代工與品牌如何獲得雙贏、把市場衝突最小化？
美利達練功二十年入股合資，聰明綁全球人才。
以代工起家的 美利達，從二十二年前開始掛上自有品牌外銷歐洲，不但沒有失去代工訂單，還入股客戶的公司，成為美國自行車領導品牌Specialized的最大股東。
同時，美利達品牌在歐洲也日漸茁壯，自有車隊在國際賽事上屢創佳績，讓冠軍選手所騎的車款單價一舉推上三十五萬台幣的高峰。脫離單純的工廠角色，美利達透過合資，垂直整合製造、行銷、服務的能力。有捨有得、互利共享是美利達二十年品牌之路的經營心法。但直到近年，品牌效益才終於展現在穩定攀升的EPS上。
從邊緣市場切入
在職二十年的行銷本部副總經理鄭文祥，親身參與美利達的轉型，他指出，將市場衝突極小化、產品差異化，是美利達獲得代工與自有品牌雙贏的策略。
北美為自行車市場的一級戰區、又是代工客戶的母國，而英、法、德等為歐洲的主力市場，為避免與客戶直接競爭，美利達就從地理位置與市場重要性都處於邊緣的挪威打頭陣，再慢慢擴及瑞典、丹麥、芬蘭等周圍國家，並且承諾絕對不進北美市場。在組織上，代工與自有品牌的研發、業務、行銷團隊也各自獨立，因此卸下客戶的心防。
一九九九年美國網路泡沫化，經濟衰弱，Specialized銷售不佳，雙方透過討論與十多年的合作默契，美利達於是入股，但僅持有四九％股份，以留住原經營團隊，掌握他們最熟悉的行銷通路，美利達則專注研發、生產，同時也以此種合資方式切入了北美市場。
許多中小企業國際化過程中，最大的難題就是缺乏人才。美利達也以合資的方式，在歐洲各國建立品牌通路。
先友後婚 互利共享
「採取合資，就是為了要籠絡人才，」鄭文祥說。通常經過三、四年的觀察期之後，若代理商表現優秀，美利達就會提議入股。但在「分享」的理念之下，持股不超過一半，對方還是主要的經營者與老闆，可以獲得大部份的通路利潤，如此可以避免道德危機。
對美利達來說，雖以其財力大可自產自銷，但在合資的模式下，只需負擔三○％的風險，卻用七○％來綁住人才，「他們仍是獨立公司，但卻願意永遠為美利達工作，」鄭文祥解釋。
由於合資，不管是面對代工的Specialized或美利達的品牌代理商，與美利達之間同時又是投資者又是客戶的關係，減少了商場上的競爭對立，加深了合作互信的情誼。
台灣家庭工廠的草根情
這樣的國際化合作模式源自於美利達的企業文化，受日本教育、採日式管理的董事長曾鼎煌對生產品質要求嚴格，對零件採購偏好細水長流、「合則兩利」的日本商社文化，不輕易更換合作對象。所以，到了現任總經理曾崧柱，都還和原供應廠的下一代繼續合作關係。
曾崧柱回憶，早期外國客戶來看樣品，不滿意要修改，都靠家庭工廠全家大小連夜趕工，他們也不會趁機調高工錢，都是搏感情在做。他們也多交棒給第二代，所以，算起來也都有兩代的情誼，不是利字擺中間的考量。也因為這樣的草根性，所以才能共體時艱，一起度過外銷冷淡的時期。
對於歐洲代理商也是相同的態度，挪威的代理商從一開始合作到現在已經二十多年、合資十幾年，從來也沒有因為銷售不佳而換人，大家都很珍惜這段情誼，他們還把第一年二十七張的訂單裱框掛起來紀念。
現在美利達在挪威已有二五％市佔率，成為第一大品牌。而捷克代理商合作至今也有二十年，鄭永祥說，「看他的小孩從嬰兒到上大學，雙方就像世交一樣，這種感情是很personal，不是只談生意而已。」
自創品牌成功關鍵
■與代工客戶的市場衝突最小化
■與代工產品做出區隔，找到自己產品的定位
■企業主的堅持
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