深蒂固的依賴感以及恐懼感:否則他們將被對手擊敗。
但對於Zara來說，將製造和銷售緊密聯繫，同時減少存貨和避免公司分支龐雜比尋求廉價勞動力更加重要。 Zara在歐洲尋找相對便宜的勞動力，這是一場顛倒了方向的《出埃及記》，人們從東方出發到西方。在哈佛商業院和西班牙的IESE學院看來，Zara的反潮流即未來的新公司模式，它已經比諸如美國Gap、瑞典H&M、意大利貝納通等競爭對手提前了"好幾年"。這些公司在自造的壓力之下很難追得上Zara。
對於傳統的製造出口國家，尤其是亞洲國家來說，Zara的模式是個潛在威脅。它的商業模式或許將為未來的製造業作一個地理性質上的重新劃分。 Zara在西班牙北部和葡萄牙取得了成功，那裡的勞動力比亞洲要高，但比整個西方世界的平均水準低。東歐已經迅速成長為歐共體新的廉價勞動力基地，而墨西哥自1993年《北美自由貿易協定》後開始製造越來越多的成衣。
甚至在這個全球化的年代，生產和運輸的速度也意味著地理位置變得益發重要。 Zara堅持"歐洲製造"，以保證速度。 Zara共擁有1160家店，在歐洲佔了80%;拉丁美洲只有70家店;中東有65家店;6家店在美國，而且全都在紐約;15家店在日本，全都在東京。 Zara小心翼翼地避免無限膨脹成為龐然大物。
許多Zara店根本沒有倉庫，Zara每星期補充兩次貨品，貨量很少，這賦予了Zara一種獨特的風格，也能讓喜歡Zara的顧客常常來店裡看看有什麼新東西。
《倫敦時報》將Zara列為25名最熱門引領潮流者之一，更中肯的評價卻是來自LVMH的。 LVMH不無謹慎地將Zara稱之為"創新與破壞性兼而有之"。 (文/菲必)
2009年7月31日 星期五
中國zara研究院--Zara
壹、基本資料
(一)公司簡介
Zara 為一西班牙服飾零售業，成立於1975 年，其所推出的流行服飾，種類繁多到可媲美美國流行品牌Gap；此外，他的物流系統，效率相當高，即使全球第一大零售業華瑪百貨（Wal-Mart）也無法匹敵。2001 年零售業在景氣不佳中銷售一片慘跌，然，Zara 卻為其母公司Inditex 創下31%傲人的利潤成長率。2004
年度全球營業收入46 億歐元，利潤4.4 億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌Gap 的6.4%還要出色。
Zara 母公司Inditex 公司(The Inditex Group)為一市值超過80 億美元的集團公司，成立於1963 年，是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，在全球8 個國家中擁有2,507 家分店。旗下有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home 和Kiddy’s Class 八個服裝零售品牌，Zara 在其中最為出名，是Inditex 公司的旗艦品牌。
Zara 是服裝品牌，也是專營Zara 品牌服裝的連鎖店零售品牌。截至2005 年十月中，Zara 已在全球56 個國家擁有796 家分店，分店家數仍持續成長中，每年以70 家左右的速度增加。儘管Zara 品牌店只占Inditex 公司所有分店數的三分之一，但其銷售額卻占總公司總銷售額的75%左右。單從知名度來看，Zara
雖遠不如其主要競爭對手H&M（Hennes & Mauritz）和Gap 兩品牌，但從經營業績來看，Zara 卻明顯占上風。
Zara 和Inditex 開始受到矚目是在2001 年，當時Inditex 公司將其26%的股份公開發售，發行當天的認購額就超過發行量的26 倍，僅此項就為其募得資金21億歐元。Inditex 股票能受投資者青睞，銷售獲佳績，主要是得益於Zara 比其競爭者更好的營利水準及其經營模式的可持續性，如從Zaza 的營收表現就可看
出，2001 年其銷售額佔公司總銷售額的八成。
(二)傑出表現
如此的佳績使得許多著名的評論與商管學院對其譽讚有加，如美國《商業評論》雜誌稱Zara 為「時裝行業中的戴爾電腦」；也有人將Zara 稱為「時裝行業的Swatch 手錶」；哈佛商學院則認為Zara 是「歐洲最具研究價值的品牌」；沃頓商學院、西班牙的IESE 商學院等全球知名的商學院都將Zara 視為研究未來製造
業的典範。
貳、商業模式
Zara 的經營哲學為「靈活應變」；其中心原則是：「在流行產業，沒有比產品推出市場的時間更重要的東西；廣告不重要（Zara 一年只打兩次廣告）、促銷不重要，工資成本更不重要。」許多服飾業將生產外包給第三世界國家，尋求低工資成本的優勢，但Zara 始終不跟進，它所持的理由是，自己生產製造，才跟得上顧客喜好隨時變化的速度。
(一)靈活應變的快速策略
對於其他大多數時裝零售商來說，Zara 的三個特點：快速、少量、多款，是件不可思議的事。在很短的時間內小批量產大量的款式幾乎是不可能的。但Zara 卻完成了，並形成其獨特的商業模式。
1. 快速︰保持與時尚同步
Zara 在時尚雜誌正報導著當季最新服飾潮流時，其商店的櫥窗就開始展示迎合時尚潮流的新款服裝。因此，當追逐時尚的顧客才剛清楚自己的慾望時，Zara就已經用服裝將這種慾望詮釋清楚，並以比競爭對手快得多的速度，將新流行元素轉換成服裝，陳列在自己店內。在一種時尚正在風行時，便牢牢抓住此的最大好處，就在於更多的利潤空間，零售商們因此能以全價或者較低的折扣賣出更多衣服。
從流行趨勢的識別到陳列出符合流行趨勢的新款時裝，Zara 僅需15~30 天的時間，以傳統模式運作的服裝零售商卻需要4~12 個月來完成這個週期。當大多數的零售商努力地預測幾個月後會流行什麼，以及會有多大銷量時。Zara 卻與顧客保持同步，更快地識別並成功抓住每個時尚潮流。
2. 少量︰創造稀有價值（scarcity value）
與其它同業相比，Zara 每一款服裝的數量都非常少，這創造了一種稀少稀有價值（scarcity value）。對於流行事物來說，越不容易得到，就愈能激發人的慾望，也就更令人嚮往，顧客購買的積極性也愈發增加。時裝也不例外，當Zara 在倫敦的Regent 大街開設它在英國的第一家分店時，有些購物者就只是逛一下而沒有購買，她們想著等打折時再過來買也不遲。但款式每周都在變化，該款式可能稍晚一點就買不到了。隨後的事實讓所有對此還持有疑慮的人都相信了。Regent大街的這家店之後也成了Zara 營利最高的商店之一，Zara 在英國也有了越來越多的分店。
每一款服裝供貨數量都很少的另一好處是，當一種款式賣的不是很好，在季末折扣促銷時就沒有太多存貨需處理，也不會影響最終的利潤。很明顯的，Zara折扣商品的數量平均約占它所有產品總數量的18%，約只有競爭對手的一半水準。以其主要競爭對手H&M 經營狀況最好的2001 年為例，Zara 的折扣商品占7%，H&M 則為13%，Gap 為14%。
3. 多款︰讓商店保持新鮮感
Zara 不講求單一款式的量產，而是注重款式的多樣性。Zara 每年生產的服裝款式超過12,000 種。即便一種款式非常暢銷，也早有新款等著填補它的貨架位置。比起其他競爭對手，Zara 在流行時裝上提供更多選擇。它每周為它的商店供貨兩次，同時因為很少對售完款式再定購，商店每隔3~4 天看起來就幾乎全變了，這給人一種新鮮感。由於Zara 每家店裡的服裝都不停地在變換，即使沒有促銷活動，忠實顧客也會經常光顧，有時只是為了看最新的款式是什麼。對那些時尚敏感的顧客來說，更多款式意味著更多選擇，選中自己合意服裝的機會因此增加，顧客對Zara 的偏好和忠誠也隨之加強。在Zara 店裡，顧客總可以找到自己期望的「流行」服裝，這省卻了他們追逐流行的奔波之苦。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了Zara 對顧客的獨特吸引力。
(二)持續保持成長的關鍵
1. 各項工作協調一致
對Zara 來說，服裝款式直接來自分布在世界各地的分店的電子郵件和電話，可以及時對顧客需求做出回應。根據顧客需求，Zara 的生產、營運管理者和設計師們一起討論將來流行的服裝款式會是什麼樣子、用什麼樣的布料，大致的成本和以及售價等問題，並盡快形成共識。接著，設計師們快速繪出服裝樣式，給予詳細的尺寸並提出技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara 的倉庫中是現成的，製成樣品只需很少的時間。同時，因為整個團隊都在同個地方，討論、審核、批准也同樣快速。一旦設計款式獲得批准，就能馬上下生產指令，立刻按要求剪裁布料。裁剪是由Zara 自有的高度自動化剪裁設備完成。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的製作網進行縫製。這些小工廠幾乎都位於西班牙加利西亞省或葡萄牙北部，約有350 個。Zara 提供這些小工廠一系列容易執行的指令，使他們能快速縫製衣服並將完成品送到Zara 的成衣和包裝部門。因
此，其它公司需要幾個月時間的工作，Zara 在幾天之內就能完成。最後，Zara的分銷系統確保製成品不在總部停留太久，這些服裝在分銷中心快速地被分撿、裝車並送往商店，在24~48 小時內就能到達商店。自生產完成起，服裝在運輸途中最長不超過一個星期。
2. 卓越的通訊技術造就驚人的速度
通訊技術是Zara 商業模式的核心。正因在這方面表現卓越，才使得Zara 擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面。
(1)蒐集顧客的需求訊息
Zaza 積極蒐集顧客的需求訊息與時尚潮流趨勢。每天各家Zara 商店會將時尚潮流趨勢的各種相關訊息匯總入總部辦公室的資料庫。設計師們一邊核對當天的出貨量和每天的銷售量，一邊利用新訊息以產生新想法，並改進現有的服裝款式。在與生產、經營團隊決定具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價前，設計師必須先參考資料庫中的數據。
(2)服裝訊息的標準化
對一個典型的服裝零售商來說，不同或不完全的尺寸規格、不同產品的有效訊息通常需要幾個星期，才能更新至產品設計和核准程序中。但是在Zara 的倉庫中，產品訊息都是通用、標準化的，這使得Zara 能快速、準確地進行設計，給予明確的生產指令。
(3)產品訊息和庫存管理
卓越的產品訊息和庫存管理系統，使Zara 的團隊能管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品。Zara 的團隊也能透過此系統提供的訊息，以現有的庫存設計服裝，而不必再去訂購新原料。
(4)分銷管理
Zara 在西班牙的分銷設施非常先進，營運所需的人數非常少。大約20 公里的地下運輸帶將商品從Zara 的工廠運到位於科盧納（La Coruna）的分銷中心。為了確保每筆訂單準時到達目的地，Zara 捨棄耗費時間的人工分撿方法而採用光學讀取工具，可以達到每小時挑選並分撿超過60,000 件的衣服。在Inditex 總部還設有雙車道的高速公路直通分銷中心。由於其快速、高效的運作，該分銷中心實際上只是服裝的轉運點，而非倉庫。
3.保持低成本
(1)盡量降低勞動成本
由於服裝在歐洲設計和生產，因此Zara 必須降低成本。它沒有雇用縫製工人，而是外包給當地的小工廠進行縫製工作。這些小工廠所雇的員工多是非
正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮或是村莊並想增
加他們的家庭收入。在西班牙，一個產業工人的平均月收入是250,000 西班牙
幣（約合1,300 美元/月），這其中還扣除國家所徵收的30.8%的社會稅。與之相
比，為Zara 工作的小工廠不一定要支付社會稅。據估計，為Zara 工作的女裁
縫的薪資可能還不到產業工人工資的一半，約500 美元/月。即便如此，這還是
印度或中國工人工資的5~6 倍，然而，在歐洲生產所帶來的生產彈性是亞洲遠
不能及的。
(2)廣告成本
Zara 花費的廣告成本比競爭對手低得多。其廣告成本僅占銷售額的
0~0.3%，而該產業的平均水準是3.5%。它主要依靠優越的地理位置而不是透過
廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這也
為其形象加分，這些特點使Zara 不打廣告也具有吸引力。
(3)折扣成本
Zara 每款服裝的供應量都不多，加上不斷推陳出新的策略，使其能盡量以
原價出售服裝。在一季結束後，Zara 最多只有少於18%的服裝需要打折促銷，
這大約是行業平圴水準35%的一半。一年中，Zara 也只在兩個時間點內進行部
分的降價銷售，而不是業內普遍採用的連續性降價方法。
參、組織特質
Zara 的組織架構比起其它大多數零售商來說更加緊密，控制更加嚴格。它將
各種業務單元集中在它位於西班牙西北部的總部周遭，讓它們地理位置上彼此接
近。因此，Zara 的設計和開發團隊效率更高，加上與眾不同的設計理念，讓快速、
少量和多款的生產方式成為可能。
1. 垂直整合，加速生產速度
在時裝業，最流行的做法是「第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產」，
諸如Benetton、Gap、H＆M、Nike 等都是這種模式。其最大的優點就是成本低，
缺點則是速度慢。相較之下，Zara 有80%的生產都在歐洲進行，很多是在其西
班牙總部周邊一個很小的範圍內，差不多一半的生產都由自有工廠或控股工廠來
完成。與外包潮流相反的還有，母公司Inditex 在西班牙擁有資本密集型的製造
工廠，這個垂直整合的集團擁有染色、設計、裁剪和服裝加工的一系列最新設備。
並從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原料布（還沒染色的織布），透過對染色
和加工的控制，Inditex 具有按照需求來生產的能力，能提供新款式所需的布料。
但它不擁有勞力密集型的衣服縫製過程，而是與西班牙和葡萄牙的小加工廠簽訂
合約。這種垂直整合的模式，使Zara 能以比競爭對手快得多的速度、小得多的
數量進行生產。
2. 高效率的設計開發團隊
服裝的設計與產品開發是一項需要投入大量人力、財力和物力的工作，Zara
在這上面尤其願意投資。它擁有一支超過200 人的設計、開發團隊，團隊所有成
員都集中在公司總部。他們每年要設計和完成12,000 多件新款服裝，平均每位
成員每年要完成約60 種款式的設計和開發工作，每星期約1-2 款。為了使設計
和開發高效率地運作，Zara 相當重視訊息蒐集，包括專門派人在大學校園、狄斯
可舞廳和其它集會場所觀察記錄年輕時尚領袖們的穿著打扮，從專業機構、行業
協會、時裝發表會和其它專業媒體中廣泛收集各種關於時尚的訊息，它裝配POS
銷售系統在所有Zara 分店內，並給予店經理PDA（個人數位助理），以便店裡的
銷售人員和店經理將他們所觀察到的各種訊息，隨時隨地透過網路傳至Zara 總
部。
從Zara 的各家商店傳至總部的各種訊息，不僅是訂單，還包括對剪裁、布
料或對新款式的想法和建議，以及顧客意見，有時甚至是顧客身上穿著的新設
計。傳統的日常銷售報告很難提供這種動態、隨時更新的市場訊息。Zara 在資訊
技術和通訊基礎設施進行大量投資，使得最新訊息能快速傳至產品設計者和決策
者，為他們提供大量有用的訊息，讓他們能快速、準確地做出設計和決策。隨著
新款式不斷地開發、投入市場，每種款式雖只供應20-30 萬件，但其設計和開發
成本的不經濟性遠被較高的零售利潤所補償。
3. 快速運作流程貫徹顧客導向的理念
Zara 跟競爭者不同的地方在於其對商業訊息的利用模式不同。它並不專注於
預測流行趨勢，而是快速回應已存在的時尚潮流。它的快速回應模式能成功是因
為它在流行趨勢剛出現時就準確判斷並迅速推出相似的服裝款式，當這些新款服
飾開始出現在Zara 商店時，也是這股時尚潮流正當道時。
(1)傳統服裝零售商運作模式
傳統服裝零售商或服裝品牌大約在某一時間，由設計師們開始預測時尚趨
勢，著手為來年設計一系列新款式。支持他們創作的訊息和靈感來自於預測機
構、時裝發表會及其它相關媒體的各種報導。在超過3~5 個月的時間裡，他們將
自己的創意構思變成實物樣品。然後基於前一季的銷售情況定出銷售預算和庫存
計畫。這過程是不斷的會議決策，哪些款式應接受、哪些應拒絕以及哪些地方還
需修改、相關利潤決策以及估計最終會有多少訂單。為了更周全的決策，企業還
會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、訊息專家和其它相關人士參與的會議，
然後向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。典型的情況是，供應商會用幾個
星期到二個月的時間來採買布料，並取得零售商的許可，接著生產樣品，等到這
些都獲得認可後，再按部就班地生產這些款式。因此，對於一個典型的服裝零售
商來講，從一個服裝概念到服裝出現在零售店裡，整個過程大略需花上9~12 個
月，在這些時間中約只有60~65%用在實際作業上。
(2) Zara 的快速運作模式
Zara 將預測的努力轉為專注於布料的選擇與份量上。對一個服裝零售商來
講，這是預防風險的好辦法，布料失誤帶來的損失要比已經製作完工的服裝小得
多，再且，同樣的布料還可做成不同的衣服。Zara 購入半成品或未染色的布料，
以便在銷售季節根據即時的需求來染色。它認為最了解顧客的就是顧客自己，再
精確的預測也無法完全準確地反映顧客需求。因此Zara 所做的事便是真正地從
顧客出發，將顧客的想法和需求轉化成他們所期望「流行」的服裝，以最快的速
度生產消費者最想要的款式51。
4. 快速、彈性的後勤系統
Zara 之所以反應如此快速， 是因為該公司的結構是一個從下往上
（buttom-up）建立的快速、彈性組織。與大部分時裝成衣公司一樣，Zara 的原
料布90%來自海外。但與其他公司不同的是，Zara 沒有把產品的製造轉包到亞
洲或拉丁美洲，而是由自己將大部分的原料布轉化為產品。
Zara 的倉庫是一棟四層樓高、五百萬平方英呎的大建築物（相當於90 個足
球場）。這棟建築物的天花板上是條條相連、迷宮似的通道，連接Zara 的十四間
工廠。成綑的褲子、夾克等放在吊車上，進行分類、挑選後，運往分銷中心。分
銷中心內設有每家店的商品存放區域，訂單準備齊全後，就直接運往月台準備出
貨，多數商品停留在倉庫內的時間只有幾個小時。為了節省時間，Zara 將出貨的
時間依不同時區劃分。早上當歐洲店經理進行盤點時，Zara 就先處理美國與亞洲
的訂單，到了下午才輪到歐洲。
Zara 的14 間高度自動化的西班牙工廠，裡頭有機器人每天24 小時不停地
壓模、裁布並染色，這使Zara 有很大的空間選擇要或不要做哪些款式。不像其
他公司，一賭往往就是上萬條新款卡普里褲（Capri pants），Zara 可以只先製造
一些貨，觀察前幾百件貨品的銷售狀況，再決定是否要製造更多。如果該項產品
很可能熱賣，公司可以連夜加速生產。到了製造流程的最後一階段，也就是將裁
剪好的衣料車縫成衣裙或套裝的階段，Zara 將它委託給位於西班牙加里西亞及葡
萄牙北部，大約350 家的小工廠。這樣的製程安排，讓Zara 一方面善用這些獨
立手工技術，另一方面又能掌控最後的產品品質，這些小工廠與其說是Zara 的
供應商，不如說是合作夥伴，更為貼切。
彈性對Zara 極為重要，它使該公司得以避開零售業的真正天敵：成堆沒人
要買的貨物。商業的最高理想是每天僅儲備當日可售罄的庫存。Zara 尚未達到此
境界，因為它儲備了大約一個月量的庫存，但以時裝工業的標準來看已是佳績。
反觀Gap，它有超過三個月的庫存量，所以每當Gap 猜錯顧客喜好，它的店面就
會充滿折扣品。而低庫存也意味著低價位，因為某項產品賣得愈多，就愈不必把
單價定高。換句話說，Zara 的價位可以賣得較便宜，是因為他們銷貨快的緣故。
Zara 的快速生產還表現在設計上。Zara 在西班牙西北部科盧納（La Coruna）
的設計團隊經年累月不停地忙碌著，追蹤時尚流行趨勢，設計符合這些趨勢的各
種款式。流行趨勢的追蹤來自不間斷的市場研究，研究訊息和數據來自每天從各
家Zara 商店發往總部的電子郵件和電話會報。與其它零售商不同的是，Zara 能
對訊息和報告立即做出回應，並在2~4 個星期內提供新款或者調整後的款式。而
許多其它的零售商有著非常長的供應鏈等待時間，要他們對一個銷售報告及時做
出反應會帶來很大的損失。
Zara 的前總執行長卡斯德加諾（ Jose Maria Castellano ） 在接受美國
Business2.0 雜誌訪問時表示，追求世界級速度的好處是，一方面可以抵銷平均比
對手多出15%以上的生產成本，另一方面Zara 沒有存貨成本，這就是其毛利率
始終維持10%，居業界之冠的秘訣。
肆、生活脈絡
時裝最重要的是要緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，一部電影、一部
連續劇、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法。販售時裝就像賣蔬菜、麵包這
類的生鮮食品，剛上市時能吸引消費者的目光，不但買的人多，價碼也好。但過
了兩、三天，色澤開始黯淡，顧客也開始挑剔，此時賣方只好折扣，以價格上的
優惠促使顧客購買。要是再過幾天，最好的辦法可能就是將它們丟掉以騰出貨
架，換上另一批新鮮食品。時裝就如同隨時日變質的食物，退了潮流的服裝，就
像過了期的食品，消費者便不願選購，因為他們總想挑選最新鮮的。就如同Zara
前總執行長卡斯德加諾（Jose Maria Castellano）所說的︰「在時裝界，庫存就像
是食品，很快會變質，我們所做的一切便是減少反應時間。」Zara 洞見時尚的
多變，並深知大眾喜新厭舊的特性，快速地掌握消費者的胃口，配合消費者的喜
好變化不斷推陳出新，當消費者改變時，Zara 也同步調整。
Zara 傳播時尚潮流之快速，由消費者爭相模仿名人穿著可見一斑，當西班牙
王儲Felipe 和Letizia Oritz Rocasolano 小姐於2003 年宣佈訂婚時，這位準王妃穿
著一套時尚的Zara 白色褲裝，吸引了眾人目光，短短幾周內，就有上百名歐洲
婦女身著同樣的套裝出現在林蔭道旁。而在瑪丹娜（Madonna）西班牙巡迴演唱
會上，她的歌迷們模仿她的樣子穿上了Zara 服飾。
Zara 的目標消費群是收入較高並有較高學歷的年輕人，這群人的特點是消費
的趨同性。儘管他們國別、膚色不同，但都同樣年輕、時尚，聽著相同的音樂、
看相同的電影。特別是網路的發展，使得訊息流動更快、更能與世界同步。這種
文化和生活型態上的趨同，使得Zara 在進入一個新的國家時只需稍微調整商業
模式即可。這也意味著無論是米蘭還是紐約風格，一件款式設計完成後幾乎不用
變動就可在全球銷售。Zara 前總執行長卡斯德加諾（Jose Maria Castellano）說︰
「在中東的店出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的，唯一的區別
是南半球和北半球的差異。」這種網路普及化帶來的趨同性，幫助Zara 節省了
許多設計成本，也使得時尚風潮在短時間內即能散佈到全球。
中國zara研究院--ZARA，時尚的平民化品牌
ZARA，時尚的平民化品牌
當我們提起"時尚"一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如"Chanel"、"Dior"、"GUCCI" 、"Armani"可能還有"Dunhill"。 "高檔、時尚、奢侈"是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，"陽春白雪"式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。
西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心裡，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛、還有足球， "時尚"二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起了一道"西班牙旋風" 。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？
一、應歸功於高效的產品組織體系。
在這裡，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，並通過購買將產品集中匯於指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，即附和現時段時尚流行特點，又能夠避免因產品設計而產生的市場需求失誤。另一方面，Zara聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發佈時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發佈時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜誌還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。
二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。
傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料採購、生產加工、物流運輸，到最後成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。 ZARA利用全球採購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每週兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩週的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。
三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。
ZARA品牌在全球各地設有500餘家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬餘平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成"一站式"購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十餘件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。
ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。 "消費者要什麼？"成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期後，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年營銷額超過20億美元。
ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在於"速度"!通過方方面面的"速度"提升獲得市場營銷的"第一桶金"。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但"借鑒"不是"抄襲"，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意：
速度的提升來源於集約式的高效管理；
"速度"雖然是ZARA佔領市場的法寶，但"速度"的背後卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料採購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處於各自為政、互無統屬的關係。一件產品的上市需要：面輔料生產及採購－＞製衣企業成品製造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成"效率堵塞" 。
ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式"按部就班"的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到"現行方式不能打破就不能產生更高效益"的瓶頸後，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，並在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。 14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自製自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，並減少固定資產的投入，他們採取了參股的方式，與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關係，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3週的快速供應體系。
當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。
穩定的品牌來源於穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多采取"虛擬經營"的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關係，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關係更加緊密聯繫在一起，形成"合力"效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利於全流程的統籌規劃，打破"效率堵塞"的瓶頸。
速度的提升來源於先進的品牌運作方式；
國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精闢的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。
國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為註重後者。他們認為"情調"與"內涵"是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意願的"引路石"，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種"潛規則"去實施、操作。
所謂"二流的產品"，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免製作週期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與"時尚"無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求"形似"只求"神似"。
在"價格"的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為"時尚"產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是"高價值"產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是佔用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在百元以上，而心裡還會感覺很實惠。
ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有"快而準"的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言"三人行，必有我師"，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那麼，誰更會學習、更會"借鑒"、更懂得與實際情況相"變通"，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！
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當我們提起"時尚"一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如"Chanel"、"Dior"、"GUCCI" 、"Armani"可能還有"Dunhill"。 "高檔、時尚、奢侈"是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，"陽春白雪"式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。
西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心裡，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛、還有足球， "時尚"二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起了一道"西班牙旋風" 。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？
一、應歸功於高效的產品組織體系。
在這裡，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，並通過購買將產品集中匯於指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，即附和現時段時尚流行特點，又能夠避免因產品設計而產生的市場需求失誤。另一方面，Zara聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發佈時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發佈時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜誌還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。
二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。
傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料採購、生產加工、物流運輸，到最後成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。 ZARA利用全球採購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每週兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩週的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。
三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。
ZARA品牌在全球各地設有500餘家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬餘平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成"一站式"購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十餘件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。
ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。 "消費者要什麼？"成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期後，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年營銷額超過20億美元。
ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在於"速度"!通過方方面面的"速度"提升獲得市場營銷的"第一桶金"。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但"借鑒"不是"抄襲"，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意：
速度的提升來源於集約式的高效管理；
"速度"雖然是ZARA佔領市場的法寶，但"速度"的背後卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料採購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處於各自為政、互無統屬的關係。一件產品的上市需要：面輔料生產及採購－＞製衣企業成品製造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成"效率堵塞" 。
ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式"按部就班"的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到"現行方式不能打破就不能產生更高效益"的瓶頸後，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，並在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。 14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自製自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，並減少固定資產的投入，他們採取了參股的方式，與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關係，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3週的快速供應體系。
當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。
穩定的品牌來源於穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多采取"虛擬經營"的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關係，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關係更加緊密聯繫在一起，形成"合力"效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利於全流程的統籌規劃，打破"效率堵塞"的瓶頸。
速度的提升來源於先進的品牌運作方式；
國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精闢的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。
國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為註重後者。他們認為"情調"與"內涵"是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意願的"引路石"，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種"潛規則"去實施、操作。
所謂"二流的產品"，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免製作週期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與"時尚"無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求"形似"只求"神似"。
在"價格"的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為"時尚"產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是"高價值"產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是佔用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在百元以上，而心裡還會感覺很實惠。
ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有"快而準"的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言"三人行，必有我師"，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那麼，誰更會學習、更會"借鑒"、更懂得與實際情況相"變通"，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！
中國zara研究院--衣櫃刮西班牙風
西班牙時裝品牌再掀熱潮。
Zara上週在本地第一家店面開張，讓消費者除了Mango等品牌之外多一個選擇。西班牙時裝品牌，向來有物有所值、時尚感和新鮮感強的特點，深受中檔消費者的愛戴。
眾人期待的西班牙時裝品牌Zara，上週五於義安城的第一家店面開張，引來人潮，把店面擠得水洩不通。
Zara發言人形容消費者的搶購行為"好像免費，不用還錢"，不到幾天，店裡的2萬件時裝幾乎被"搶購一空"。
發言人說："業績很具鼓舞，我們太高興了。因反應太熱烈，我們除了每星期二及六固定進新貨之外，這星期會有兩次特別進貨，以應付需求"。
佔地1萬1000平方英尺的Zara新店，主要售賣男女時裝，所刮起的西班牙風暴，再次證明西班牙時裝的實力及熱度。
6年前，西班牙"先鋒"品牌Mango來新，兩三年內獲得消費者的認同與擁護，至今已有6家店面，業績很好。緊接著Waipai、Zara的登場，加強了西班牙時裝在本地市場的佔有率，尤其是Zara所引起的震盪，勢必餘波連連。
西班牙時尚處於主導地位
Zara是西班牙Inditex上市集團的奧爾特加（Ortega，乃西班牙最富有的人，資產超過百億新元）所開創的品牌，20多年來在全球41個國家設有1340家店面，年營業額超過20億美元。中價位時裝在不打廣告，單靠口碑與速度，在競爭激烈的時尚界打出春天。
獲得Zara新馬獨家代理權的Royal Clicks集團。該集團從運動零售轉向開拓時尚零售業務，準備在亞太區大展拳腳。
該集團在本地擁有最多西班牙品牌連鎖與代理權，包括：Mango（新、港、澳、紐）、Waipai（馬、泰、港等）和Women's Secret。旗下也有美國的Bebe、丹麥的Evita Peroni和澳洲的Westco。集團在9個國家地區設有超過300家運動零售店面，代理70個國際品牌；去年集團總營業額達2億1600萬新元，稅後盈利680萬。
Royal Clicks發言人說："西班牙品牌目前在全球時裝界處於主導地位，公司只是趁勢搭上這趟順風車"。
該集團明年底之前會在本地開設四家Zara店面（每家面積至少1萬7000平方英尺，包括男裝、女裝與童裝）和三家Women's Secret內在美店面。隨著該集團在亞太地區擴張，相信西班牙時裝會成為亞洲時裝零售業的新勢力。
時尚新鮮感優勢
令人聯想到旅遊作家三毛的西班牙時裝，比起其他歐洲牌子，多了點個性、浪漫及不羈的風情。西班牙風為什麼銳不可當？
Mango和Zara的競爭優勢在於：物有所值。
Zara從19元的吊帶上衣到26元的長袖上衣不等，比Mango價位便宜一點點。 Zara經理何萍萍受訪時說："以前年輕女性花幾個月存錢買Louis Vuitton皮袋或Chanel時裝，現在她們傾向少買名牌，多買中價位時裝。畢竟不是每個人都能負擔名牌，又想要趕得上潮流，西班牙品牌提供很好的選擇。穿過一兩季就丟掉，有何不可？"
價格中檔，Zara店面裝潢明亮、高尚，有如設計師櫥窗，也令消費者垂青。何萍萍說，以設計師的質感呈現中價位的時尚服飾，消費者喜歡在這樣體面的店面裡"被看到"。
西班牙時裝之所以在新加坡、亞洲，甚至世界各地表現突出，何萍萍的個人看法是：西班牙人並不那麼崇尚名牌，但是時尚意識強，重視時裝的設計與品質，價格中檔，在市場有獨特的定位與賣點。的確，Mango和Zara是最好的"範本"。
消費者楊絲貞（25歲，公關）去年到歐洲旅行時，已見識到Zara的魅力。自從Mango來了，服飾消費額至少增加30%，每次消費50元到200元不等。她目前衣櫃裡超過一半是Mango服飾。
她說："每次經過店面，總要進去看一看有什麼新貨，每次都買點什麼。Mango的品質、時尚感很好，價格比起英國品牌更吸引人。比起本地品牌，又多了國際時裝感覺。為避免撞衫，我會挑那些設計款式比較經典、特別，別人看一眼不會認出的服飾。"
當女性消費者開始抱怨Mango太多人穿了，容易撞衫，Zara的登場，維持了消費者對於西班牙時裝的興趣與渴求。楊絲貞說了："Zara來了，我們不必特地到西班牙'辦貨'了。Zara會吸引到一些Mango的支持者。"
多款少量避免撞衫
一年只出春夏和秋冬兩季的時尚流行節奏太慢了，西班牙品牌加快了時裝消費與淘汰的速度。 Mango和Zara最懂得維持新鮮感，每星期都會有新時裝空運到新加坡，令消費者定期"興奮"光顧，緊捉住消費者的心。是消費者的需求，而非批發商或廣告在推動這盤生意。 Zara幾乎不打廣告，消費者的口碑已是最好的廣告。
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Zara上週在本地第一家店面開張，讓消費者除了Mango等品牌之外多一個選擇。西班牙時裝品牌，向來有物有所值、時尚感和新鮮感強的特點，深受中檔消費者的愛戴。
眾人期待的西班牙時裝品牌Zara，上週五於義安城的第一家店面開張，引來人潮，把店面擠得水洩不通。
Zara發言人形容消費者的搶購行為"好像免費，不用還錢"，不到幾天，店裡的2萬件時裝幾乎被"搶購一空"。
發言人說："業績很具鼓舞，我們太高興了。因反應太熱烈，我們除了每星期二及六固定進新貨之外，這星期會有兩次特別進貨，以應付需求"。
佔地1萬1000平方英尺的Zara新店，主要售賣男女時裝，所刮起的西班牙風暴，再次證明西班牙時裝的實力及熱度。
6年前，西班牙"先鋒"品牌Mango來新，兩三年內獲得消費者的認同與擁護，至今已有6家店面，業績很好。緊接著Waipai、Zara的登場，加強了西班牙時裝在本地市場的佔有率，尤其是Zara所引起的震盪，勢必餘波連連。
西班牙時尚處於主導地位
Zara是西班牙Inditex上市集團的奧爾特加（Ortega，乃西班牙最富有的人，資產超過百億新元）所開創的品牌，20多年來在全球41個國家設有1340家店面，年營業額超過20億美元。中價位時裝在不打廣告，單靠口碑與速度，在競爭激烈的時尚界打出春天。
獲得Zara新馬獨家代理權的Royal Clicks集團。該集團從運動零售轉向開拓時尚零售業務，準備在亞太區大展拳腳。
該集團在本地擁有最多西班牙品牌連鎖與代理權，包括：Mango（新、港、澳、紐）、Waipai（馬、泰、港等）和Women's Secret。旗下也有美國的Bebe、丹麥的Evita Peroni和澳洲的Westco。集團在9個國家地區設有超過300家運動零售店面，代理70個國際品牌；去年集團總營業額達2億1600萬新元，稅後盈利680萬。
Royal Clicks發言人說："西班牙品牌目前在全球時裝界處於主導地位，公司只是趁勢搭上這趟順風車"。
該集團明年底之前會在本地開設四家Zara店面（每家面積至少1萬7000平方英尺，包括男裝、女裝與童裝）和三家Women's Secret內在美店面。隨著該集團在亞太地區擴張，相信西班牙時裝會成為亞洲時裝零售業的新勢力。
時尚新鮮感優勢
令人聯想到旅遊作家三毛的西班牙時裝，比起其他歐洲牌子，多了點個性、浪漫及不羈的風情。西班牙風為什麼銳不可當？
Mango和Zara的競爭優勢在於：物有所值。
Zara從19元的吊帶上衣到26元的長袖上衣不等，比Mango價位便宜一點點。 Zara經理何萍萍受訪時說："以前年輕女性花幾個月存錢買Louis Vuitton皮袋或Chanel時裝，現在她們傾向少買名牌，多買中價位時裝。畢竟不是每個人都能負擔名牌，又想要趕得上潮流，西班牙品牌提供很好的選擇。穿過一兩季就丟掉，有何不可？"
價格中檔，Zara店面裝潢明亮、高尚，有如設計師櫥窗，也令消費者垂青。何萍萍說，以設計師的質感呈現中價位的時尚服飾，消費者喜歡在這樣體面的店面裡"被看到"。
西班牙時裝之所以在新加坡、亞洲，甚至世界各地表現突出，何萍萍的個人看法是：西班牙人並不那麼崇尚名牌，但是時尚意識強，重視時裝的設計與品質，價格中檔，在市場有獨特的定位與賣點。的確，Mango和Zara是最好的"範本"。
消費者楊絲貞（25歲，公關）去年到歐洲旅行時，已見識到Zara的魅力。自從Mango來了，服飾消費額至少增加30%，每次消費50元到200元不等。她目前衣櫃裡超過一半是Mango服飾。
她說："每次經過店面，總要進去看一看有什麼新貨，每次都買點什麼。Mango的品質、時尚感很好，價格比起英國品牌更吸引人。比起本地品牌，又多了國際時裝感覺。為避免撞衫，我會挑那些設計款式比較經典、特別，別人看一眼不會認出的服飾。"
當女性消費者開始抱怨Mango太多人穿了，容易撞衫，Zara的登場，維持了消費者對於西班牙時裝的興趣與渴求。楊絲貞說了："Zara來了，我們不必特地到西班牙'辦貨'了。Zara會吸引到一些Mango的支持者。"
多款少量避免撞衫
一年只出春夏和秋冬兩季的時尚流行節奏太慢了，西班牙品牌加快了時裝消費與淘汰的速度。 Mango和Zara最懂得維持新鮮感，每星期都會有新時裝空運到新加坡，令消費者定期"興奮"光顧，緊捉住消費者的心。是消費者的需求，而非批發商或廣告在推動這盤生意。 Zara幾乎不打廣告，消費者的口碑已是最好的廣告。
中國zara研究院-- 西班牙Zara天天新款
[推薦]新生代品牌系列之一——西班牙Zara天天新款
銷售廉價時裝的西班牙連鎖店Zara，經營策略與貝納通(Benetton) 、 Gap和H&M等大型服裝零售商迥然不同，並不局限於每季的潮流趨勢，而是時刻不停留意最新的時尚款式，盡快提供能滿足顧客需要的產品。這種特別的經營模式，為傳統的亞洲服裝及紡織品供應商帶來新挑戰。服裝業的專家們為這些新品牌取了個新名字"形象品牌"，她們不再被稱為"商品品牌"。顯然，以夏奈爾、迪奧為代表的第一代和以Ralph Laurent、Gap為代表的第二代時裝企業是典型的"商品品牌"，遵循的都是以商品品牌為主導戰略。相反地，ZARA與新產品甚至改進產品都不相干，不存在ZARA風格。
據銀行最新的報告，ZARA的有效利潤可能是世界服裝業中最高的，遠遠高於第一代和第二代時裝企業。 1萬4千人員工創造了18億美圓的年營業額！分佈在30個國家的超過1000家的專賣店，所有的專賣店都坐落在繁華的商業區，每天都面臨者最激烈和復雜的競爭。 ZARA為其822家歐洲專賣店每週供貨兩次之多。而所有的產品都產自la Coruna，西班牙東北部一個多雨的小鎮。
路易·伯朗克（Luis Blanc），INTEX的一個負責人，是這樣為ZARA理念做的總結："我們希望顧客們在進入我們的商店後可以找到最流行的款式、熱情的服務和低廉的價格"。 "但是"，他又補充到，"公司經營策略中最重要的一條是讓顧客們明白一旦他們中意一件衣服就要馬上購買，否則下個星期在貨架上就可能找不到這件衣服了。目的在於培養消費者一種由緊俏商品引起的購買欲"。
ZARA的調控中心之一便設在公司的新區中。在一個大辦公區裡將近12個工作人員坐在電話邊工作。我們可以聽到法語、英語、德語、阿拉伯語、日語、當然還有西班牙語。這些工作人員負責不間斷的收集來自世界各地的信息，這些信息顯示了顧客的需求和需求的演變。除了這個固定的工作組之外，流動的工作小組遍布全球。它們深入各個流行服裝的聚集區：大學校園、夜生活場所等時尚區以觀察人群的著裝。所有信息以各種方式在第一時間傳到la Coruna。
獲得的信息被詳細地分析處理，並幾乎在同一時間被轉化成新的產品系列，新產品的設計靈感來源於流動小組的工作成果和銷售情況兩方面。如此，新產品的推出對於ZARA來說是生命所繫。每年設計室要提供生產1萬1千種款型，歸為小系列後每週兩次向1000個銷售點供貨。
每件衣服都有電子標籤，以便產品實現自動包裝和自動配送至822家歐洲專賣店和200家新近在美國、日本和中東設立的專賣店。專家認為，ZARA牢牢地抓住了服裝業的兩大要素。大衛·伯威（David Bovet），Mercer Management Consulting的分析家，將其歸結如下：
ZARA完全理解了消費者的購買目的，即立即擁有"流行的"服裝，對消費者來說，"流行"就是應時雜誌上看到的服裝和明星們在電視裡穿的衣服；
ZARA完美控制的另一個服裝業要素就是物流。公司在這方面投入大量資金並運用最先進的技術。結果：在最精確的時間向遍布全世界的專賣店提供最受歡迎的服裝。除此以外，ZARA還擁有兩個決定性的競爭優勢：節省大量設計成本；商品定期、及時的更新大大刺激了消費。
分析了目前的市場環境：競爭白熱化，每個月都會湧現大量的新品牌的市場；面對商品前所未有的豐富，顧客們已經開始有些無所適從了。消費者的生活方式也改變了：購物在生活中變得越來越重要；但同時，他們厭惡無休止的尋找，因為疲勞感會降低購物的樂趣。基於此種情況，ZARA決定為顧客提供便利：在ZARA，也就是說同一個地方，可以找到所有顧客期望的"流行的"服裝。毫無疑問，在大商場我們幾乎可以買到我們想要的所有商品，但為了湊齊一身中意的服裝，我們可能要往來穿梭於各個店鋪和櫃檯，而ZARA集合了幾乎所有其他店舖內流行的服裝，省卻了顧客的奔波之苦。
關於產品設計，ZARA認為經營服裝根本沒有必要尋求創新設計，因為幾乎所有的時裝公司每年都會公佈不計其數的新款服裝。抄襲、抄襲和抄襲，但動腦筋地抄襲。那麼在每季公佈的眾多款型中，如何選擇、選擇什麼呢？這是藝術總監和他領導的團隊的工作。每時每刻，信息都會從銷售點和目標顧客群常去的活動場所傳向總部，這些信息指導產品定位於顧客所需。
Inditex和Zara的經營之道是盡快滿足市場需求，憑著這個策略，該集團已將銷售據點由西班牙西北部的A Caruna擴展至全國各地，進而到德國、法國、英國、美國和日本，隨後又進軍奧地利和丹麥的專門店市場，2001年又將業務伸展至荷蘭、希臘、芬蘭和委內瑞拉。 Inditex計劃於2002年開拓瑞士和冰島市場。
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銷售廉價時裝的西班牙連鎖店Zara，經營策略與貝納通(Benetton) 、 Gap和H&M等大型服裝零售商迥然不同，並不局限於每季的潮流趨勢，而是時刻不停留意最新的時尚款式，盡快提供能滿足顧客需要的產品。這種特別的經營模式，為傳統的亞洲服裝及紡織品供應商帶來新挑戰。服裝業的專家們為這些新品牌取了個新名字"形象品牌"，她們不再被稱為"商品品牌"。顯然，以夏奈爾、迪奧為代表的第一代和以Ralph Laurent、Gap為代表的第二代時裝企業是典型的"商品品牌"，遵循的都是以商品品牌為主導戰略。相反地，ZARA與新產品甚至改進產品都不相干，不存在ZARA風格。
據銀行最新的報告，ZARA的有效利潤可能是世界服裝業中最高的，遠遠高於第一代和第二代時裝企業。 1萬4千人員工創造了18億美圓的年營業額！分佈在30個國家的超過1000家的專賣店，所有的專賣店都坐落在繁華的商業區，每天都面臨者最激烈和復雜的競爭。 ZARA為其822家歐洲專賣店每週供貨兩次之多。而所有的產品都產自la Coruna，西班牙東北部一個多雨的小鎮。
路易·伯朗克（Luis Blanc），INTEX的一個負責人，是這樣為ZARA理念做的總結："我們希望顧客們在進入我們的商店後可以找到最流行的款式、熱情的服務和低廉的價格"。 "但是"，他又補充到，"公司經營策略中最重要的一條是讓顧客們明白一旦他們中意一件衣服就要馬上購買，否則下個星期在貨架上就可能找不到這件衣服了。目的在於培養消費者一種由緊俏商品引起的購買欲"。
ZARA的調控中心之一便設在公司的新區中。在一個大辦公區裡將近12個工作人員坐在電話邊工作。我們可以聽到法語、英語、德語、阿拉伯語、日語、當然還有西班牙語。這些工作人員負責不間斷的收集來自世界各地的信息，這些信息顯示了顧客的需求和需求的演變。除了這個固定的工作組之外，流動的工作小組遍布全球。它們深入各個流行服裝的聚集區：大學校園、夜生活場所等時尚區以觀察人群的著裝。所有信息以各種方式在第一時間傳到la Coruna。
獲得的信息被詳細地分析處理，並幾乎在同一時間被轉化成新的產品系列，新產品的設計靈感來源於流動小組的工作成果和銷售情況兩方面。如此，新產品的推出對於ZARA來說是生命所繫。每年設計室要提供生產1萬1千種款型，歸為小系列後每週兩次向1000個銷售點供貨。
每件衣服都有電子標籤，以便產品實現自動包裝和自動配送至822家歐洲專賣店和200家新近在美國、日本和中東設立的專賣店。專家認為，ZARA牢牢地抓住了服裝業的兩大要素。大衛·伯威（David Bovet），Mercer Management Consulting的分析家，將其歸結如下：
ZARA完全理解了消費者的購買目的，即立即擁有"流行的"服裝，對消費者來說，"流行"就是應時雜誌上看到的服裝和明星們在電視裡穿的衣服；
ZARA完美控制的另一個服裝業要素就是物流。公司在這方面投入大量資金並運用最先進的技術。結果：在最精確的時間向遍布全世界的專賣店提供最受歡迎的服裝。除此以外，ZARA還擁有兩個決定性的競爭優勢：節省大量設計成本；商品定期、及時的更新大大刺激了消費。
分析了目前的市場環境：競爭白熱化，每個月都會湧現大量的新品牌的市場；面對商品前所未有的豐富，顧客們已經開始有些無所適從了。消費者的生活方式也改變了：購物在生活中變得越來越重要；但同時，他們厭惡無休止的尋找，因為疲勞感會降低購物的樂趣。基於此種情況，ZARA決定為顧客提供便利：在ZARA，也就是說同一個地方，可以找到所有顧客期望的"流行的"服裝。毫無疑問，在大商場我們幾乎可以買到我們想要的所有商品，但為了湊齊一身中意的服裝，我們可能要往來穿梭於各個店鋪和櫃檯，而ZARA集合了幾乎所有其他店舖內流行的服裝，省卻了顧客的奔波之苦。
關於產品設計，ZARA認為經營服裝根本沒有必要尋求創新設計，因為幾乎所有的時裝公司每年都會公佈不計其數的新款服裝。抄襲、抄襲和抄襲，但動腦筋地抄襲。那麼在每季公佈的眾多款型中，如何選擇、選擇什麼呢？這是藝術總監和他領導的團隊的工作。每時每刻，信息都會從銷售點和目標顧客群常去的活動場所傳向總部，這些信息指導產品定位於顧客所需。
Inditex和Zara的經營之道是盡快滿足市場需求，憑著這個策略，該集團已將銷售據點由西班牙西北部的A Caruna擴展至全國各地，進而到德國、法國、英國、美國和日本，隨後又進軍奧地利和丹麥的專門店市場，2001年又將業務伸展至荷蘭、希臘、芬蘭和委內瑞拉。 Inditex計劃於2002年開拓瑞士和冰島市場。
中國zara研究院--Zara’s Secret for Fast Fashion
[推荐]Zara’s Secret for Fast Fashion
Zara's Secret for Fast Fashion
Spanish retailer Zara has hit on a formula for supply chain success that works. By defying conventional wisdom, Zara can design and distribute a garment to market in just fifteen days. From Harvard Business Review.
by Kasra Ferdows, Michael A. Lewis and Jose A.D. Machuca
Editor's note: With some 650 stores in 50 countries, Spanish clothing retailer Zara has hit on a formula for supply chain success that works by defying conventional wisdom. This excerpt from a recent Harvard Business Review profile zeros in on how Zara's supply chain communicates, allowing it to design, produce, and deliver a garment in fifteen days.
In Zara stores, customers can always find new products-but they're in limited supply. There is a sense of tantalizing exclusivity, since only a few items are on display even though stores are spacious (the average size is around 1,000 square meters). A customer thinks, "This green shirt fits me, and there is one on the rack. If I don't buy it now, I'll lose my chance."
Such a retail concept depends on the regular creation and rapid replenishment of small batches of new goods. Zara's designers create approximately 40,000 new designs annually, from which 10,000 are _selected for production. Some of them resemble the latest couture creations. But Zara often beats the high-fashion houses to the market and offers almost the same products, made with less expensive fabric, at much lower prices. Since most garments come in five to six colors and five to seven sizes, Zara's system has to deal with something in the realm of 300,000 new stock-keeping units (SKUs), on average, every year.
This "fast fashion" system depends on a constant exchange of information throughout every part of Zara's supply chain-from customers to store managers, from store managers to market specialists and designers, from designers to production staff, from buyers to subcontractors, from warehouse managers to distributors, and so on. Most companies _insert layers of bureaucracy that can bog down communication between departments. But Zara's organization, operational procedures, performance measures, and even its office layouts are all designed to make information transfer easy.
Zara's single, centralized design and production center is attached to Inditex (Zara's parent company) headquarters in La Coruña. It consists of three spacious halls-one for women's clothing lines, one for men's, and one for children's. Unlike most companies, which try to excise redundant labor to cut costs, Zara makes a point of running three parallel, but operationally distinct, product families. Accordingly, separate design, sales, and procurement and production-planning staffs are dedicated to each clothing line. A store may receive three different calls from La Coruña in one week from a market specialist in each channel; a factory making shirts may deal simultaneously with two Zara managers, one for men's shirts and another for children's shirts. Though it's more expensive to operate three channels, the information flow for each channel is fast, direct, and unencumbered by problems in other channels-making the overall supply chain more responsive.
In each hall, floor to ceiling windows overlooking the Spanish countryside reinforce a sense of cheery informality and openness. Unlike companies that sequester their design staffs, Zara's cadre of 200 designers sits right in the midst of the production process. Split among the three lines, these mostly twentysomething designers-hired because of their enthusiasm and talent, no prima donnas allowed-work next to the market specialists and procurement and production planners. Large circular tables play host to impromptu meetings. Racks of the latest fashion magazines and catalogs fill the walls. A small prototype shop has been set up in the corner of each hall, which encourages everyone to comment on new garments as they evolve.
The physical and organizational proximity of the three groups increases both the speed and the quality of the design process. Designers can quickly and informally check initial sketches with colleagues. Market specialists, who are in constant touch with store managers (and many of whom have been store managers themselves), provide quick feedback about the look of the new designs (style, color, fabric, and so on) and suggest possible market price points. Procurement and production planners make preliminary, but crucial, estimates of manufacturing costs and available capacity. The cross-functional teams can examine prototypes in the hall, choose a design, and commit resources for its production and introduction in a few hours, if necessary.
Zara is careful about the way it deploys the latest information technology tools to facilitate these informal exchanges. Customized handheld computers support the connection between the retail stores and La Coruña. These PDAs augment regular (often weekly) phone conversations between the store managers and the market specialists assigned to them. Through the PDAs and telephone conversations, stores transmit all kinds of information to La Coruña-such hard data as orders and sales trends and such soft data as customer reactions and the "buzz" around a new style. While any company can use PDAs to communicate, Zara's flat organization ensures that important conversations don't fall through the bureaucratic cracks.
Once the team _selects a prototype for production, the designers refine colors and textures on a computer-aided design system. If the item is to be made in one of Zara's factories, they transmit the specs directly to the relevant cutting machines and other systems in that factory. Bar codes track the cut pieces as they are converted into garments through the various steps involved in production (including sewing operations usually done by subcontractors), distribution, and delivery to the stores, where the communication cycle began.
The constant flow of _updated data mitigates the so-called bullwhip effect-the tendency of supply chains (and all open-loop information systems) to amplify small disturbances. A small change in retail orders, for example, can result in wide fluctuations in factory orders after it's transmitted through wholesalers and distributors. In an industry that traditionally allows retailers to change a maximum of 20 percent of their orders once the season has started, Zara lets them adjust 40 percent to 50 percent. In this way, Zara avoids costly overproduction and the subsequent sales and discounting prevalent in the industry.
The relentless introduction of new products in small quantities, ironically, reduces the usual costs associated with running out of any particular item. Indeed, Zara makes a virtue of stock-outs. Empty racks don't drive customers to other stores because shoppers always have new things to choose from. Being out of stock in one item helps sell another, since people are often happy to snatch what they can. In fact, Zara has an informal policy of moving unsold items after two or three weeks. This can be an expensive practice for a typical store, but since Zara stores receive small shipments and carry little inventory, the risks are small; unsold items account for less than 10 percent of stock, compared with the industry average of 17 percent to 20 percent. Furthermore, new merchandise displayed in limited quantities and the short window of opportunity for purchasing items motivate people to visit Zara's shops more frequently than they might other stores. Consumers in central London, for example, visit the average store four times annually, but Zara's customers visit its shops an average of 17 times a year. The high traffic in the stores circumvents the need for advertising: Zara devotes just 0.3 percent of its sales on ads, far less than the 3 percent to 4 percent its rivals spend.
Description:
Would you send a half-empty truck across Europe or pay to airfreight coats to Japan twice a week? Would you move unsold items out of your shop after only two weeks? Would you run your factories just during the day shift? Is this any way to run an efficient supply chain? For Spanish clothier Zara it is. Not that any one of these tactics is especially effective in itself. Rather, they stem from a holistic approach to supply chain management that optimizes the entire chain instead of focusing on individual parts. In the process, Zara defies most of the current conventional wisdom about how supply chains should be run. Unlike so many of its peers, which rush to outsource, Zara keeps almost half of its production in-house. Far from pushing its factories to maximize output, the company focuses capital on building extra capacity. Rather than chase economies of scale, Zara manufactures and distributes products in small batches. Instead of outside partners, the company manages all design, warehousing, distribution, and logistics functions itself. The result is a superresponsive supply chain exquisitely tailored to Zara's business model. Zara can design, produce, and deliver a new garment to its 600-plus stores worldwide in a mere 15 days. So in Zara's shops, customers can always find new productsbut in limited supply. Customers think, "This green shirt fits me, and there is one on the rack. If I don't buy it now, I'll lose my chance." That urgency translates into high profit margins and steady 20% yearly growth in a tough economic climate. Some of Zara's specific practices may be directly applicable only in industries where product life cycles are very short. But Zara's simple philosophy of reaping bottom-line profits through end-to-end control of the supply chain can be applied to any industry.
Subjects Covered:
Clothing industry, Competitive advantage, Competitive strategy, Europe, Fashion, Industry analysis, Macroeconomics, Manufacturing industry, Operations management, Outsourcing, Partnerships, Sourcing, Spain, Suppliers, Supply & demand, Supply chain, Technology & operations, Textiles.
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