開放，將我們帶向何方（一）不開放就沒法壟斷

◎開放是網際網路的基因

開放與自由本是網際網路天性，這特性被當年制定底層通訊技術架構的人們深深烙印在基因裡，即分散式架構。雖然這帶來一些負面，例如網路安全或垃圾郵件問題，但既然是基因，就注定只能繼續走下去。違背此特性而建立的網際網路商業體，將面臨強大的競爭壓力。

十年前，網際網路對於傳統商業世界中已習以為常的壟斷，造成嚴重挑戰，特別是需要高度資本集中的媒體產業，網際網路彷彿打開了一個口。開放，結合更多的內容合作夥伴；免費，快速大量吸引用戶進來。網路公司的人們意識到，唯有不斷開放自己才能變成更大。

由於網際網路的經濟型態是規模經濟，因此「變得更大」是一種無可避免的內在壓力。唯有在用戶規模及流量規模上更大，邊際成本才會驟減。而快速變大的方法，除了張開雙手結合更多夥伴之外，就是免費。在網際網路的前十年裡，這兩招一直管用。

現在，Web 2.0 的時代迎來了第三招，人際網絡。透過類似傳銷的方式，以人帶人，社交網絡服務快速取得巨量用戶數。然而，成長的壓力從來就沒有停過，順著網際網路的自由基因，知名社交網絡公司很自然的尋找出解決方法，那就是開放平台與開放個人資料。

◎不開放就沒法壟斷

很弔詭是嗎？要在網際網路上造成壟斷的唯一方法，就是開放。在傳統的商業世界裡，企業在跑馬圈地之後就把商業帝國的圍牆建立起來，築高競爭的壁壘。當然，Yahoo!等第一代網際網路公司在發展起來以後，也免不了形成新的壟斷，似乎是歷史的宿命。

若能持續這種壟斷，Yahoo!是根本沒有必要推行開放策略的（Yahoo! Open Strategy）。有本事壟斷的人為什麼要開放？然而，Google出來了，接下去MySpace和Facebook 出來了。新的商業力量不斷革去老商業力量的命，而且只有在網際網路上，這種革新速度飛快得驚人。

開放本身就是網際網路的基因，因為分散式的架構是很難壟斷的。網際網路公司有必須不斷變大的壓力，然而，築一道牆把自己圍起來是有害於變大的，因為再強的網際網路公司自身網站都不可能壟斷全世界的流量，因為最大量的流量在自己的網站以外。

更有甚者，後起之秀會運用開放力量對既有成功者造成威脅。Google最成功的產品之一，是無所不在的Adsense ；而Facebook率先開放平台，MySpace 率先開放用戶資料，都讓Yahoo!以及Google同感震動。更加的開放，變成一種強大的競爭手段。

◎技術變革是重要推手

第一代網際網路所聚合並開放的是媒體內容，以Yahoo!等入口網站為代表，涉及版權，內容交易與大眾傳播型態變遷等議題。第二代網際網路所聚合並開放的是人際關係，以MySpace 等社交網絡服務為代表，涉及隱私權，個人資料財產權與人際傳播形態變遷等議題。

技術變革是促成這一切實現的重要推手，包含資料交換的標準化以及應用程式交換的標準化。前者主要是 XML等文件交換標準的普及；後者指的是Web Service 的高度發展。前者讓某個網站的內容可以內嵌到其他網站，後者則是讓某個網站的功能模組可以內嵌到其他網站。

10年前，入口網站要取用某家媒體的內容，雙方必須經過程式開發與對接等繁瑣過程。現在，網站經營者把內容依照標準的RSS 格式開放出來任人隨意取用。當大家都這麼做的時候，內容交換的障礙一下子被抹平，內容在網路上的流通速度更加快速。

由Facebook首先提出的開放平台觀念，則是讓其他網站的應用可以內嵌到Facebook上。而MySpace 首先提出的個人資料開放，則是讓用戶可以把個人資料內嵌到別的網站上去。前者的模式是用戶一站購足，後者的模式則是個人資料可攜。

此外，許久以前就被倡議的，把不同網站的登入ID全部整合成一個，又重新變成熱門話題。我們迎來的將是更通透，資料更快速流通，網站間更加在內容與功能上整合的網際網路世界，影響到產業鏈的緊密整合，伴隨舊商業龍頭的隕歿及新龍頭新起，隱私議題的爭執等。

開放是一條不歸路，但它究竟要將我們帶向何方？（文：黃紹麟）

勝德國際IT從無到有的心法 老闆信任是讓IT發揮效用的基礎

勝德國際就像是很多臺灣企業的縮影，在公司要上市櫃時，才開始正視IT的作用。而王鈞立就從這個原點開始，一點一滴打造勝德國際的IT。

CIO Talk─勝德國際研發資訊部經理 王鈞立


●學經歷： 畢業於臺灣科技大學工業管理系，畢業後在協人企業擔任IE的職務，因為對資訊科技有興趣，轉入昇磬公司從事電腦零件測試工作，之後升任昇磬公司的分店店長。在此之後，進入富貴儀器公司擔任資訊專員，累積經驗後，2000年才進入勝德國際資訊部，現職資訊部經理

乍看電源保護器的外觀，多數人一定認為它不過是一個電源延長線，或是長得比較好看的插座。實則不然，它不光是延長線插座，它還能保護電器不受突波影響，避免電器因為雷擊等因素而燒毀。

簡單來說，它是一種提供信任感的產品，確保重要的電器或資訊設備，不會因為意外事故而遭受損壞。「是真的，我自己在大陸出差有遇過雷擊，我的電腦就是因為有電源保護器才沒有損壞。」勝德國際研發資訊部經理王鈞立拍胸脯打包票地這麼說。

勝德國際研發是目前全球最大的電源保護器製造廠商，除了它的產品和信任感息息相關之外，綜觀它的IT部門發展歷程，也和「信任」脫不了關係，這一點，勝德國際IT部門創始元老王鈞立，有著深深的體會。王鈞立說：「我覺得很幸運的是，能夠在資訊部門剛創始之初，就獲得老闆的信任。」

從沒人用e-mail的公司，到成功在上櫃前導入ERP
時間回到2000年6月，王鈞立在這個時間點正式加入改名後的勝德國際，公司只有他一個資訊人員，因為當時勝德國際在10多年的歷史以來，從來沒有過「資訊人員」這一個職務，王鈞立當時的存在，對於全公司上下來說，是一個異數，也是一種藝術，一種只可遠觀而不可褻玩的藝術。沒有人真正知道，他應該協助公司做什麼？連他自己也不是非常清楚，他只知道，公司未來要上櫃，他必須在上櫃前扛起建立資訊基礎架構的重任。「那時候我的位置剛好坐在大家的出入口，我都笑稱自己像門神一樣。」王鈞立說。

而當時勝德國際的資訊基礎架構，也非常的簡陋。王鈞立回憶道：「我剛進公司的時候，真的嚇了一大跳，因為我發現，整間公司竟然多數人都沒有使用電子郵件，只有少數業務主管有用。這和我過去在其他公司工作的經驗完全不同，那時候公司只有2臺伺服器，一臺放AD（Active Directory）、一臺放電子郵件，也幾乎沒有任何人用內網交換檔案，設計好的檔案都透過磁片再傳給其他人。」

在這樣的狀況下，王鈞立剛開始在勝德工作時，工作的準則就是「確保公司的電腦在上班時間能夠正常運作」，同時開始教導所有人使用電子郵件和檔案伺服器。有一次，公司的電腦大規模的受到病毒感染，王鈞立為了確保大家上班時間能夠正常運作，先把受到感染的電腦連線切斷，然後等到所有人都下班之後，才開始一臺電腦、一臺電腦的重灌與修復。「當時只有一個單純的想法，我希望發生任何問題都能在當天解決，保證員工隔天上班的時候，能夠正常的使用電腦。」王鈞立說。

正當王鈞立修復電腦直到半夜，門口的燈亮了，他正納悶著是不是小偷的時候，迎面而來的是一個熟悉的面孔，原來老闆在應酬過後，又回到公司加班。「當時老闆很訝異，我也很訝異，不過我內心當下就知道，原來老闆經營事業是這麼認真。」王鈞立說。

老闆大概也這麼想。王鈞立在工作上的努力態度，或許也在老闆心中留下相當的印象，在他進公司3個月後，老闆將他派去該公司大陸東莞的工廠，協助導入資訊系統和研究有沒有改善作業流程的更好方法。這看起來似乎很正常，但對於勝德國際來說，卻是一件極不尋常的事情。很多在公司已經很多年的老員工，也從來沒有去過產品生產工廠，讓員工去到生產的現場，對於勝德國際來說，意謂著是一種信任的表現，老闆願意讓你了解整個生產流程的做法。「因為我是工業管理出身，所以除了協助導入資訊系統外，當時老闆應該是希望我能夠多了解公司的生產流程，提供一些建議。」王鈞立說。

就這樣，王鈞立因著他努力工作的態度，一步一步逐漸獲得老闆給予的信任，各項資訊基礎架構的推動與進展，也越來越順利。在2001年，勝德國際開始著手進行導入ERP，當時王鈞立並沒有選擇知名廠牌，反而選擇了一套僅需300萬元的系統，勝德國際預計將在2004年上櫃，在那之前，一定要導入完成。看起來，王鈞立有著充裕的時間可以導入ERP，但是世事就是這樣，總是事與願違。

2次導入ERP，在信任與經驗的協助下，終於趕在時間內完成
一開始，一切都很順利，教育訓練正常的舉行，雖然員工在使用習慣上略有反彈，但各個部門都逐漸習慣新系統的運作。但眼看著時間已經過了2年，ERP中的財務系統，卻總是無法符合使用單位的需求，「當時財務單位對於系統不滿意，常常說系統不能用，因為幾乎所有單位的系統都需要與財務串連，這使得ERP系統的導入面臨了大麻煩。」王鈞立說。

王鈞立認為，會有這樣的狀況發生，是因為當時導入ERP時，沒有與財務單位有足夠的溝通，才會發生這樣的狀況。財務系統當時是確定可以用的，但財務單位的人員，卻總是提出「不能用」這樣的意見。為了證明這一點，王鈞立親自將財務相關的資料一筆一筆的自行輸入系統，並且實際運作給老闆與財務單位看，證明系統本身沒有問題。

但，最終，因為財務系統無法符合使用者的需求，在老闆的授意下，在2003年，正式宣告該套ERP系統導入失敗。「那時候我真的有點萬念俱灰的感覺，」王鈞立說，「我甚至認為自己該走了，就算不走，老闆也應該會開除我。」不過，老闆並沒有開除他，反而當時老闆只和王鈞立這麼說：「選一套知名廠牌的ERP系統，讓其他人都可以認可。」

有了前次失敗的經驗，王鈞立在重新選擇ERP系統時，召集了所有單位的關鍵使用者，讓他們列出10大需求，並且參與ERP系統選擇的評分。「越是和自己單位關聯度高的系統，評分的加權就越高。而且我們不光是找主管來，還都找要實際使用的資深員工。」王鈞立說。

最後，鼎新的ERP系統脫穎而出，並且於2003年6月開始導入，因為一定要趕在上櫃前完成，所以王鈞立僅有一年的時間，而且沒有失敗的機會。「現在回想起來，有了第一次失敗的經驗，第二次ERP系統導入的開始，就已經成功一半了。」王鈞立說。

當時勝德國際的IT部門僅有2人，王鈞立為了讓系統在期限前上線，必須在臺灣和大陸間來回奔波，而臺灣的部份很多時候，都必須交給另一位新進同仁協助導入，由王鈞立在遠端以電話連繫遙控整個流程。最後，終於以1年的時間完成ERP系統導入，順利的趕在公司上櫃前上線。「當時新的財務長到任，加上還有其他高層的協助，2個月測試、2個月教育訓練，最後系統總算能夠在年底順利上線。」王鈞立說。

Overture韓國闖出一年六億美元網路商機

用聯盟網絡開創關鍵字廣告市場

小小的關鍵字廣告能累積出多大的廣告商機？Overture韓國靠著聯播網絡與龐大的經銷商系統，證明了Overture這塊招牌還有繼續存在的絕對必要。

二○○三年，雅虎（Yahoo）以十六．三億美元娶進做關鍵字廣告的Overture，打算靠著兩家聯姻，以Overture快速打造自家在全球關鍵字廣告市場的業務團隊，與憑藉關鍵字廣告而崛起的新勢力Google一較高下。

五年過去，Overture的身影早隨著雅虎在關鍵字廣告的積極布局，完全融入雅虎的經營團隊，人們也逐漸淡忘了那段Overture叱吒市場的日子。但全世界卻仍然有個地方用傲人的市場經營成績，持續提醒著人們Overture風光的過去及現在——Overture韓國。

韓國是全球唯一留有Overture獨立地位的市場，但這卻不是Overture韓國唯一被人稱道之處。憑著手握七萬家關鍵字廣告主，及總到達率高達九九％的關鍵字廣告聯播網，廣大的聯播網絡，讓Overture韓國勢如破竹地拿下八成韓國關鍵字廣告市占率。

根據韓國市調機構ＩＭＣＫ估計，二○○七年韓國關鍵字廣告規模約七．七億美元，占市場八成的Overture韓國，一年就可以為母公司雅虎賺進超過六億美元營收。

也難怪雅虎韓國與Overture韓國總經理金廷祐不僅可以驕傲地指出，韓國目前是雅虎僅次於美國，在全球第二大關鍵字廣告市場，還能以傲視全球的姿態表示：「Overture已經獨霸（dominate）韓國，而韓國是唯一不需要藉助雅虎全球資源，就可以獨霸市場的地方。」

因應競爭的在地化策略

然而，要在韓國市場勝出，實際的營運絕對不是幾個數字加減相乘，就可以輕鬆達成。首先，Overture得要先面臨韓國的入口網站及搜尋廣告激烈競爭。舉例來說，光是在過去數年間，韓國流量最大網站的寶座，就曾換手多次，先是雅虎稱霸，緊接著是搜尋網站Naver，再改為社群網站Cyworld，如今又回到Naver。

各方勢力競逐韓國網路市場，沒人敢打包票自己會是永遠的贏家。即使Overture是韓國第一家關鍵字廣告商，擁有先進者優勢，但詭譎多變的大環境，卻也為競爭平添各種變數。而雅虎就是在這樣的背景下，決定持續在韓國高掛Overture招牌，希望以超然獨立的地位，換取與各家入口網站的合作關係。

「根本沒人想到韓國可以有這樣的成長潛力，」金廷祐回憶他剛接手Overture韓國時，甚至有一半以上的員工年資都不到半年。

他認為，Overture能在韓國建立領導地位，當初「決策流程在地化」與「廣泛建立經銷體系」兩項策略，是幫助Overture快速打入市場的兩大功臣。金廷祐表示，決策流程在地化不僅能夠讓組織對市場變化快速反應，也更容易在合作伙伴間建立信任關係，「韓國跟台灣一樣，都是很重視信任關係的地方。」其次，廣大的經銷商體系，幫助Overture在關鍵字廣告發展之初，快速教育市場對於關鍵字廣告的基礎認知，並接觸潛在中小企業廣告主，將市場做大。

「目前經銷商對整體關鍵字廣告業務的貢獻約占六五％，」金廷祐指出，而二○○四年至二○○八年，經銷商業務的成長率更高達四四％，如此快速的成長數字，也讓雅虎奇摩在台灣推廣關鍵字業務時，曾師法Overture韓國，希望藉著建立經銷商系統，為台灣關鍵字市場快速奠基。

然而，有了經銷商幫忙賣廣告、廣泛切入各階層廣告主，若沒有刊登露出的空間，一切也是枉然。因此，刊登關鍵字廣告的網站聯盟，讓網路廣告有更多曝光的機會，則是關鍵字廣告另一個重點。

打造多方獲利的聯盟網絡

既然在韓國入口網站競賽中，沒有人是永遠的贏家，那麼如何拉攏越多的搜尋入口作為廣告刊登的舞台，也就格外重要。

為了建立互信基礎，同時領導雅虎韓國與Overture韓國的金廷祐，自願簽署條款，絕不過目入口網站競爭對手的重要合作細節。或許外人會質疑如此等同於自廢武功的作法，要如何領導Overtrue的實際經營？但金廷祐卻一點也不擔心。

「Network（網絡）、Network」，金廷祐不停地在訪談過程中重複這個字眼，對他來說，關鍵字廣告的成功關鍵無他，就是要以Overture為天平中心，兩端串連廣告主與廣告刊登網站，讓廣告主與聯播網絡極大化。一旦拉起這個聯盟網絡，就根本不需要過於鑽營在個別的營運細節中。

金廷祐打的算盤其實很簡單，由於關鍵字廣告是個拍賣競標市場，越熱門的關鍵字，收取的廣告費用越高，市場越大、越多人參與，不僅越有機會將關鍵字價格墊高，也更能讓廣告獲得最大曝光機會、獲得更好廣告效益，同時間使用者也能在搜尋中獲得相關性更高的廣告連結。藉著聯盟網絡，建立一個讓廣告主、聯盟網站與使用者三方獲利的生態系統。

讓合作取代競爭成為可能

只不過要在諸多競爭網站間建立聯盟，聽起來還是十分不可思議。金廷祐卻認為這便是網路開放個性的美好之處：「市場上雖然有很多競爭者，但卻仍然可以一起合作。」舉例來說，一年可為Overture韓國貢獻六百三十億元韓圜（約新台幣十五．四億元），同時也是Overture最大關鍵字經銷商的eMnet，就是雅虎韓國主要競爭對手之一Daum所出資成立的子公司。Daum甚至還是韓國十大入口網站中，唯一沒有與Overture合作的入口網站。

「我們的左手握有七萬家廣告主，右手則有到達率高達九九％，全韓國前十大入口網站中的九家（可刊登廣告），」金廷祐表示。

如此堅實的聯盟網絡，與Overture從龐大廣告主手中積少成多的廣告預算，不僅是Overture韓國在關鍵字廣告市場最實際的後盾，更是讓各入口網站願意放下競爭現實，加入聯盟的最重要動力。

快速用Skype建置網路電話

藉由VoIP來代替傳統電話來達到節費、甚至通訊整合的目的，是許多企業亟欲建置這項基礎建設的主要動機。此外，利用利用Skype閘道器可解決安全性問題且Skype安裝容易，能夠讓企業短時間節省下不少通訊費。

建置方式1：Skype閘道器
用Skype閘道器兼顧安全與通訊習慣
這種方式可以讓員工用既有的話機撥打Skype網路電話，同時又能限制Skype上的即時通訊功能，以提升安全性。

建置方式2：Skype話機、Skype會議機
Skype話機／會議機接電腦後馬上用
Skype話機及會議機安裝容易、使用簡單，是能兼顧使用者習慣與低建置成本的Skype使用方式。

技術發展與應用趨勢
Skype 4.0新功能搶先預覽
新版大幅變更使用者介面，同時提供更多個人化、連絡人群組分類及匯入等功能。

建置經驗談：工研院
Skype目前比070好用
工研院設施工程組工程師林祺治表示，可以客製化的Skype閘道器不但功能可以貼近工研院需求，也能連接傳統PBX，使用上更為便利，節費效果也十分顯著。

建置經驗談：宏道科技
用Skype備援SIP網路電話
宏道科技利用架構將Skype伺服器所在的網路加以獨立，就能兼具集中管理即時通訊軟體的便利性，以及藉由Skype網路電話節費的特性。

Skype的2大勁敵：Windows Live Messenger與070網路電話
Skype是目前語音通訊用戶最多的軟體，但在企業應用上，它仍面臨許多挑戰。像是最多人使用的即時通訊軟體MSN或Windows Live Messenger，也具備語音通訊功能；另一家廠商普羅通信與正文科技的加入，也為網路電話投下了新的變數。

英國時尚設計---Sixxis創作的木質城市風景雕刻衣架 Design雜誌專題報導 全台首度介紹

The Original CityScape Coat Hangers

Made in the UK from the highest quality FSC & PEFC Registered Birch Plywood, the CityScape Coat Hangers have a hard wearing water based finish applied to them so whether they are merely to hang on your wall as a piece of Art or are being used every day, they will last a lifetime.

在英國用最優質的FSC & PEFC登記的樺樹膠合板製造，CityScape掛衣架具有抗水的能力，如此不管僅僅是垂懸在您的牆壁上作為藝術品或每天使用它，它們將擁久保存。

The Original Set depicts the five major Fashion/Design Cities of the world (pictured): London, New York, Paris, Tokyo and Milan.

最初的設計主要描述世界五個時尚或設計城市: 倫敦、紐約、巴黎、東京和米蘭。

First designed in 2004, these are the now iconic coat hanger designs that have been in many national and international publications and have been exhibited extensively worldwide. The British Council selected it as one of their Souvenirs of the 21st Century. The CityScape Coat Hanger was also selected as a Future Design Classic by Michelle Alger in the The Sunday Times Newspaper Style Supplement (09.09.07).

首先在2004年，是現在偶像衣架的設計，已在許多國家和國際出版物，並已在世界各地廣泛出現。英國文化委員會選定它作為他們的一個二十一世紀的紀念品。Cityscape 架也由米歇爾阿爾杰在星期日泰晤士報報紙 選定為未來設計精英賽=========================================================

產品詳述:

This British designed London coat hanger is laser-cut, then hand finished and varnished. Made from hard wearing multi-laminated birch ply.

這英國倫敦設計衣架是雷射光切割，然後手工拋光完成的。由多夾層樺木合成三合板。

Size: 42 x 35 x 1cm.

Made from hard wearing multi-laminated birch ply we think it is far too good to hang things up with.

Hang it up where your guests can see it.

從多夾層樺樹鋪設，我們認為對掛起任何東西都是這麼的美好。不論在哪，你的客人都能看到它。

國外 每支 £50 (50英鎊)
參閱: http://www.oneecohome.co.uk/cityscape-oneecohome-p.aspx

目前國內販售一組 五支 £220 (台幣11000)

國際運費 £20 (台幣1020) 平均分攤!!

如果多人購買 我會在詢問丹麥設計公司那邊 價格應該會比較便宜吧!!
有興趣的再多利用問與答聯繫吧!!

簡體書 ☆前進中國企業 ☆ 預購 經濟管理個案: " 再造聯合利華" 買五送一免運費

在全球化的衝擊下，台灣對於中國的企業充滿了未知性!!
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書籍介紹:
再造聯合利華
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優惠預購價: 350 元 <含運>

內容簡介
聯合利華是食品、家庭及個人護理用品最大生產商之一，活躍於全球 100多個國家。聯合利華的規模之大與產品範圍之廣使其成為世界上獨—無二的大型跨國公司，然而，聯合利華的歷史並非簡單的公司演化史，它與世界各地人們的日常生活息息相關，對他們影響深遠。事實上，全球每兩個家庭中，就有一戶擁有聯合利華旗下的某個品牌產品。　　在本書中，傑佛瑞·鐘斯這位哈佛商學院著名的商業史學家，將帶領我們走進這家大型跨國公司的歷史，看它如何從一家由英國公司和荷蘭公司合併而成的小公司逐步發展成為遍佈全球的快速消費品生產商。這個涉足食品、家庭以及個人護理用品等領域的大型跨國公司旗下有許 多著名品牌，如立頓、好樂門、Birds Eye、和路雪、Ben&Jerry''s、Surf、Domestos、金紡、多芬、Sunsilk、旁氏、潔諾以及Axe等。　　

本書著重點在於聯合利華在過去半個世紀來的演化史。在全球化背景下，管理聯合利華這樣的公司意味著要面臨無數挑戰。在書中，你可以看到聯合利華在各個時期的戰略，以及其決策、行銷、品牌管理、革新、並購戰略、企業文化以及人力資源管理等方面

引言
第一部分　策略和執行
　1　傳統與挑戰
　2　多元化管理（1965～1973）
　3　新舊兩世界（1974～1983）
　4　在反思中前行（1984～1990）
第二部分　動力與慣例
　5　附加值：營銷和品牌
　6　新興市場的風險與回報
　7　貿易、種植園和化工業
　8　人力資源
　9　企業文化
　10　創新
　11　收購與剝離
　12　企業形象和聲音
尾聲
附錄1
附錄2
圖表索引
照片索引

簡體書 ☆前進中國企業 ☆ 預購 供應鏈最新個案書: " 快勝--ZARA極速盈利模式"

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然而，全球學者從過去討論著名企業，如:walmart，Dell，GE等歐美公司

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快勝--ZARA極速盈利模式

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優惠預購價: 250 元 <含運>

內容簡介

面對「永不滿足」的顧客、「喜新厭舊」的市場，企業的唯一策略就是快速反應。
　　ZARA之所以能從傳統行業的「紅海」中脫穎而出，成為全球最知名的服飾連鎖零售品牌，「快」速反應的供應鏈功不可沒。
　　憑借為大眾提供「買得起的快速時尚」的理念、「三位一體」的設計模式、垂直整合的供應體系，ZARA在全球60多個國家擁有1000多家直銷專賣店，並正以每週一家新店的速度向全球擴張。ZARA每年提供12 000多種不同的商品供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需十幾天 ……
ZARA以快速反應著稱於流行服飾業界，其成功與創新的模式不僅成為業界的標桿，更成為歐美商學院著名的教學個案。

本書帶您細細解碼ZARA以「快」制「勝」的奧秘。

第1章 牛得發「紫」的ZARA
　1.1 ZARA的「紫」元素：快速、少量、多款
　　1.1.1 快速：保持與時尚同步
　　1.1.2 少量：人造的稀缺
　　1.1.3 多款：讓商店保持新鮮
　1.2 ZARA獨特的商業模式
　　1.2.1 對時尚快速反應而不是盲目預測
　　1.2.2 生產的垂直整合
　　1.2.3 高速的物流與配送管理
　　1.2.4 出色的供應鏈管理
　　1.2.5 有節奏的銷售與反饋管理
　1.3 ZARA的低成本
　　1.3.1 勞動力成本
　　1.3.2 廣告成本
　　1.3.3 折扣成本
　　1.3.4 設計成本
　1.4 除去「紫」光看ZARA
第2章 追隨時尚的設計模式
　2.1 「買得起的快速時尚」
　　2.1.1 買得起：「讓時尚民主化」
　　2.1.2 快速：時尚需要提速
　　2.1.3 時尚：永遠喝時尚的「頭啖湯」
　2.2 「三位一體」的產品開發管理
　　2.2.1 「三位一體」的設計團隊
　　2.2.2 「三位一體」的開發流程
　　2.2.3 「三位一體」的信息收集
　2.3 產品開發過程中的IT應用
第3章 垂直整合的採購與生產模式
　3.1 採購與生產策略
　　3.1.1 與眾不同的原料採購
　　3.1.2 大多數在歐洲製造和銷售
　　3.1.3 二流的生產
　　3.1.4 少量的生產儲備
　　3.1.5 變量產為定制的生產模式
　　3.1.6 維持穩定的10%利潤
　3.2 「五個手指掌控生產」的產品生產流程
　　3.2.1 採購與生產流程綜述
　　3.2.2 設計確定
　　3.2.3 材料裁剪
　　3.2.4 外協縫製
　　3.2.5 檢驗入庫
　3.3 案例分析：下訂單的學問
第4章 用時間來衡量距離的物流
　4.1 快速反應的物流體系
　　4.1.1 訂單必須準時
　　4.1.2 陸空結合的配送
　　4.1.3 運輸卡車依據固定時刻表發車
　　4.1.4 一流的物流配送硬件設施
　4.2 「周轉而不是存儲」的直配流程
第5章 節奏感的銷售和反饋
　5.1 特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物
　　5.1.1 以速度推動時尚營銷，執行永遠「缺貨」策略
　　5.1.2 非常謹慎地開店
　　5.1.3 重視連鎖店形象
　　5.1.4 盡量控制連鎖店網絡，著重建立核心市場
　　5.1.5 不做廣告，不外包，不打折
　　5.1.6 「時尚是易變的」理念營銷
　　5.1.7 重視對銷售人員的培訓和僱員的職位提升
　5.2 標準化的銷售與反饋流程
　　5.2.1 每週兩次下訂單
　　5.2.2 按暢銷和滯銷進行銷售調配
　5.3 打破傳統服裝品牌的運作模式
第6章 IT與業務流程的緊密結合
　6.1 ZARA IT應用的一個秘訣
　6.2 ZARA IT應用的兩個目標
　　6.2.1 IT要支撐企業發展戰略
　　6.2.2 IT要支撐企業運作模式
　6.3 ZARA IT應用的三個環節
　　6.3.1 產品的組織與設計環節
　　6.3.2 產品的生產與配送環節
　　6.3.3 產品的銷售與反饋環節
　6.4 ZARA IT應用的五大原則
　　6.4.1 IT只能協助人作判斷，不能取代人
　　6.4.2 信息化要聚焦
　　6.4.3 技術方案要從內部開始
　　6.4.4 建立在IT之上的流程再造
　　6.4.5 有效的標準化
　6.5 ZARA IT應用的啟示：打破「效率堵塞」的瓶頸
第7章 用IT在中國複製ZARA
　7.1 探秘中國門店
　7.2 中國的信息化佈局
　7.3 探秘ZARA中國的信息系統
　7.4 與ZARA信息系統供應商的交流
第8章 中國企業向ZARA學什麼
　8.1 ZARA成功的六大經驗
　　8.1.1 經驗一：對時尚的快速複製
　　8.1.2 經驗二：與頂級時尚品牌「做鄰居」
　　8.1.3 經驗三：多款加少量
　　8.1.4 經驗四：有節拍的訂單管理
　　8.1.5 經驗五：快速反應和低價的統一
　　8.1.6 經驗六：托著顧客的供應鏈管理理念
　8.2 ZARA的擴張模式
　　8.2.1 擴張的地理次序—— 品牌導向與成本導向的結合
　　8.2.2 獨特的門店擴張—— 「洋蔥圈式」的擴張模式
　　8.2.3 擴張前的思考—— 宏微觀分析
　8.3 ZARA的買手運營模式
　　8.3.1 組織結構的改造
　　8.3.2 產品開發模式的改制
　　8.3.3 物流配送體系的改進
　　8.3.4 終端店舖運營模式的改善
　　8.3.5 運營制度與考核體系的改制
　　8.3.6 品牌的塑造
　8.4 對標ZARA切勿邯鄲學步
　　8.4.1 小、短、明的「鐵三角」
　　8.4.2 堅持不懈、實事求是
第9章 Inditex與勁敵H&M的對決
　9.1 速度與贏利的較量
　9.2 擴張的同化與分化
　9.3 時尚與平價的平衡
　9.4 經營風格藏露有別
　9.5 時尚供應鏈的比拚
第10章 時裝王國的「成吉思汗」
　10.1 Inditex集團發展歷程
　10.2 Inditex全球擴張的歷程
　10.3 以快取勝的時裝王國
　　10.3.1 ZARA老闆：一個低調的老頭
　　10.3.2 制勝法寶：速度就是勝利
　　10.3.3 獨特模式：堅持「歐洲製造」
　　10.3.4 重要貢獻：引領西班牙時裝革命
參考文獻