擁有百年歷史的福特汽車（Ford），在6年前開始大規模的組織架構改造，連帶的也讓全球所有區域的福特分公司，在組織和各項業務上，有了大規模的變化、整合。在IT上，為了支援福特這個百年巨人進行組織大換血，各個區域的分公司自然也大刀闊斧地改變架構，整合原本各自為政的系統，達到妥善運用資源的效果。
6年前，福特汽車執行長Alan Mulally提出「One Ford，One Team」的想法，福特六和資訊技術處處長簡瓊蓉，正好剛到福特六和擔任資訊部門主管不久。為了與全球福特在IT架構上整合，這6年間，她替換了50套大系統中的30多套，且多數系統都是半年就上線，最快的記錄是3個月內就導入一套新的系統。更令人驚訝的是，根據簡瓊蓉的說法，這些系統上線至今，沒有任何一個曾經運作失靈過。
百年老店的IT嚴謹規範與強大支援
簡瓊蓉表示，因著福特的嚴謹規範和強大支援，才能讓福特六和能夠如此快速地成功改變了長期使用的IT系統，並且完成組織與流程的再造。她更進一步指出，從策略面來說，和全球的IT系統接軌，替福特六和帶來了更多價值，而且改善了公司的體質。IT人員也隨著成長，嚴謹的規範讓福特六和的IT人員學到更多，不會不知道從何做起；而強力的後援更讓福特六和能夠在不中斷業務需求的狀況下，短時間內協助業務單位流程再造，並且更新原有的系統。「這些整合彰顯了我們的價值鏈，讓所有的系統都能和亞太區或是全球的系統連結，一個系統串一個系統，不再各自為政。」簡瓊蓉說。
說到福特汽車對全球分公司的IT系統規範，簡瓊蓉用大拇指和食指比出了約6～7公分的厚度，試圖形容那本被稱為IT建置聖經的詳盡規範有多厚。這本「聖經」，鉅細靡遺的規範了福特汽車全球3個層級系統的建置方式與需要符合的要求，包括全球共通的系統、區域共通的系統、分公司自行開發的系統，無論是哪一個層級，都必須遵守這些規範。「規定得有多細呢？比方說汽車出口到國外，要和國外據點的系統交換汽車相關資料的文件時，這本聖經不僅是規定加密的協定，還規範到每個文件封包的表頭應該要怎麼寫，全球的系統都必須符合這樣的規定。」簡瓊蓉說。
在這樣嚴謹的IT系統建置規範下，讓福特六和在過去與全球福特接軌的6年間，即便IT系統不停的換新，IT人員也能順利的遵循這套規範導入與建置新系統。這帶來了很多好處，系統的開發與導入有一定的規則，才不會有人員更替造成的斷層。簡瓊蓉說：「福特六和的IT人員經過這樣的訓練，也能將公司的規範內化到自己的專業中。無論是本地自行開發、亞太區或全球共通，即便不看著規範做事，也能讓系統的設計符合『聖經』的要求。這些規範強化了我們的資訊安全能力，每個資訊人員也學到很多。」
除了嚴謹的規範幫助福特六和的IT人員有所本，讓他們在6年內更換了許多大型的系統，來自全球的強力支援，也是讓他們能夠快速讓系統上線的重要因素。福特汽車在協助全球各個分公司導入新IT系統時，都會由已經成功的先行導入者，由他們的專案負責人，帶領1個專業團隊，到當地聽取使用者的需求，並且和當地IT團隊合作，共同建置新系統。
舉例來說，福特六和在將原本臺灣自己使用的生產製造系統，轉換為亞太區共同使用的QAD公司的製造系統時，先行導入者的專案經理就帶領著10位專案人員前來臺灣協助導入，這10位專案人員多是來自於福特汽車於9年前在印度千奈成立的專業IT公司。除了這些專案人員之外，新加坡的福特汽車分公司人員，也撥出一個團隊協助臺灣福特六和規畫相關的網路和硬體基礎架構。「簡單來說，福特汽車總是提供我們一團人的協助，當然我們這邊也要有相應的人員，每個專案至少都會有2～3人去和他們合作。我可以打包票，我們團隊每個人至少都曾經和印度人合作過一年的時間，每天面對面，所以他們都十分精通印度的英文。」簡瓊蓉笑著說。
業務單位做為專案導入的領導者，IT分工以業務單位為標準
上述雖然都是福特六和能夠成功快速的導入新系統，且穩定運作的原因，但是其IT專案的進行方式，也是很大的助力。這可以從簡瓊蓉說的一句話看出來：「福特六和的IT人員不是需求收集者，而是流程再造的協助者。」
福特六和汽車的IT專案在進行時，或說整個福特汽車的IT專案在進行時，是以業務單位的人員做為專案的領導者，業務單位必須派出和IT單位主管相同層級的人員出來領導專案，並且每個月和所有專案的導入人員開一次會。「這不是開玩笑式的領導，而是每周都會有R&R（Role & Responsibility）的績效評量的，業務人員每周會有一張評量單，明白的告訴他哪些工作還沒完成？哪些工作進行的狀態是怎樣？例如紅色狀態、黃色狀態等等，這會讓他知道必須在哪裡還要加把勁。」簡瓊蓉說。
也因此，使用者對於系統的需求，是由業務單位派出的專案領導者來收集，並且向IT人員提出。福特六和的IT人員所扮演的角色，則是類似流程改造的規畫者，運用其在IT領域的專業與過去導入系統的經驗，協助業務單位達到所需的需求。「所以很多時候業務單位派出來合作的人員，甚至無法有時間去做自己業務範圍內的事情，而要專注在專案的導入上，先將業務暫交給其他人員負責。」簡瓊蓉說。
在這樣的狀況下，簡瓊蓉也要求IT部門的人員必須深入了解公司的營運策略與各個業務單位的需求，並且具體落實在IT部門本身的分工上。福特六和的IT部門分工完全以業務單位為標準，把所有支援的業務切成6大塊，成立6個不同的小組，每個小組由1個經理帶領，一對一專門負責所支援的業務。
例如產品的開發、製造與物流業務的IT支援，是由一個小組負責；市場行銷、售後服務與規畫，則又有另外一個小組負責。其他包括管理單位的IT支援等，也有專門的對口團隊。這有效的讓IT部門的人員深入了解福特六和的業務策略與需求，並且熟悉相關所需的IT系統與使用者需求。
福特六和還有輪調制度，每隔一段時間就會輪調到其他小組，長期下來就能全面的了解整個公司的運作與策略。「一般來說我們每個人員大概3年就輪調一次，福特對新進人員也有明文規範的師徒制度，剛進公司的第1個月，會全程跟著相關業務的IT人員共同工作，讓他們快速上手。」簡瓊蓉說。
利用在地化系統，改變經銷商業務流程
除了遵從全球和亞洲區規範所建置的IT系統外，福特六和在組織與流程再造的過程中，也保留了一塊由自己建置的在地化系統。簡瓊蓉說：「因為外銷市場的關係，當時有很多系統都考慮要不要轉換為區域共通的系統，但是還是約有三分之一的系統，是由我們本地自行開發使用，其中最重要的就是和金流相關的經銷商管理系統Auto DMS。」
大型汽車廠商的銷售模式是先透過批售的方式，將汽車整批銷售給自己成立的財務公司，然後再以零售賣給經銷商。以福特為例，就是福灣（Ford Motor Credit）扮演這個角色。而福特六和的Auto DMS就是類似該公司的客戶關係管理系統，管理經銷商銷售相關的所有流程，包括維修報價、調車、零件銷售等。
Auto DMS也是簡瓊蓉上任後第一個提出的系統專案，由於和銷售的流程息息相關，可以說是管理公司金流來源的重要系統。「這個系統上線到現在約4年，是一個十分龐大的系統，光在硬體上，先後就投資了約2.5億元。」
福特六和也成功透過這套系統，改變經銷商的業務流程，使其符合福特六和對銷售流程的要求。系統內有12大服務流程，使用者必須遵循流程的每一步，才能完成銷售。舉例來說，系統會限制經銷商的銷售專員在販售汽車時，必須先報價，報價也由總代理提供統一的價格，系統是鎖死設計，讓價格透明化，規範經銷商不能胡亂報價。報價之後系統會要求銷售專員的主管簽核，簽核之後才能進行派工的流程，如果沒有完成簽核的流程，就無法繼續進行下一步。
這套系統對於福特六和與經銷商來說可以算是雙贏，經銷商透過Auto DMS可以與福特六和的生產製造系統連線，即時查看所有車款、零件的數量，以及可以供貨的時間。當經銷商車款不足時，也可以透過該套系統和福特六和或其他經銷商調貨，並且明白規範調貨時雙方拆帳的方式。福特六和則可以利用Auto DMS，讓所有的經銷商銷售流程都符合其規範的12大服務流程。此外，此套系統的建置由雙方共同負擔，福特六和擁有客戶資料庫的所有權，雖然由福特六和的IT部門和委外廠商維護，但是為求中立，所有硬體設備並不存放在福特六和的機房，而是另外放在雙方與宏碁租用的機房內。「就這套系統的應用來看，IT部門已經幾乎變成了驅動流程改造的源頭。」簡瓊蓉說。
距離福特汽車執行長Alan Mulally提出「One Ford，One Team」的想法，已經過了6年，現在福特汽車在全球各地無論是產品設計、IT系統、採購、人事組織，都已經整合完成，減少過去不同區域各自為政的資源浪費。在這波組織與流程再造的浪潮中，福特六和在臺灣也已經大幅的蛻變。IT系統和區域與世界的接軌，讓福特六和可以即時透過網路查詢全球福特汽車的各種零件、車款的產量與狀況，並且省去車輛出口時文件交換的難度。
不過福特六和也透過部分在地化的系統，確保了IT能夠支援在地特色的營運流程。除了上述的Auto DMS是最顯著的例子之外，其生產線上每一站與每一站之間的訊息傳輸系統（Production Broadcasting System，告訴下一站，這臺車子是什麼車款，應該塗裝哪一種顏色，確保這些資訊不會有錯），因為考量到IT部門已經十分熟悉此系統的技術，使用者也熟悉該系統的應用，所以也並沒有與區域和全球公司使用相同的系統。
而考量哪些系統要與全球接軌？哪些又該保留本地化？就是簡瓊蓉對於福特六和做出的重要貢獻。一方面她秉持著「行銷已經無國界了，IT系統也應該無國界。」來替企業省下許多資訊交換的無形成本；又同時考量在地化的需求，確保營運不會發生問題。在陽剛的汽車產業背後，她可以說是那雙默默推動其順暢運作的手。文⊙劉哲銘
CIO小檔案─簡瓊蓉
福特六和汽車 資訊技術處處長
●學歷：取得美國德州大學電腦科學學士學位後，又再取得資訊策略管理碩士學位
●經歷：於1994年擔任通用汽車（GM）的System Manager一職，1997年轉換至SAP擔任顧問。而後在1999年進入新加坡的RealRewards集團擔任資訊長職務，之後於2002年進入福特六和擔任現職至今。
公司檔案─福特六和汽車
●公司成立時間：1972年12月
●主要業務：汽車相關零件生產、汽車組裝
●資本額：約5億5千萬元（2005年資料）
●員工人數：約2,000人
●總裁：倪孟石
●總部：中壢市中華路一段705號
資訊部檔案
●資訊部最高主管：資訊技術處處長
●資訊部門人數：38人
●資訊部門分工：按照業務型態分為6個團隊，如產品的開發、製造與物流；市場行銷、售後服務與規畫；企業管理相關系統（如財務、HR）等
IT大事記：
2002年：開始做全球的系統整合，於6年間更換了50套大系統中的30多套
2004年：啟用經銷商管理系統Auto DMS，透過此系統達成經銷商的流程改造
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