親臨現場，何國豪打造長庚醫院IT模範

http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=42221
文/劉哲銘 (記者) 2007-03-05

長庚醫院許多醫療應用都十分先進，這多是該院行政中心資訊管理部特別助理何國豪，以親臨現場的務實態度，一手打造而成。

隸屬台塑集團的長庚紀念醫院，是一個在基隆、臺北、林口、桃園、高雄、嘉義等地，都擁有分支醫院的大型醫療機構。而這個大型醫療機構目前的資訊長：長庚紀念醫院行政中心資訊管理部特別助理何國豪，他的工作最早則是台塑企業總管理處總經理室的管理高級專員。 令人吃驚的是，原本在製造業從事資訊管理工作的何國豪，在民國87年就任長庚醫院資訊部門最高主管後，卻依然能夠勝任醫療業的資訊管理工作。在他的努力下，長庚醫院在RFID應用、電子病歷以及醫療器材數位化等各方面，都有十分先進的應用，並且其成果往往成為其他醫院觀摩的對象。 現場觀察，深入了解醫療需求 走進何國豪的辦公室裡，會發現他的座位正對面，有一整面牆滿滿的書架。如果進一步仔細看看這占據一整面牆的書架裡到底放了什麼東西，會發現許多過去由台塑時期留下來的管理規定的文件，以及不少長庚醫院相關的管理資料。在這些文件中，有一份資料十分特別，它是現場觀察報告。 事實上，每個剛加入長庚醫院資訊部門的員工，都必須到各個醫院部門的現場觀察醫療業務的流程，然後寫成心得報告，直接交由何國豪。長庚醫院會這麼做，其實和何國豪自己剛開始來到這個職位時的經驗很有關係。「剛來的半年，我最常做的就是到各個院區去巡視，直接在醫療的現場，了解每個單位的流程與需求。」何國豪說。 在這半年間，何國豪除了到各個分院的不同單位，親自觀察醫療業務的流程外，也會向醫護人員一一虛心求教，並且常常聆聽各個部門的資訊需求，進而深入了解醫療體系的運作模式。「其實無論什麼行業的資訊部門，最重要的都是將應用的需求與資訊科技能夠提供的，彼此緊密結合，要做到這一點，最重要的就是實際了解每個業務單位工作流程，以及主要的需求。」何國豪說。 掛著特別助理頭銜的何國豪，在長庚醫院的職位是與每個分院的院長一樣高。不過對當時的他來說，實際了解現場，才是最重要的事情，這也使得他能夠在半年的學習之後，快速了解整個醫院的運作狀況，與各個部門或分院大致的需求。現在，他每個月還是會定期到各個院區巡視，實際了解每個部門的需求。當然，他也要求屬下必須身體力行「實際到現場了解」這個重要原則。 要求資訊人員暢通溝通管道 於是，長庚擁有了一連串提供資訊部門與醫療業務部門溝通的規定與模式。首先是系統使用者主動提出的管道。當醫療業務部門有任何需要解決或是覺得可以導入的需求時，都可以透過長庚醫院內部系統的電子表單，填寫相關的需求，交由長庚醫院資訊部門處理。「如果是簡單的問題，早上來函，大概下午就能解決了。」何國豪說。 而遇到較為困難的問題，或是不大可能實行的方案時，何國豪也要求資訊部門的人員不能直接回絕，而必須提出問題點，並且仔細的對使用者說明。「如果不這麼做，那就像派出所吃案一樣，毫無正面的效果。」何國豪說。 何國豪也會像是巡按大人出巡一般，定期到各個分院舉辦溝通說明會，了解每個分院裡不同部門的需求。「這樣的溝通說明會，沒事可以當作溝通感情，有事的話，又可以即時處理，一舉兩得。」何國豪在說這句話的時候，手裡正拿著不久前長庚醫院在高雄舉辦溝通說明會後，參與員工寄來的意見分享文件，「很多員工都認為像我這樣職務較高的人，親自到現場能帶給他們很大的幫助。」 此外，當長庚醫院需要導入新的系統，或是有新的應用要上線時，何國豪也會要求資訊部門的人員親到現場解釋給使用者聽，並且必須在現場駐點至少3日，以解決剛上線時可能遇到的問題。一般來說，派駐現場的人員每次最少要有3人，互相合作解決問題，並且實際展示應用方式讓使用者了解。「當有一些名醫不了解使用方式時，我們也會派人一對一教學，」何國豪說，「互相尊重、溝通才是讓資訊科技應用正常運行的重要條件。」 以這樣的模式，長庚醫院成功地保持使用者與資訊部門間良好的溝通管道。而且，由於溝通管道暢通，連帶也使得長庚能夠以較少的人力做到完善的管理。目前整個長庚醫院的資訊部門僅有48個人，卻能妥善管理所有分院的系統，以及包含行動醫療車在內，將近8,000臺電腦，1萬9千多個網點。 以務實為宗旨，透過標準化提升工作效率 長庚醫院能以少數的人力，管理規模龐大的設備，除了良好的溝通能帶來的快速反應效益之外，另一個重點則在於，該院設備完善的e化。何國豪在民國87年上任資訊部門最高主管之後，就持續致力於將醫院內醫療器材數位化的工作。 目前長庚醫院已經完成許多醫療儀器的數位化，對於何國豪來說，這些工作最重要的是如何改善現有的儀器，利用這些儀器的數位化，提供醫護人員最有效率的協助。所以，目前完成數位化的儀器，並不全是重新購買而來，很多都是由何國豪和他的團隊一起找解決的辦法。他們研究原有的舊儀器，找尋可以達到數位化的法子，並且將其標準化，以10種不同的介接規格，來包含所有的儀器。 這樣務實的態度也顯現在長庚其他的科技應用上，該院的RFID應用，也是一個例子。長庚目前將RFID應用在開刀房以及嬰兒房上，讓病患和新生兒能夠透過配帶的RFID標籤辨識身分，減少抱錯小孩或是發生醫療錯誤的可能性。「RFID目前的成本還很高，很多醫療院所廣泛應用在病患上，都會不敷成本，」何國豪說，「這也是為什麼我們選擇在開刀房和嬰兒房上使用，畢竟錢要用在刀口上。」 此外，由於長庚醫院幾乎所有系統都是自行開發，這使得大多數自行開發的系統能夠以少數幾種程式語言開發，方便整合。這方面也顯現出何國豪在管理上務實的一面，最早在系統規畫時，何國豪便讓長庚的系統以Visual Basic（VB）語言開發，並且將舊有系統轉為同樣的語言，方便未來新系統的整合。 長庚醫院還有很多先進的醫療科技應用，如電子病歷、行動醫療車等，這些多由何國豪一手創立，未來他還想逐步將長庚其他仍未數位化的儀器，如超音波等，進行數位化，達到全院儀器更高比率的數位化應用。對於何國豪來說，他認為作為一個資訊部門主管最重要的條件，就是在於能夠提供未來規畫的方向，「找出未來兩年可行、且可以優先做的事情，是一個資訊部門主管最重要的工作。」當然，我們知道，他做的不光只是這些。文⊙劉哲銘 CIO小檔案－何國豪 長庚紀念醫院行政中心資訊管理部特別助理 ●學經歷：民國65年畢業於淡江大學電子計算科學系，之後到台塑集團擔任工程師的職位。民國71年升任台塑企業總管理處總經理室電腦管理處處長，85年升任為管理高級專員。民國87年轉任同集團的長庚紀念醫院行政中心資訊管理部特別助理至今。歷任醫院資訊系統規範推動計畫執行小組委員、電子病歷推廣計畫主持人等醫療界公職務。 公司檔案－長庚紀念醫院 ●資訊部門人數：48人 ●資訊部門預算：無固定預算 ●資訊部門分工：主要分為操作、行政、醫療 3大方面 ●公司規模：擁有6,800張病床，每日門診急診27,000人，共有約8,000臺電腦

北醫以胡蘿蔔哲學創造雙贏局面

http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=41170
文/劉哲銘 (記者) 2006-12-25

在臺北醫學大學附設醫院工作已11年的北醫醫療資訊副院長劉立，以各種IT建置，讓北醫的內部與外部資訊管理，達到雙贏局面。

醫院是一個特別的組織，每個IT系統的使用者，都是在醫療方面學有專精的專業人員，既然是專業人員，換言之，在其醫療專業的領域上，自然有其需求與堅持。曾有醫院的IT部門人員就這麼說：「我們的工作就像是要滿足2百多個總經理的需求一樣。」由於是完全不得馬虎的業務，醫院的IT部門最大的難題就在於，如何滿足每個專業醫療領域的需求，並且還得讓最重要的使用者—醫生，願意使用IT部門導入的系統。 臺北醫學大學附設醫院自然也不例外，不過已在該院工作11個年頭的醫療資訊副院長劉立，自有其一套IT建置推行的辦法。「事情要做在前頭，我們要做的不是想辦法說服，而是想辦法教育使用者，必要時制服他們。」劉立笑著說。 以胡蘿蔔與鞭子創造雙贏局面 劉立口中解決每個醫院IT部門最頭痛問題的法子，其實就是所謂的胡蘿蔔哲學。「身為IT部門的人員，你必須詳細告訴使用者，如果不照規定使用，會發生什麼事。」劉立說。 他以北醫先前建置病歷系統時的狀況為例，由於病歷電子化初期，醫生使用習慣還未完全改變，有時仍會忘記將病歷輸入系統中，這使得IT部門辛苦的建置，無法完全發揮作用。「醫生最在意的是什麼？就是看病作檢驗的津貼，以及醫療糾紛的可能性，」劉立說，「我告訴他們，不親自輸入的話，醫療的津貼可能會被算到其他醫生上，而且發生醫療糾紛時，醫院可能沒有辦法依病歷來替你們辯解。」 果不其然，在使用者了解到依規定使用IT系統的利與弊之後，該系統的使用率果然有所改善。「這就像是胡蘿蔔與鞭子，」劉立說，「要讓使用者願意使用，最直接的方法就是由他們最切身的利益下手，讓他們知道好處和壞處。」 不過，這麼做的前提是在IT部門必須先妥善考量使用者的需求，並且提供足以符合需求的使用介面才行。劉立以使用OLAP（OnLine Analytical Processing，線上及時分析）架構來做資料庫相關的應用為例，這樣的考量，其實是多偏向於IT部門的方便，如果沒有同時在應用操作的介面上更貼近使用者的需求，在醫院這樣的組織裡面，所會遭遇的反彈，可不是簡單幾句就能解決的。「IT設計的系統，不能光只是為自己好，自己方便使用而已，也要從應用面來看，實際考量使用者的需求，」劉立說，「如果為了IT部門的方便，而忽略了使用者的需求，這其實是本末倒置。」 在這樣的胡蘿蔔管理哲學下，劉立認為，在醫院裡的IT部門，最重要的是如何讓A變成A+。當使用者有需求，提出了A解決方案，IT部門該做的，不光只是著重在怎麼達到A等級的需求，而是必須想辦法提出更好的方案，不僅能貼近使用者所需，還必須找出能達到A+等級的建置方案，如此才能達到醫院內使用者與IT部門兩種專業人雙贏的局面。 資源共享才是院外合作的雙贏哲學 正是這種試圖創造雙贏的心態，劉立所帶領的北醫IT部門，除了在院內的管理應用這樣的哲學，在與院外的IT建置合作上，也總是在找能夠讓收入最大化，支出最小化的方式。以該院建置的RFID系統為例，北醫在SARS期間，就導入了RFID系統，原意是要用在監控有高度傳染病風險病患的行蹤，減少類似SARS等傳染病帶來染病風險。 不過由於RFID標籤的價格仍高，使得長期在全院病人的應用，是一筆可觀的開銷，大多數醫院都將使用的範圍縮小，應用在較為重要的病人或器具上，如急診病患、昂貴的醫療器材等。北醫的做法，相較之下則更為積極，該院打算將其應用在血袋管理上。 北醫方面的構想是，建置一個能夠每個醫院互通的血袋管理平臺，透過在每個血袋上設置RFID標籤，讓後端的電腦系統能夠隨時更新每家醫院血袋的庫存，也能減少輸血錯誤的可能性。過去醫院的血庫管理，往往必須依賴人力在冷凍庫中，一一掃描血袋上條碼，才能完成紀錄，十分不便。且由於各家醫院的血袋存量資訊不能互通，所以在輸血存量不足時，往往會有捨近求遠的調度方式發生，大幅降低血袋管理的效率。 此外，由於每家醫院在血袋管理上的記錄資料都略有不同，這使得醫院之間必須互相調度血袋時，也會有信任的問題發生，無法完全信任其他醫院的血袋品質，導致即便鄰近的醫院可能有多餘的血袋存量，還是必須到較遠的醫院去調度。而北醫運用RFID系統的血袋共通管理平臺計畫如能成功，這些問題就能迎刃而解。由於RFID所能紀錄的資訊較多，所以能完整的看到血袋儲存的過程，增加醫院對於血袋品質的信任度；加上後端系統的整合，在管理血袋庫存以及每家醫院間的調度上，都能讓效率大幅提升，改變過去管理上的不便。 另一個利用IT建置達到雙贏的例子，則是顯現在北醫的社區醫療群計畫。北醫透過建置VPN的模式，提供該院週邊的診所能夠透過醫療專用的HCA加密格式，連到北醫下載病患的檢驗資料。這對診所和北醫來說，是一種雙贏的模式。對於診所來說，由於診所財力有限，可能無法建置較昂貴的醫療監測儀器，如X光、超音波等，而透過下載，診所的病患可以到北醫接受儀器測量，然後再回診所就醫，增加診所醫生判斷病情的參考資料；而對北醫來說，這可以減少病患擠入大醫院看診的數量，也能由分享儀器的測量，收取一定的費用，創造醫院和診所雙贏的局面。 永遠要找尋更好的IT建置方式 除了上述這些應用IT創造雙贏局面的做法，由劉立帶領的北醫IT部門，也持續的在找尋更好的IT建置方式，讓醫院的經營能更多元。劉立最近與臺灣醫院協會合作參與，由政府委託資策會創新應用研究所推動的「創新資訊應用研究計畫」，就是一個顯著的例子。 劉立希望能夠透過此計畫，帶動北醫遠距醫療上的應用，畢竟，一家醫院最希望的，就是病人不用來看病，也能獲得妥善的照顧。該計畫主要針對睡眠、代謝症候群以及乳癌3方面的疾病提供，預計明年北醫等幾家參與的醫院，就會開始此計畫相關的示範應用。事實上，北醫目前就已有針對病患的睡眠狀況偵測服務，提供睡眠狀況的偵測儀器，讓有相關需求的病患，將其帶回家使用，讓病患定期紀錄儀器上的呼吸氣流、打鼾、血氧偵測、身體姿勢、胸腹動態等資訊，再由專業醫療團隊協助診斷睡眠的狀況。劉立指出，未來希望能夠透過此計劃，做到將偵測的數值直接傳回後端系統。 此外，北醫這次和醫院協會、資策會等單位合作的計畫，未來在代謝症候群，如高血壓、高尿酸、高血糖等數值的監測上，將會提供遠距偵測的系統，讓病患的相關資訊能夠隨時透過網路傳回後端，好做到及時監控的效果。該計畫也將提供乳癌CAD（Computer-Aided Diagnosis）檢測的技術，協助乳癌二次判讀工作，提高診斷正確率。 對於劉立來說，這個計畫是北醫將醫療的觸角伸入社區的重要IT建置，也正是他所謂「A+的方案」。透過此計畫的相關建置，未來北醫將能夠在現有的社區醫療群服務下，增加更多遠距醫療的服務，也能提高醫院現有的醫療品質。我想，劉立利用IT創造醫療環境雙贏的這套哲學，未來也將在此計畫的相關建置下展現吧。文⊙劉哲銘 CIO小檔案－劉立 臺北醫學大學附設醫院醫療資訊副院長 ●學經歷：臺灣大學資訊工程博士。現任臺北醫學大學醫學資訊研究所副教授、國防大學醫學院兼任副教授、臺灣醫院協會健康管理資訊委員會召集人等多項職務。曾任臺北醫學大學電算中心網路組組長、北醫資訊室副主任、泰儀與三慧科技的研發工程師，草莓軟體總經理室顧問。 公司檔案－臺北醫學大學附設醫院 ●IT部門分工：系統組內分網路、網頁維護、主機維護；軟體組內分應用開發與管理維護。 ●IT部門人數：8人 ●全院人數：約1千多人 ●每年IT預算：1,000萬～1,500萬元左右

用左手打造臺中榮總e化的CIO

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文/許雅婷 (記者) 2006-10-02

臺中榮總成立25年的歲月中，資訊室主任楊晴雯就參與了17年的IT建置歷史，他雖然行動不便，但憑藉堅定的意志，為臺中榮總導入一套套系統，寫下精采的e化故事。

如果你與楊晴雯初次見面，並不會覺得他與常人有什麼兩樣。 但如果你仔細觀察，你會發現他的右手與左手上臂萎縮，右腳則是由支架輔助行走。 若你進一步聽他描述這一路走來的艱辛，你才知道，他因為從小患了小兒麻痺，所以走得比別人辛苦，但憑藉堅定的意志，他成為引領臺中榮總邁向e化的CIO。 用左手寫程式，寫出自己的一片天 楊晴雯的自傳開頭中寫到：「民國53年出生在彰化市，為家中的長男，隔年罹患小兒麻痺，導致右側手腳萎縮無力，行動不便須由支架輔助行走，左手上臂萎縮……」 看來輕描淡寫，但身體上的阻礙，讓楊晴雯遇到比別人更多的困難，就連走路都容易摔倒、只能用左手寫字、打字，因此打字的速度比別人慢，尤其他選擇跨進資訊領域後，更必須天天與電腦為伍，但他只能用左手寫程式。 從成功大學資訊工程所畢業後，楊晴雯便選擇進入臺中榮總資訊室工作，他表示，當初的考量其實很簡單，只是因為臺中榮總離家最近，也因為這個決定，讓他跨入醫療資訊的大門。 楊晴雯在臺中榮總的工作，一開始是擔任管理師職務，負責IBM大型主機MVS系統和SNA網路管理工作，過程中經歷完成MVP／SP版本到XA版本的轉換。 從管理師、組長、分析師一直到擔任主任職務，在臺中榮總成立25年的歲月中，他就參與17年的IT建置歷史，從第一個醫學影像儲存傳輸系統（Picture Archiving and Communication System，PACS）、第一套乙太網路上線、面臨2000年資訊錯亂危機的Y2K系統轉換，一直到近期的轉換大型主機、建置無線網路和行動醫療。 回首17年的資訊化歷程，楊晴雯同時面臨著人事的來去。在工作的過程中，雖一直有許多進入科學園區的工作機會，但他考慮再三後還是決定推辭。他覺得在醫院中的生活比較單純，雖然工作壓力很大，但可以發揮自己的能力，尤其當一套套系統在手上完成建置時，所帶來的成就感是無可比擬的。 積極進修學習，樂於為人師表 在榮總工作的過程中，楊晴雯仍不斷進修學習，並完成博士學位，另一方面，他也兼任學校教授，因為對他來說，其實教書也是一種學習。 在工作一年多後，楊晴雯便申請獲准至成功大學電機所攻讀博士班學位，由於工作不能間斷，因此必須利用補休方式進修，每一周要花1～2天的時間至台南，而上課的時間便集中在星期五、六。 那時候，為了要趕上8點的課，常常星期五一早就得搭5點的火車前往台南。這樣的生活約過了兩個月，由於兩地奔波加上身體不適，有一天晚上，他突然覺得很苦很苦，心中便浮現放棄的念頭，但念頭一轉，他告訴自己，不如先唸完一年再說吧！也因此，他給了自己堅持下去的動力，而經過了約6年的通車生涯，也完成了學業。 回想那段日子，楊晴雯說，事情開始時往往會很辛苦，但人有一種天生的本能，只要不害怕困難，就會調整自己的心態，然後努力適應和找到可以繼續下去的方式，自從那一次經驗後，他就再也沒有過放棄的念頭。 在教學經歷上，楊晴雯曾經在國立勤益工專、東海大學資訊系、中興大學化工系等學校兼任講師和教授職務，並從1999年開始於逢甲大學資訊系所任教至今，教授資料庫設計、影像處理等課程。 上課時，他常會試著丟出問題鼓勵學生思考，此外，由於有許多實務上的經驗，就可以將工作上遇到的困難告訴學生，無形中也培養學生解決問題的能力。 問起是否因為和學生相處而能保持年輕的心？楊晴雯沉思一回，然後笑著回答，自己其實是個調皮的人，對很多事情仍充滿好奇，「也許是因為自己的心不曾老過，所以也不曾有過「變」年輕的感覺吧！」 e化無止息，帶領臺中榮總迎向行動醫療 臺中榮總e化的腳步一直相當快，在1989年電腦尚未普及的時代，醫生就能透過電腦自己輸入醫囑，並陸續完成PACS系統、學術網路系統、全院緊急群呼系統、醫院主管決策資訊系統、平衡計分卡、電子病歷等系統導入。 楊晴雯去年接任主任後，便積極規畫一度停擺的大型主機轉換工作，另一方面，由於看好行動醫療的未來發展，也開始著手相關計畫。 臺中榮總率先在去年完成無線網路的建置，除了門診之外，無線網路涵括所有院區。楊晴雯表示，由於住院太過無聊，過去還曾遇過病人拖著點滴走到護理站借用電腦，為了解決類似的問題，於是興起這樣的規畫，提供病人使用無線網路。 由於無線網路布置完成，臺中榮總從去年也開始導入行動護理站系統，並於今年添購40臺行動護理推車，預計年底會增加至120臺。行動護理推車是在護理推車上安裝一臺觸控式平板電腦，而電腦會透過無線網路連回主系統，因此護理人員就可執行所有在護理站的作業，包括護理記錄、抽血給藥資料，以及藥物資訊等。 楊晴雯表示，有了行動護理推車之後，護理人員就可以不用在病房和護理站之間來來回回，不僅提高作業效率，也讓護理人員可以在病人身邊待久一點。此外，醫護人員也能透過Skype和護理站聯繫，以即時回報所有狀況。 除此之外，行動護理推車也將結合標籤讀取器應用，預計在病人、藥袋、血袋和試管上都會貼上標籤，當護理人員要輸血或是讓病人服藥時，只要將讀取器直接讀取病人身上的標籤和血袋上的標籤，就可得知是否為正確的血袋。 以往輸血時，為了防止輸錯血而必須確認再三，通常一袋血就必須經過「3讀5對」的流程，即必須由3個不同的醫護人員，進行5次的讀取。楊晴雯表示，這樣的作業不僅相當繁瑣，且透過人為作業仍會存在一定的風險，尤其當作業流程固定後，因為太熟悉反而容易疏忽，如果最後一關不慎出錯，或者遇到像是病人睡錯病床等特殊情況，難保不會發生醫療疏失，但藉由資訊化，這些人為疏失都可降到最低。 除了發展內部的行動醫療，臺中榮總也計畫進一步擴大到外部的遠距醫護上。臺中榮總去年與三軍總、萬芳、北醫共同申請M臺灣計畫，為唯一通過該計畫的醫療團隊。 目前臺中榮總仍在執行的另一項重大作業，即是將大型主機轉向開放架構。楊晴雯表示，現階段先從周邊的系統開始進行，包括電子病歷、護理資訊系統、住院／出院／手術摘要，以及PACS系統等，下一步則將進行門診、住院和急診三大系統。 然而，要擁抱開放架構，臺灣榮總必須面對的另一項挑戰，即為將3家榮總的資訊系統整合成一套系統。楊晴雯表示，走向開放架構，各家榮總資訊系統架構的差異性也會更大，要如何同時整合3家系統和轉向開放架構，將是一大挑戰。 資訊化的腳步只會越來越快，工作量也只會越來越重，面臨不斷而來的挑戰，楊晴雯對工作的態度，如同對他的人生一般，「只要不害怕解決困難，困難自然就會越來越少。」楊晴雯充滿自信地說。文⊙許雅婷 CIO小檔案－楊晴雯 臺中榮總資訊室主任 ●學經歷：成功大學電機研究所博士畢業，於1989年進入臺中榮總資訊室，先後擔任管理師、技術組與系統組組長、分析師，於2005年升任主任。目前還擔任逢甲大學資訊系所兼任教授、公共工程委員會採購評選委員 公司檔案－臺中榮總 ●員工人數：2000人 ●資訊部門人數：34人 ●每年IT預算：約1億元 ●IT部門分工：分為應用程式設計、系統管理、技術與通訊3組