Steven's blog-- IT 個人分享: 國巨走向全球運籌一定要做好IT

國巨公司資訊處資深經理周森雄從ERP整合開始，一步一步拓展至內部供應鏈，最後到協同供應鏈的機制，讓IT可以支持國巨全球業務的發展，更透過IT提升客戶的滿意度，而國巨打造的全球運籌系統則提供走向電子服務業的基礎。

全球化將會決定21世紀的前50年，將會是前所未有的繁榮，或是充滿貧窮與饑荒，這句美國前總統柯林頓說過的話，對於企業來講也是一樣的道理，掌握全球化的契機也將帶來企業永續的發展。臺灣製造業很早就前往大陸發展，成為邁向全球運籌的第一步，被動元件大廠國巨即是如此。

全球電子產品的組裝主要集結在臺灣、大陸、韓國與東南亞等地，再加上，電子產品的產品周期越來越短，為了提供即時就地供貨，身為電阻全球最大供應商的國巨而言，很早便開始全球化布局，於2001年併購飛利浦被動元件事業部，正式建立起全球7座即時發貨中心、10座生產基地與22個行銷據點的全球營運布局，國巨資訊處資深經理周森雄說：「雖然國巨完成全球化布局，但卻無全球化系統。」於是，國巨從2001年便開始執行eYageo全球運籌架構計畫，一步一步完成資訊系統的整合，並透過IT強化對下游廠商的服務，「如果你要買國巨的被動元件，全世界各據點便可立即供貨。」周森雄說。

資訊架構走向集中

要完成這個相當不容易的理想，國巨從打造eYageo架構計畫開始，這是一套建立起ERP、CRM、供應鏈系統、資料倉儲與企業內部的e化流程，是一套從頭到腳重新打造的系統，完完整整改變國巨資訊系統的架構。由於改變的幅度相當大，必須一步一步的建置。

在導入eYageo架構前，國巨就自行研發YGIS系統，但該系統為簡易的進銷存系統，國巨全世界的據點都是根據YGIS系統來修改成符合自身需求的系統，也因此，每個據點都各自有一套系統，但也造成資料整合的問題，比方來說，臺北總部要得知東莞工廠的結帳資料，就必須要花費一段時間。正因為ERP系統為eYageo的核心架構，包含供應鏈與SCM系統都在ERP架構之上，於是國巨第一步就是從ERP做起。

由於先前的分散式架構造成資料整合的問題，於是國巨便計畫將ERP系統集中在臺北總部。為了達到集中化的ERP架構，首先便要解決網路傳輸的問題，國巨於2000年便完成全世界各據點VPN的連線，建立起國巨全球通訊網路（Yageo Global Network，YGN），國巨全球各據點包含臺灣、北京、蘇州、日本、美國、匈牙利與德國等地區，都可以透過YGN做資料交換。

有了這套網路架構後，國巨於2001年開始打造SAP ERP，國巨的ERP建置階段涉及專案準備、企業藍圖、設定、測試及上線前準備、上線支持等5個階段，國巨便將各部門重要的使用者帶入這個計畫之中，了解使用者的需求。

由於系統的改變相當大，國巨便透過變革促動小組，來改變終端使用者的想法，周森雄表示，小組的成員主要來自人資部門，由於人資部門都需負責員工的訓練，透過人資來訓練使用者效果更顯著，更透過人資部門的訓練，來改變員工的想法，降低導入的阻力。

為了符合國巨流程的需要，共花費了8個月完成臺北總部與高雄工廠的系統建置與上線，高雄使用的ERP系統則是透過YGN連回臺北總部機房，完成了這個階段，大致便底定國巨ERP雛形架構。

接下來，便是將這套系統拓及到國巨全球其他據點，2002年1月完成蘇州ERP系統建置，並在同年5月東莞地區完成系統上線，建置時間也從一開始的8個月不斷的縮短，完成東莞的系統建置更只花3個月的時間，於2003年完成高雄飛元廠（原飛利浦被動元件事業部），最後於2005年完成歐洲地區系統上線，「完成歐洲地區，便底定全球運籌IT的基礎架構。」周森雄說。

全球運籌系統從整合內部供應鏈著手

周森雄認為ERP是基礎工，非常重要，完成ERP系統的導入，並未結束全球運籌架構計畫，周森雄發現，雖然ERP可以將資訊整合在同一平臺上，但只能看到單一工廠的訊息，處理訂單的效率並無法提升，比方來說，國巨共有2座工廠，A工廠有1萬顆電容的庫存，B工廠有2萬顆庫存，如果某一客戶下了3萬顆該型號的電容，如果只是使用SAP ERP，必須先到A工廠將該電容先預定下來，再到B工廠預定，ERP的系統架構並不能一次顯示每座工廠的庫存資訊，也因此，系統無法自動預定各地工廠的庫存，於是國巨便開始強化系統整合的功能。而他的第一步，便是導入SAP 先進排程（Advanced Planner and Optimizer，APO）方案。

透過SAP APO方案，不必再像過去一樣，必須透過人力的方式去確認訂單，現在透過該系統便可完成確認客戶庫存量，這對國巨影響相當大，國巨生產的被動元件，數量相當龐大，品項也相當的多，光是同一尺寸的電阻產品，以歐姆的不同又可區分出更多的產品，產品品項是相當多且雜，透過APO便可降低人力確認的動作，提升運作的效率與準確性。

但APO在全球運籌的運作還是需要靠人力來判斷，比方來說，國巨在高雄與蘇州都有工廠，如果是供貨給臺灣地區，當臺灣有庫存時，便可直接由高雄廠供貨，提升效率。國巨便會根據客戶的距離，選擇最近的發貨中心供貨。

不過，全球運籌具有相當高的複雜度，比方來說，如果遇到產品銷售的熱季時，造成國巨生產線吃緊，下游業者便會搶單，如何供貨便是一門學問。

國巨針對全球運籌還成立全球運籌部門（Logistics），不同於業務單位負責維護與客戶的關係並確認客戶下單的交期，但實際由哪個地方出貨則是由全球運籌部門來評估。所以，在全球運籌部門工作都由國巨資深員工擔任，當遇到銷售熱季時，全球運籌的同仁便會根據客戶的重要性來供貨，越重要的客戶，便會優先出貨，這樣的判斷是需要相當高的經驗來累積。

由於全球運籌相當重要，國巨在全球各據點都設有全球運籌部門，在重要的工廠，如蘇州、東莞與高雄等地，還會設置較大的全球運籌部門來因應。周森雄認為，建立起APO後，除了提升國巨的全球運籌運作的效率，更重要的是，提升客戶服務的品質。

透過協同運作平臺，強化存貨管理效率

周森雄認為完成了APO建置只是補足ERP系統不足的地方，但消費性電子產品周期越來越短，也縮短被動元件的產品周期，可能某一個產品，生產出來5年之內都用的到，但5年之後因產品的更替，而無法使用，存留愈多庫存，對公司便是一項損失，如何降低庫存量便是一項關鍵。國巨則是透過協同供應鏈管理（Ship To Line，STL）來解決這樣的問題。

遇到這樣的問題，國巨則是透過銷售預測（Forecast）去評估各地的存量，比方來說，歐洲的存貨不足，必須從亞洲運送，由於距離相當的遙遠，透過空運要花費相當大的經費，但透過海運則是必須要精準的預測。也因此，上下游廠商的資訊必須要相當的透通，資訊的透通則要仰賴資訊系統才可做到。

協同供應鏈管理就如同CPFR要做到協同規畫、預測與補貨的供應鏈管理模式，而國巨則是透過 EDI的方式與其他公司進行資料的交換，「資料的交換對國巨相當重要，不靠系統就是要靠相當大的人力。」周森雄說。

國巨目前已經與仁寶電腦完成協同供應鏈管理機制的建立，國巨每日透過EDI的資料交換，確保仁寶電腦都有高度的訂單率（Perfect Order Rate），即使在被動元件需求的旺季，訂單率也可高達99.69%，不斷縮短交貨時間，更可提升存貨的管理效率，提升客戶服務的滿意度。

就算是消費性商品的產品周期不斷變化，下游的組裝廠也清楚知道國巨的庫存量，而國巨則清楚下游廠商的銷售預測，達到互蒙其利的效果，除了讓資訊更加透明，更重要的是，「提供更即時的供貨，」周森雄說。

國巨現階段除了與仁寶電腦合作，未來針對大中華地區的組裝廠持續推展協同供應鏈管理機制，降低客戶總體採購成本，讓國巨提升即時存貨規畫與預測，達到雙贏的目的。

國巨完成協同供應鏈管理機制便大致建立起全球運籌架構，就如同國巨在官方網頁提到，「下一個10年，所有的電子製造業都要變身為服務業，國巨卻早在成長的轉折點上，即以電子服務業自我定位。」而國巨打造的全球運籌系統則提供走向電子服務業的基礎。文⊙林文彬

從《我們的新世界》為IT布局

葛林斯潘所寫的《我們的新世界》探討一個全球資本主義的世界，這個世界是如何支配，以及未來的影響面向。葛林斯潘認為新世界經濟的產生，將威脅全球金融的失衡與全球人口巨烈變動的問題，未來一定朝向新世界經濟，但如何公正的分配報酬更是關鍵。
葛林斯潘描繪出2030年全球經濟的元素，比方說以經濟的面向，探討經濟體與區位的未來發展，這也讓國巨資訊處資深經理周森雄體認到未來全球化的發展趨勢，IT與商業流程息息相關，透過葛林斯潘的論點，讓周森雄提早了解未來的發展趨勢，並藉此思考IT如何因應。文⊙林文彬

CIO小檔案─周森雄
國巨公司資訊處資深經理
●經歷：畢業後在美國擔任資料庫系統開發工程師一職，於1993年回臺擔任IT團隊主管，並在1997年加入勤業管理顧問公司，擔任SAP ERP顧問與專案經理，由於當時負責國巨SAP ERP的建置工作，於2006年加入國巨資訊部門，並於2007年擔任IT部門負責人至今。
●學歷：威斯康新大學麥迪遜校區工業工程及資訊工程研究所

公司檔案─國巨公司
●主要業務：被動元件、電阻原料半成品天線、主動元件機器設備、零件製造及銷售
●員工人數：全球逾9千人
●年營收：223.52億元（2007年）

資訊處檔案
●資訊部門最高主管職稱：資深經理
●IT預算：不公開
●資訊部門人數：80人
●資訊部門分工：企業應用、電子商務、SAP系統與商業服務

IT大事記
●2000年：建置國巨全球通訊網路（YGN），改善效率與品質，進而提升工作效率
●2001年：導入SAP ERP替換原YGIS系統
●2002～2005年：持續建置SAP ERP模組至蘇州、東莞、歐洲，並整合ERP平臺
●2005年：開始建置SAP APO，提升全球運籌運作效率，並提升客戶服務品質
●2006～2007年：落實協同供應鏈管理（Ship To Line）理念，緊密與客戶供應鏈結合
●2008年：參與6S專案第二階段推廣計畫