ZARA品牌和其競爭對手的案例分析
速度一種競爭優勢
一個國際時尚連鎖品牌和其競爭對手的案例分析
本文研究了 在其獨特的供應鏈運作過程和創新的市場營銷策略方面的競爭優勢，並對ZARA與其主要的競爭對手在生產經營的許多方面進行了比較。ZARA的快速運營模式的競爭優勢表現在：可以減少預測失誤，降低庫存貨量和減少打折商品量，縮短的提前期，增加產品銷售量。我們對ZARA和它的一些主要競爭者在供應鏈的不同構成方面做出比較來證明ZARA獨特的供應鏈管理體系。
•1.1.1 ZARA的致命武器：快速
雖然近幾年內GAP的銷量在逐漸下降，H&M的銷量也在不斷波動，Inditex銷售量卻在1996年至2003年以每年24%的速度保持增長（Inditex2003年度報告）（圖1）。Inditex旗下最著名的品牌ZARA的銷售額占了公司總銷售額的80%，ZARA品牌或許是因為它短暫的提前期而最負盛名。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店裡，ZARA只需要大約2~3周的時間，這與其他零售連鎖品牌如GAP和H&M相比形成了巨大的區別。（圖2）其他零售商正在努力的追趕，而那些同類的先行的商家也已在新的激烈的全球競爭中贏得一席之地。
長期以來存在這種假設：為了向消費者交付所需要的產品，需要更安全的庫存量來平衡更短的提前期，而這樣做的結果則會導致生產成本增加。1995年研究發現這對於一般公司的供應鏈的確如此。但是他還發現同等級最好的公司卻不需要這種提前期和安全庫存之間的平衡。事實上，ZARA的案例正好說明了這點。2000年財務報表可以看出，ZARA庫存量與銷售量比率是7，H&M和gap分別是12和14。
在時尚界，預測商品銷售量是非常困難的，因為顧客的需求變化太快（一段音樂錄像都可能產生一種新的時尚風潮）。其他的因素例如天氣等也會對流行趨勢產生影響。因此我們應該盡量避免預測時尚，而是試著提高對時尚潮流的反應靈敏度。事實上，提前期越短，所需預測時間也越短，反應靈敏度隨之提高。存在著一種規律，提前期減少50%即能使預測時尚的失誤率減少大約同樣的水平。縮短的提前期能減少兩種存貨量，最終也產生更多的利潤。第一，因為離市場更近，布料染色延遲也盡可能緊隨市場潮流。第二，預測失誤降低了，同時減少不良庫存商品和降低商品季末打折商品數量。
從創意構思變成實物樣品上櫃，Gap需要一年時間，而ZARA需要幾乎兩周時間即可以完成。想像一下與gap相比，對ZARA來說預測時尚潮流，色彩和銷售量是多麼容易。
•1.1.2 ZARA的供應鏈
本文的下面部分，我們將觀察ZARA供應鏈的各個環節及它與其他競爭者的不同之處。首先，我們來觀察ZARA的供應鏈和傳統品牌供應鏈的差異。
在一個典型的紡織制衣供應鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟
•1. 專賣店向總部發送供貨請求
•2. 總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店
•3. 假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發送生產要求
•4. 制衣廠向原料廠發送供應原料要求
而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數據每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數據並通知配送中心，制衣廠和原料廠（注意我們並不稱配送中心為倉庫，因為ZARA將配送中心作為制衣廠和專賣店間的平衡點而不是用作存儲貨品）。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。
我們來看看ZARA供應鏈的各個環節
•1. 營銷
圖 6 縮短提前期對銷售量的受益
ZARA采用一種非傳統的營銷策略。H&M和GAP用於投放廣告的花費大約占其總收入的4%，ZARA廣告成本實際上幾乎為零，因為其營銷渠道絕大部分依靠顧客的口碑傳遞（word-of-mouth）。營銷廣告方面的零投資和未售出打折商品上節約的成本，使得ZARA比其同類競爭者價格要低15%-30%。
在專賣店裡，ZARA貨品更換節奏很快（商品在店裡存放不到一個月即可被售出），這激起了消費者強烈的好奇心，就意味著他們每月到ZARA專賣店裡都能發現不同的服裝款式。為了減少打折貨品的數量，ZARA選擇的是少量生產而不是過量生產，也就是說，同種款式只生產少量幾件的不同型號和幾種顏色。當顧客被告知這些衣服很快就會售完缺貨，他們的購買欲望被激起。奇缺貨品產生了一種物以稀為貴的稀有價值和消費者快速的購買速度。Inditex的首席執行官Jose Maria Castellano Rios將庫存商品比喻成食品，他說：商品供貨的不斷更新給顧客帶來了一種新鮮感，這可以吸引更多的新顧客，並且留住老顧客。
盡管ZARA的價格定位於中級市場，但它專賣店的內部設計與世界頂級設計師的服裝店設計一樣讓人驚嘆。另外，ZARA專賣店每隔4~5年就要重新翻修，這帶給購物者們在ZARA嶄新的購物體驗。服裝款式設計和店鋪的裝修設計是市場一流水平，但商品價格卻要便宜很多，這也是為什麼人們總是會返回ZARA購買服裝的另一個原因。
•2. 設計
許多零售商都在季節將預計銷售量的60%的投入供應鏈，而ZARA卻只投入生產預計銷售量的15%。雖然其他銷售商正在從每年傳統的四季新品發行逐步轉變，（例如H&M除了日常的新品滾動介紹外每年推出兩次新品，Benetton在銷售季節發布幾場新品介紹），但它們都無法與ZARA每年推出超過10000款不同的設計樣式，平均每年12~16場新品發布相比。
不是所有新的設計思想都來源於ZARA的室內設計者，這些設計師們有另一個更合適的名字：潮流發現者，因為他們在世界各地不停的旅行來發現新的流行趨勢。這些潛在的設計理念信息被送往公司總部，在那裡400多名設計師和生產經理每天在一起工作討論決定哪種款式特別吸引顧客。這些日常會議解決了設計師和生產經理間的傳統衝突因為設計說明過於復雜或者商品生產成本不經濟，來自設計師的設計說明無法被投入生產，盡管這些衝突僅僅在很長的一段時間後才被發現。
•3. 生產和運輸
ZARA的原料團隊從它在北京的采購辦事處進口原布料，該隊伍還保留一些生產能力以便於在最後一分鐘內保留生產的彈性。當原布料到達西班牙，將在ZARA自己的工廠進行裁剪和染色。ZARA擁有高度自動化的裁剪設備，在電腦裡輸入服裝樣式數據後，將由幾名技術人員操作的機器進行自動裁剪。
裁剪後的布料將運往400個當地的合資工廠進行縫制，這些工廠通常是小到中等規模的制衣廠，因為他們有足夠靈活度對ZARA的需求做出反應。每隔2~3天，小型卡車從ZARA的裁剪染色工廠和當地的生產車間之間運輸裁剪好的布料。縫制好的成衣接著被送往總部附近的一個500萬平方英尺的配送中心。正如在表4中所提到的，我們特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因為該地不存儲任何商品。它只是作為在當地生產公司和專賣店間調選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。只要專賣店的訂單完成打包之後，每個專賣店的訂單都被獨立打包，然後直接從碼頭載貨送到專賣店上架銷售。
在歐洲大陸內，通常使用卡車運輸貨物。在歐洲之外的地方則通常使用空運。專賣店每周都會進行兩次商品補貨或者進新品配貨。
•4. 專賣店
為了促進專賣店的快速擴張，時尚連鎖店如Benetton和Mango選擇特許授權店的方式，而ZARA卻沒采用這樣的方式。事實上ZARA的大多數專賣店都使得ZARA離消費者的距離更加近。ZARA的專賣店經理在向總部的設計師們提供市場情報方面起到非常活躍的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價等信息給總部，來幫助他們決定生產哪種產品並且從貨架上撤出哪種商品。ZARA所有的專賣店都與總部通過電子網絡連接，使各專賣店和總部間可以保持密切的交流聯系。
•5. 外包策略
供應鏈的垂直整合使得ZARA能完全控制它的供應鏈運營。除了成衣縫制步驟，生產的其他操作都由ZARA自己完成。生產成本是選擇生產基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發展中國家進行生產以節約生產成本，在ZARA有60%的生產是在西班牙北部和葡萄牙進行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。另外，正如之前所提，縮短的提前期幫助ZARA降低時尚風險和商品打折數量。這些有競爭力的優勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。
•1.1.3 展望
ZARA的成功和其快速有效的上貨時間有必然的聯系是毫無疑問的。速度幫助ZARA通過吸引新的顧客和留住老顧客在激烈的商業競爭中立住了腳。快速同時減少了預測時尚中可能的失誤，因此降低了因為款式過時而引起的打折銷售。從更廣泛的範圍看，快速不僅增加了銷售，同時降低了成本。
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