【獨家披露：台積IT關鍵新能力2】靠新手訓練營統一專業技能，台積電將雲端原生技術變成IT必備基礎

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透過集中式的新手訓練營，將台積IT未來要用的雲原生技術，教給新進IT，減少他們的技能與日後實際所用技術之間的落差

文/王宏仁 | 2022-01-28發表

每一個台積IT新人，報到後的第一件事，就是要接受長達3個月的新手訓練，其中2個月更是要集中到特定部門，接受同一套專門技術的培訓，然後才回到原單位進行在職訓練。這套共同的專門技術，就是雲端原生技術的基礎訓練。

早在2019年時，台積電就定調IT軟體開發策略，聚焦在雲端應用及手機App的開發，軟體開發流程更從瀑布開發模式，轉為DevOps和Agile開發模式。

「IT工程師對台積越來越重要，因此，提升IT工程師的生產力也是一件很重要的事。」台積電IT主管Jenny Hu特別強調。

尤其，台積從2021年底新一波校園IT招募時，不只鎖定資工、資管科系背景的學生，還要招募電機，機械，控制，工工，工管，數學，統計科系等理工科系的學生，對於非資工管科系背景的學生，進入台積後更需要提供一套標準化的技術培訓，才能讓IT部門新人能具備同樣的技術基礎，也能熟悉台積IT所用的開發流程和方法。

因此，台積IT在2021年設立了一個「新技術應用專案課」（NTAP），除了負責新產品開發，也要負責要用現代化架構來重構廠區的老舊系統，另外還有一項重要任務就是負責新手訓練營，「將台積IT未來要用的一套雲原生技術，教給新進IT，以減少新人技能和日後實際所用技術的落差。」台積電NTAP新技術應用專案課工程師Jack Lo這一席話，點出了這個新手訓練營最重要的目的，讓新手IT人人都具備同一套台積IT未來必備的技術。

2020年底時，台積首度公開了自家開發團隊內部所用的開發平臺，稱為TSMC One Platform，可以涵蓋從產品規劃、開發、組建、測試，發布到部署的流程，也都遵循DevOps流程。

在TSMC One Platform平臺上，有一套完善的DevOps和CI/CD工具鏈，「透過這些DevOps工具鏈，可以讓台積的工程師，做好生命周期管理，把關軟體品質，也能提升生產力。」Jenny Hu補充。

但是，有了一套完善的DevOps工具鏈還不夠，還需要搭配對應的開發方法論和開發流程，才能真正發揮作用。在台積IT新手訓練營中，培訓內容就涵蓋了這套台積內部所用的工具鏈和最佳開發實務。

打開台積IT新手訓練營課程清單，都是雲端原生技術和工具

打開台積IT新手訓練營的課程清單，從DevOps開發流程中，最基本的開源版本控管系統GIT開始介紹，像是最常用的「Pull Request操作」，另外也包括了系統設計與需求溝通必備的「User Story撰寫」。新手課程還提供了針對Web應用開發主流開源技術架構MERN的介紹，例如「MERN後端概論」、「MERN前端React」。還有與測試有關的「TDD與Jest」，其他課程還包括了Mirage.js函式庫、Next.js框架、Functional Programming（FP-TS），Pattern Matching、Azure DevOps Workitem、API文件工具Docusaurus等偏重技術性的課程，除此之外，還包括了「從MERN到CI/CD」、「Quarkus和Kotlin」、「Quarkus和CI/CD」、Temporal.io框架和F#語言。

MERN（包括MongoDB、Express、React.js和Node.js）是目前台積電力推的開發框架，而Kotlin則是網頁後端開發所用的技術，而Quarkus則是搭配的框架。培訓內容也包括了管理產品開發上線過程的DevOps實務，從程式碼管理，版本控管、CI/CD自動化到Workitem管理等。台積電還會使用一些開發模式，包括測試驅動開發（TDD），行為驅動開發（BDD）和領域驅動設計（DDD）等模式，這些都是新手培訓範圍。

不只是上課學習，台積IT新手訓練營也相當重視實作，報到後的主管啟動日中，就會說明教學內容和專案實作，再展開新手課程，包括TSMC基礎介紹、雲端原生技術和專案實作。前2個月，新手集中訓練期間，聚焦技術深化、溝通技巧、執行和協作。最後1個月，則進行部門實作訓練，新人歸建到原部門進行就職訓練（On-Job Training）

前2個月的主要學習地點就是新技術應用專案課，除了接受一系列課程，台積也會安排資深工程師擔任導師，跟新手進行Pair Programming（結對程式設計），兩個人一起用同一個螢幕、同一組鍵盤一起開發來學習。

Jack Lo指出：「為了開發一支Cloud Native的App，需要用到上述這些技術，這也都是為了近一兩年來，台積碰到的全球化挑戰，要朝向雲端邁進。」這正點出了新手訓練營背後的戰略意義，同樣為了瞄準台積電全球化挑戰而做的IT準備。

【獨家披露：台積IT關鍵新能力1】為何台積電大舉招募SRE和DevOps？

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去年3月底，台積官網發布了一種特別的新職缺，要招募國外火紅但臺灣少見的SRE，這不是臨時的IT布局，而是台積IT在2022年需要的關鍵人才

文/王宏仁 | 2022-01-28發表

去年3月底，台積電官網人才招募網頁上，突然發布了一類新職缺，要招募網站可靠性工程師（Site Reliability Engineering，簡稱SRE），到了去年11月，台積電對這類人才的招募活動不僅沒有滿足，甚至還進一步擴大，要開始招募起SRE團隊的管理幹部。

SRE是2016年開始崛起的新IT人才類型，當時Google把自家維運10億人規模的搜尋引擎或Email服務背後的那一套維運心法公開，打造成一套可以確保全球性服務高可靠度的作法，也就是SRE維運方法論，大力推廣，不少大型網路公司或科技公司也開始仿效導入，例如Netflix、LinkedIn，SRE成了維運全球性架構網路服務的指標性作法，甚至Netflix的SRE經驗更被許多企業視為學習的典範。

近幾年，各種產業都相繼展開數位轉型，許多大型企業開始提供跨國性網路服務，也開始擁抱SRE，來確保自家服務不中斷，例如2019年，金融業如新加坡星展銀行，或是零售巨頭美國Target，都開始成立自己的SRE團隊。

台積電是臺灣半導體業擁抱SRE的先行者

但是，SRE這個在國外科技圈火紅的新人才，在臺灣大多只在網路圈內流行，只有少數網路公司或雲端原生新創導入，直到2020年底、2021年初，才陸續出現幾家大型金控或大型製造業開始接觸SRE維運理念，展開嘗試，也開始出現這類人才的職缺需求。

到了2021年下半年，在臺灣的人力銀行網站上的SRE職缺數量竟然翻了一倍。後疫新常態暴增的數位通路需求，讓越來越多企業想要強化自己的網站維運能力，從網路設備商、儲存產品商、房仲集團、保險公司、證券商、物流、媒體、實體百貨、超市賣場到線上電商，都要招募SRE人才。

台積電正是2021年初，臺灣第一批招募SRE的高科技製造業者之一，甚至是半導體業者中，率先嘗試SRE的先行者之一。

可是，上述積極擁抱SRE的臺灣企業，大多是為了因應零接觸經濟需求而招募，而台積電並非是提供大規模B2C服務的企業，而是半導體製造代工服務業，為何台積電突然開始大舉招募SRE？

從台積SRE招募公告中，初步可以看出，與台積IT這兩年數位轉型的新戰略方向，大有關係。

台積早在兩年前，就開始大舉招募IT人力，2020年底時更打破例行性招募作法，首度舉辦線上徵才活動，要突破地域限制，想辦法吸引更多臺灣北、中、南部，甚至是海外的IT人才。

當時，台積電不只開出大量的AI職缺，例如資料科學家、ML軟體工程師、ML平臺工程師、ML領域執行經理等，來持續支援從2016年大力推動的生產製造智慧化戰略，另一方面，台積電當時還積極招募3大類IT人才，包括了雲端平臺架構師、基礎建設架構師與工程師和資安維運工程師。

去年，iThome獨家披露了台積電大舉招募AI和IT人才的關鍵布局，就是為了展開大規模數位轉型所需，尤其要招募的那3類IT職缺，都是基礎架構轉型所需的關鍵人力。

當時有位台積IT招募主管就直言，台積IT在2020年的三大工作重點，一是要運用各種基礎架構新服務，來支援台積電的數位轉型，二是要運用軟體定義技術，將傳統資料中心轉型為真正的私有雲架構，最後一點則是揭露台積電正持續投入新世代IT基礎架構的研發，包括如5G、IoT、AIOps等新興技術，來支援台積電未來的成長。

到了2021年，台積電絲毫沒有停下IT人才招募的腳步，甚至還更主動，深入更多場合、透過更多元的管道來招募。這些舉動反映出台積 IT急需更多新戰力的渴望。

但是，台積IT在2021年需要的新人才，和展開數位轉型前期，也就是和2020年時的需求，不盡相同。

在2021年下半年台積第二度IT大徵才活動中，進一步要擴大招募5大類人才，除了負責開發的軟體工程師、製造智慧化發展的AI/ML工程師，以及基礎架構工程師之外，2021年新出現的重點職缺，就是 SRE工程師和DevOps工程師，後兩者是2020年第一次IT大舉徵才中，沒有特別著墨的角色。

邁向雲端原生環境，開始積極招募DevOps和SRE

在2021年10月有次校園徵才活動中，台積電難得透露了IT人才需求改變的關鍵原因。台積電IT主管Jenny Hu指出：「台積要開始邁向雲端原生的環境，DevOps跟SRE是2021年開始的重點新職缺。」

她進一步解釋：「台積一方面建立自己的K8s，發展雲端原生架構，完善DevOps工具鏈，也開始推動轉型，將老舊系統轉移到雲原生架構上，也讓我們IT開發的產品轉型，透過這些工具鏈，將產品做得更好。」

從台積賦予DevOps和SRE職務的工作重點中，更詳細的點出了這兩類人才在台積電打造雲端原生架構中所扮演的關鍵角色。

這兩年，台積電一直持續招募大量軟體工程師，來負責內部軟體產品，也要瞄準未來全球營運的挑戰。但在2021年新增加的DevOps工程師的工作內容，不只也需要負責設計、開發和維運TSMC IT的軟體產品，更要使用雲原生技術，來開發全球營運製造的新平臺。

台積電從2020年就開始積極發展容器化，後來開始發展自己的K8s私有雲環境，也預告未來會將所有服務都會轉移到K8s上。台積DevOps被賦予的工作內容，就是要運用雲端環境開發自動化工具，來建置K8s上的流程，包括CI/CD流程、自動化測試流程、自動化部署流程等，也要搭配，如Prometheus、Kibana等雲端開源工具，來監控軟體產品品質和監控K8s平臺的資源，以確保產品維運的可靠性，還要負責待命任務。也就是說，台積電未來軟體產品所部署的K8s雲端原生環境上，各種流程自動化都是台積DevOps的任務，這些任務也正是國外科技巨頭打造全球網路服務時，為了支援全球性規模所需要的自動化管理能力。

而從台積SRE工作重點說明中可以看到，SRE要負責實現台積實現基礎架構程式碼化（Infrastructure as code，簡稱IaC），也要運用軟體方法來管理台積電的全球資料中心，包括基礎架構硬體設計、建設和維運。

而SRE的工作內容則包括了，從裸機、VM、容器到K8s私雲的部署與基礎架構維護工作，以及要負責定義和管理SLO、SLI和錯誤預算（Error Budgets），另外，還要負責定義監控機制和預警機制。當然，IT緊急應變是SRE角色的重要任務，他們得輪班待命處理緊急事件與事後檢討。

為了優化這些維運和管理工作，台積電的SRE也得具備各項雲端原生技術的開發能力，自己來發展相關的工具和所需的自動化流程。

從台積賦予這兩類角色的工作內容來看，DevOps和SRE是高度互補的角色，DevOps聚焦AP應用系統層級的大規模管理挑戰，而SRE則更進一步涵蓋到資料中心層級的全球維運和管理，但不論是SRE或是DevOps，都是為了雲端原生架構的大規模管理和維運，這正是台積用來因應全球化營運挑戰的IT新能力。

【獨家披露】台積數位轉型發展史：從AI全面轉型到全球化營運能力（完整圖表下載）

 這是了解台積電數位轉型最詳細的一張圖表。2020年，疫情讓台積加速展開數位轉型，推動IT基礎架構三大重心、AI四大應用布局，更揭露了未來轉型五大方向。2021年，台積數位轉型進入全新的階段，不只找來矽谷大將擔任CIO，IT組織也大改組，2022年，台積IT戰略即將展開2大變革

文/王宏仁 | 2022-01-28發表

2020年是台積數位轉型的關鍵第一年，不只推動IT基礎架構三大重心、AI四大應用布局，更開始邁向五大轉型方向。2021年，台積數位轉型進入全新的階段，不只找來矽谷大將擔任CIO，IT組織也大改組，2022年，台積IT更將展開2大關鍵變革，這一切，都是為了發展全球化的營運能力。

自動化製造時期：從半自動邁向生產自動化

● 2000～2010年：2000年是自動化元年，開始發展機台自動化、物料傳送自動化、晶圓派工自動化。2006年報揭露，超大晶圓廠達到近百分之百的全自動化生產。

智能化製造時期：發展整合平臺和大數據到全面AI化

● 2011年：智能化元年，開始發展晶圓大數據，率先進入智慧化生產流程，將人工智慧導入晶圓製造

● 2013～2016年以跨界培育人才為主，打造資料整合平臺和高效能計算環境，來發展機器學習平臺。

● 2017年開始強化智能系統，找來專家參與智能模型開發，建立專家知識庫（分析標的、製程特性、跨站相依性、資料預處理）來精進智能化製造。

● 2018年，擁有1,000位IT人員和300位機器學習專家

● 2018年10月，首度宣布在開放創新平臺（OIP）提供「虛擬設計環境」VDE，讓客戶透過雲端進行晶片設計，也啟動第5個開放創新平台聯盟「雲端聯盟」，將雲端業者納入晶片設計製造生態系

● 2019年開始發展知識智慧化，利用AI來發展智慧排程與精準派工、提升人員生產力、優化機臺生產力、製程與機臺控制、品質監控。

● 2019年，IT軟體開發策略著重在雲端應用以及手機App開發，軟體開發流程更從瀑布開發模式，轉為DevOps和Agile開發模式。

數位轉型時期：加速數位轉型、發展全球化營運能力

● 2020年：因為疫情，加速數位轉型腳步，開始發展AR/MR跨廠遠端協同合作、強化廠際技術移轉能力，推動數位工廠（Digitized Fab）的製造流程改造計畫，以及打造遠距辦公系統等

● 2020年5月，台積宣布將在美國亞利桑那州設立先進晶圓廠，將於2021年動工，於2024年開始量產。2021年至2029年預計將投資約120億美元。

● 2020年中，展開5G企業內網規畫與部建

● 2020年12月，台積電IT首次線上大規模徵才，招募海內外IT業界人才，主要招募3大類人才：雲端平臺架構師、基礎建設架構師與工程師和資安維運工程師

● 2020年底成果：

【TSMC內部雲端軟體開發平臺】，整合DevOps流程和工具，支援上千名工程師開發。多數應用程式已轉移到Kubernetes環境，也採用微服務架構來設計軟體系統。

【2020台積IT基礎架構團隊三大工作重心】：運用各種基礎架構新技術（完整行動應用、導入協同合作和線上會議服務、雲端服務整合利用）協助企業數位轉型，資料中心透過軟體定義（虛擬化、容器化、基礎架構程式化）轉型成真正的私有雲、基礎架構持續創新（導入新世代5G、IoT製造、AIOps技術）

【2020台積AI和ML四大應用布局】：製程研發面：用AI協助理解高複雜高維度的製程開發挑戰。Fab量產面：用AI和ML分析感測資料和檢測影像，來進行品質檢驗、缺陷檢查，協助快速產生高品質的晶圓。業務面：市場動態分析大量使用AI，也用來分析顧客行為模式。IT維運：利用AI協助IT內部複雜系統的維運，異常偵測等。下一代智慧工廠發展策略，要結合行動應用、MR、IoT、大數據和AI來發展下一代AI工廠。

● 2020年底，公布【台積數位轉型五大方向】：用AI、大數據及尖端數位科技來打造智慧製造（如智能調機及機臺邊緣運算）、數位供應鏈管理、高效能混合雲端運算及服務（將適合業務上雲，如雲端CRM和雲端HCM）、工作場所現代化（如內部行動App、RPA、智能會議室等）、團隊協作（如AR/MR遠端協作、使用者為中心的團隊協作合作平臺）。

● 2021年2月，找來曾任臉書企業平臺架構處長、Mozilla資訊技術副總的林宏達博士，擔任台積電資訊長。負責範圍涵蓋台積公司資訊技術相關業務，包括智能製造服務、高效能運算、數位化供應鏈、電子商務、團隊協同合作、現代化辦公室及資訊技術基礎架構等。

● 2021年5月，台積IT組織重組。台積IT目前規模超過上千人，分為四大處，人數最多的是技術系統整合處（Technology System Integration Division，簡稱TSID），負責智慧製造相關的系統，和工程技術的系統整合工作，主要任務是打造智慧製造工廠，機台自動化生產力和12吋廠自動化。

第二大部門是負責基礎架構的資訊建構既通訊服務處（Infrastructure & Communication Services Division，簡稱ICSD），主要任務是負責IT基礎建設和管理，雲端運算服務和網路資訊安全。只要設立新的廠區，ICSD就需要支援新設立的資料中心。

第三個部門是負責AI 相關的智慧應用整合處（AI Application Integration Division，簡稱AAID），主要任務包括了人工智慧易用、設計研發平臺、工程資料分析和8吋廠自動化。另外還要負責一些分析任務和8吋廠自動化工作。

最後一個處是企業系統整合處（Business System Integration Division，簡稱BSID），主要任務包括了電子商務系統、企業資源規劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）、人力資源管理HCM等系統。

● 2021年，IT開發邁向Product模式：過去是開發和維運分開，每設立新廠，就設立資料中心和新維運團隊。現在改為Product模式，按照IT軟體產品來規劃，而不是依照工廠建廠來規劃。隨著相關自動化工具越來越完整後，也要將DevOps落實到台積IT各項流程。

● 2021年10月，再次大規模招募五大類IT人才，首度開始招募SRE工程師和DevOps工程師，另外還有軟體工程師、AI/ML工程師和資訊基礎架構工程師，其中以軟體工程師和DevOps工程師招募需求最大。2021年更開始舉辦3個月的新手訓練營，先用2個月集中訓練，學習各項台積IT所需的Cloud Native技術和DevOps工具鏈，再回到原單位進行一個月的就職訓練。

● 2021年，開始招募SRE團隊，大力發展基礎架構程式碼化（Infrastructure as code），使用軟體的方法管理TSMC全球資料中心、基礎架構硬體設計、建設和維運。

【2022年台積IT發展重點】

● 台積IT主要軟體產品都改為產品開發模式，也會使用DevOps來管理。包括MES、機台自動化、機台控制、品質管理、設備系統、製程良率分析、CRM、ERP、電子商務、生產資料主資料庫、供應鏈管理SCM和人資管理HCM

● 從Scale up（垂直擴充）邁向Scale out（水平擴充）：
台積IT已經運用開源技術打造了台積私有的K8s環境（自建K8s而非商用K8s），將會逐漸將各項容器化的應用，轉移到這個TSMC K8s環境上。未來台積所有服務都會轉移到K8s上，更要大力發展全球資料中心維運能力，目標是要強化應用程式可靠性和快速回復能力，以公雲全球資料中心營運方式，作為學習的標竿。

圖片來源／台灣積體電路製造股份有限公司

一張圖表，了解台積電數位轉型發展史

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【獨家披露】2022台積IT發展重點(下)：新任CIO帶頭，台積IT展開2大變革支援全球營運

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到了2021年，台積數位轉型發展，進入了全新的階段，不只找來矽谷大將擔任CIO，推動開發模式大變革，台積IT更在2021年5月展開了組織重組，將台積IT超過上千人規模的團隊，分為四大處，人數最多的是技術系統整合處，在2022年，台積IT戰略更展開了2大發展重點

文/王宏仁 | 2022-01-28發表

找來矽谷大將擔任CIO

到了2021年，台積數位轉型發展，進入了全新的階段，因為在這一年的2月，台積找來了曾任臉書企業平臺架構處長、Mozilla資訊技術副總的林宏達博士，擔任台積電資訊長。他負責範圍涵蓋了台積公司資訊技術相關業務，包括智能製造服務、高效能運算、數位化供應鏈、電子商務、團隊協同合作、現代化辦公室及資訊技術基礎架構等。台積IT團隊有了來自矽谷的新領導人，也更積極展開IT體質的大變革。

另一方面，也正是從2021年開始，台積IT的開發模式，邁向了Product模式。臺積IT過去是採取開發和維運分開的模式，每次設立一座新廠，就設立資料中心和新維運團隊。但是，現在改為Product模式，按照IT軟體產品來規劃，而不是依照工廠建廠來規劃。隨著相關自動化工具越來越完整後，也開始要將DevOps落實到台積IT各項流程中。

台積IT組織大重組，重新劃分為四大處

除了開發模式大變革，台積IT更在2021年5月展開了組織重組，將台積IT超過上千人規模的團隊，分為四大處，人數最多的是技術系統整合處（Technology System Integration Division，簡稱TSID），負責智慧製造相關的系統，和工程技術的系統整合工作，主要任務是打造智慧製造工廠，機臺自動化生產力和12吋廠自動化。

第二大部門是負責基礎架構的資訊建構既通訊服務處（Infrastructure & Communication Services Division，簡稱ICSD），主要任務是負責IT基礎建設和管理，雲端運算服務和網路資訊安全。未來，只要設立新的廠區，ICSD就需要支援新設立的資料中心。另外，負責AI 相關的智慧應用整合處（AI Application Integration Division，簡稱AAID）則是第三個部門，主要任務包括了人工智慧易用、設計研發平臺、工程資料分析和8吋廠自動化。另外AAID還要負責一些分析任務和8吋廠的自動化工作。

最後一個處是企業系統整合處（Business System Integration Division，簡稱BSID），主要任務包括了電子商務系統、企業資源規劃（ERP）、供應鏈管理（SCM）、人力資源管理HCM等系統。

2021年10月，台積再次展開大規模的IT招募活動，要招募五大類IT人才，除了軟體工程師、AI/ML工程師和資訊基礎架構工程師，更首度開始招募SRE工程師和DevOps工程師，其中以軟體工程師和DevOps工程師的招募需求最大，在台積IT旗下四個部門中，TSID、BSID和AAID都需要這兩類人才，而SRE工程師則是ICSD特別要招募的人才。

首度公開2022年台積IT發展重點

台積IT在今年的發展重點，將聚焦2大變革和5大方向，第一項變革是台積IT主要軟體產品都改為產品開發模式，也會使用DevOps來管理。這些軟體產品包括了MES、機臺自動化、機臺控制、品質管理、設備系統、製程良率分析、CRM、ERP、電子商務、生產資料主資料庫、供應鏈管理SCM和人資管理HCM等系統。

另一項變革則是，台積IT的發展策略，要從Scale up（垂直擴充）邁向Scale out（水平擴充）策略。一方面台積IT已經運用開源技術打造了台積私有的K8s環境，將會逐漸將各項容器化的應用，轉移到這個TSMC K8s環境上。甚至，未來台積所有服務都會轉移到K8s上，更要大力發展全球資料中心維運能力，目標是要強化應用程式可靠性和快速回復能力，以公雲全球資料中心營運方式，作為學習的標竿。

而對整體台積的數位轉型發展，也更聚焦5大發展方向，包括了「工作環境現代化」，例如居家上班、安全PC、RPA、智慧視訊會議、雲端辦公室、行動化等，第二個方向是高效能雲端運算應用，如雲端HCM、雲端HPC、雲端CRM等。第三個發展方向則要強化外部客戶、供應商及內部員工的協同合作，利用如AR/MR技術、遠端協作、Teams協作平臺、跨裝置通訊、全球網路架構等，另外，第四個方向則是持續發展生產製造的智慧化，包括LITHO（光刻）智慧工具、ETCH（蝕刻）製程AI控制、AI EDA（AI輔助電子設計自動化）、AI排程和運輸，以及遠端協作能力等。最後一項2022年的數位轉型方向則是「數位供應鏈的掌握與管理」，包括要發展Supply Online和TSMC-Online平臺、全球運籌和倉儲現代化，以及行銷智能平臺。

在2021年10月中這場校園招募上，台積電資訊長林宏達更是直言：「台積公司本身正經歷數位轉型，這是真實正在發生的事。我們擁有非常清晰的技術藍圖，也有想要達到的遠大願景。當來自矽谷和全世界的頂尖科技，遇上半導體創新和高度製造紀律，彼此交會將帶來什麼樣的火花？這是非常令人振奮的時刻。」

矽谷雲端原生技術大將擔任CIO ，台積IT展開新一波變革 在2021年2月，台積找來了曾任臉書企業平臺架構處長、Mozilla資訊技術副總的林宏達博士，擔任台積電資訊長。他所負責範圍，涵蓋了台積公司資訊技術相關業務，包括智能製造服務、高效能運算、數位化供應鏈、電子商務、團隊協同合作、現代化辦公室及資訊技術基礎架構等。 在加入台積公司之前，在2016至2018年間，林宏達擔任臉書（現為Meta公司）企業平臺架構處長，負責工程與軟體為主的營運，支援臉書業務的運算平臺、運行時間、網路、安全性、應用營運、資料營運、以及裝置營運。 2018年時，林宏達轉而進入Firefox瀏覽器的主要開發組織Mozilla公司，擔任資訊技術副總經理，負責策略設計及技術藍圖轉型，他也要負責利用微服務及雲端原生設計，來擴大Mozilla的業務架構規模。那一年正是Mozilla開始打造全球性VPN服務，要來發展新的業務類型，2年後，這項VPN服務也順利正式推出。 台積IT團隊有了來自矽谷的新領導人，在2021年更加積極展開了IT體質的大變革，不只在2021年展開IT組織重組，也將台積IT主要軟體產品都改為產品開發模式，並從Scale up（垂直擴充）的IT發展策略，轉為Scale out（水平擴充）的發展策略。另外，還開始強化對全球化營運的支援，特別在2021年開始招募SRE團隊，大力發展全球資料中心的維運能力，以公雲全球資料中心營運方式，作為學習的標竿。   台積電資訊長林宏達小檔案 學歷：● 美國加州大學柏克萊分校電機暨電腦資訊博士 經歷：● 台積公司企業資訊技術資訊長● 美國摩茲公司資訊技術副總經理● 美國臉書公司企業平台架構處長● 賽門鐵克工程暨架構營運副總經理 資料來源：台積官網，iThome整理，2022年1月

【獨家披露】2022台積IT發展重點(上)：從自動化製造到智能化製造，全球化營運是台積IT新挑戰

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台積從自動化製造，發展到智能化製造，2020年因疫情加速數位轉型腳 步。台積IT架構、產品設計，如何從單一廠，可以支援到10座、20座， 甚至更多座的可能性?這正是台積數位轉型的新目標

文/王宏仁 | 2022-01-28發表

「台積IT目前最大的挑戰是，晶圓廠越蓋越多，IT的軟體產品如何快速從一個廠，擴展到其他廠？台積IT架構、產品設計，如何從單一廠，可以支援到10座、20座，甚至更多座的可能性？」台積電IT主管Jenny Hu強調。在2021年10月15日，一場台積IT校園徵才活動中，Jenny Hu透露了台積IT當前最重要的戰略課題，「甚至是，如何監控這些IT系統的可靠度，發生問題如何快速恢復，這些都是台積 IT發展戰略未來的課題。」她的語氣既是興奮，又是急迫，正反映出台積IT一連兩年大舉招募IT人力的迫切需求。

2020年5月，台積宣布將在美國亞利桑那州設立先進晶圓廠，2021年動工，2024年要開始量產。這個上百億美元投資的海外設廠計畫，對台積IT帶來全新的挑戰。

因為一談到台積電的優勢，眾人第一個想到的就是台積在半導體技術上的領先和發展，但是鮮為大眾所知的是，IT軟體對台積電的重要性，遠超乎一般人的想像，甚至可以說，IT的重要性，不亞於半導體領先技術的價值。

台積競爭優勢的秘訣：跑在程式碼上的晶圓廠

「台積電如何維持競爭優勢，一個很重要的秘訣就是『跑在程式碼上的晶圓廠』（Fab runs on code）。」Jenny Hu解釋：「不管是半導體前瞻製程，或是全球製造能力，IT都是非常重要的支援夥伴。過去的高度自動化製造系統，到正在發展的智慧化和應用軟體，每一個單位都會用IT打造的系統和平臺。」

在2020年底，台積有史以來第一次舉辦線上IT徵才活動時，一位台積資訊主管就直言，台積一直用IT重新定義半導體的製造和生產。

當時台積電更首度公開了自家晶圓廠所採用的IT軟體架構，從生產製造相關的晶圓製造MES系統、機臺自動化，機臺控制系統等，另外還有品質管理、設備管理、製程良率分析等系統，還需要業務管理用的CRM、ERP、電子商務系統、產品資料管理、供應鏈SCM、HCM人資系統等，這些系統都是由台積IT所開發的軟體產品。正因為大量依賴軟體來支援生產製造，所以，才會說台積的晶圓廠是「跑在程式碼上的晶圓廠」。

30年台積IT發展，從全自動化、AI化到數位轉型

而這一路的發展，可以追溯到1995年展開的台積自動化旅程，在2000年從半自動邁進全自動化階段。在台積電於2021年6月公布的「109年度企業社會責任報告」中，台積更將全自動化後、AI化到現在數位轉型的歷程，分為三個階段，2000～2010年是自動化製造時期，以2000年作為自動化元年，開始發展機臺自動化、物料傳送自動化、晶圓派工自動化。

到了2011年，開始進入新的發展階段，這一年也是台積智能化元年，開始發展晶圓大數據，率先進入智慧化生產流程，將人工智慧導入晶圓製造。

而從2013開始，連續三年，台積以跨界培育人才為主，並且同步打造資料整合平臺和高效能計算環境，來發展機器學習平臺。到了2017年，開始強化智能系統，找來專家參與智能模型開發，建立專家知識庫（分析標的、製程特性、跨站相依性、資料預處理）來精進智能化製造。到了2018年時，台積已經擁有1,000位IT人員和300位機器學習專家，這群人成了智能化製造的關鍵戰力。

2018年10月，台積首度宣布在開放創新平臺（OIP）提供「虛擬設計環境 」VDE，讓客戶透過雲端進行晶片設計，也啟動第5個開放創新平臺聯盟「雲端聯盟」，將雲端業者納入晶片設計製造生態系。這是台積電大舉運用雲端技術的重要成果之一，也讓台積IT累積更多雲端原生技術能力。

台積在2019年開始發展知識智慧化，利用AI來發展智慧排程與精準派工、提升人員生產力、優化機臺生產力、製程與機臺控制、品質監控。

2019年，台積一方面持續大舉利用AI來發展智慧排程與精準派工、提升人員生產力、優化機臺生產力、製程與機臺控制、品質監控。另一方面，在IT軟體開發策略上，台積也開始著重在雲端應用以及手機App開發，值得一提的是，台積軟體開發流程更是大變革，從瀑布開發模式，轉為DevOps和Agile開發模式。這些基礎，都成了台積開始擁抱雲端原生架構，展開數位轉型的基礎。

2020年是台積數位轉型的關鍵第一年

2020年是台積從智能化製造，展開數位轉型的關鍵第一年。因為在這一年全球疫情開始暴發，雖然臺灣災情相對影響較小，但台積也因疫情而加快了數位轉型的腳步，開始發展AR/MR跨廠遠端協同合作、強化廠際技術移轉能力，推動數位工廠（Digitized Fab）的製造流程改造計畫，以及打造遠距辦公系統等。2020年中，更展開了5G企業內網規畫與部建。

台積電在2020年12月首次舉辦線上大規模徵才，要招募海內外IT業界人才。同時也首度公布了台積電數位轉型的五大方向，包括了用AI、大數據及尖端數位科技來打造智慧製造（如智能調機及機臺邊緣運算）、數位供應鏈管理、高效能混合雲端運算及服務（將適合業務上雲，如雲端CRM和雲端HCM）、工作場所現代化（如內部行動App、RPA、智能會議室等）、團隊協作（如AR/MR遠端協作、使用者為中心的團隊協作合作平臺）。也因為要發展這5大轉型方向，台積除了繼續招募AI/ML人才之外，也開始大舉招募3類IT人才：雲端平臺架構師、基礎建設架構師與工程師和資安維運工程師。

台積數位轉型初步成果首度公開

iThome在2021年初，獨家揭露了台積2020年底的數位轉型成果。第一類成果是台積一路從大數據和多年AI化發展後的成果，在AI和ML有4大應用布局。製程研發面，用AI協助理解高複雜高維度的製程開發挑戰。在Fab量產面，用AI和ML分析感測資料和檢測影像，來進行品質檢驗、缺陷檢查，協助快速產生高品質的晶圓。另外在業務面，市場動態分析大量使用AI，也用來分析顧客行為模式。最後一項在IT維運上，利用AI協助IT內部複雜系統的維運，異常偵測等。另外，台積也揭露了下一代智慧工廠的發展策略，要結合行動應用、MR、IoT、大數據和AI來發展下一代AI工廠。

另外一類則是台積IT自身的轉型成果，包括了首度公開的TSMC內部雲端軟體開發平臺，整合了DevOps流程和工具，來支援上千名工程師的開發工作。台積多數應用程式已轉移到Kubernetes環境，也採用了微服務架構來設計軟體系統。

2020年底，台積IT基礎架構團隊的工作也聚焦三大重心，第一是運用各種基礎架構新技術（完整行動應用、導入協同合作和線上會議服務、雲端服務整合利用）協助企業數位轉型，其次則要將台積的資料中心，透過軟體定義（虛擬化、容器化、基礎架構程式化）轉型成真正的私有雲。最後一項是基礎架構持續創新，例如導入新世代5G、IoT製造、AIOps技術。

如何面對擴大全球製造的挑戰是未來目標

台積在2020年5月宣布的海外設廠計畫，更讓台積IT感受到未來要面對的新挑戰。Jenny Hu指出：「台積雖然有很好的IT基礎，但是還不夠，接下來要面對擴大全球製造的挑戰，如何善用現在的雲端技術，是接下來努力的方向。」

尤其，在台積少數廠內，仍有大型主機實體設備，目前台積資訊基礎架構最大宗是虛擬機器，Jenny Hu坦言，台積IT逐漸會遇到垂直擴充（Scale-up）的擴充瓶頸。所以，台積開始構建自己的K8s，計畫將台積所有服務都會陸續部署到K8s上，以利展開快速轉型。「台積要持續成長，未來管理的伺服器數量，可能是現在的5倍，10倍，甚至更多。」

威朋分析大資料搶廣告決策先機 走出臺灣拿到千萬美元融資

http://www.ithome.com.tw/people/89698
「時間就是金錢，正是大資料時代最好寫照。」威朋技術長兼聯合創辨人黃俊傑表示，為了要兼顧全亞洲使用人數超過3億的用戶量，以及推送廣告的品質與速度的需求，威朋採用大資料技術分析用戶情境，將廣告決策時間縮短至0.1秒

文/李建興 | 2014-08-04發表

一位大學資訊社團的社長，另一位是社團講師，多年後相遇產生的火花，造就了一間在中國擁有2億用戶的公司，更被富比士列為中國最具潛力中小企業100強中的第六名，在今年7月剛募得1千萬美元的投資。

「對臺灣公司來說，1千萬美元是個很大的數字，但對威朋來說，我們定位自己為跨國企業，千萬美元的投資規模不算多」，威朋技術長兼聯合創辨人黃俊傑說。

現任威朋執行長兼聯合創辨人吳詣泓 ，也就是當年的資訊社社長，在2008年贏得英國創業大賽商業競賽首獎後，拿著比賽時完成的行動行銷提案，來找擔任過社團講師的黃俊傑。吳詣泓想借助黃俊傑的經驗，將這個提案修改成更貼近商轉可用的商業模型，最後兩個人一同創設了行動廣告公司威朋，從那時就並肩作戰到現在，業務橫跨兩岸三地甚至到了東亞的日本，全亞洲使用人數超過3億人。

導入大資料技術以提升廣告推送品質以及速度

廣告是對使用者的干擾，黃俊傑表示，使用者瀏覽網站時，只有在內容載入前幾秒鐘，具備耐心和專注力來觀賞廣告。

如何在這麼短的時間內引起使用者的興趣，威朋就必須精準了解手機使用者的特性，才能夠從上千檔廣告中，挑選出每一位使用者可能有興趣的內容顯示在畫面上，例如提供便宜實用的開架化妝品廣告，比高檔產品更能吸引節儉的小資女用戶。

但是，了解使用者並不是威朋唯一的挑戰。平均一支行動廣告大概只有0.5秒的曝光時間，廣告傳送過程還必須預留時間來等待最難預測的網路延遲時間。所以，威朋的廣告系統大約只剩下0.1秒的時間，來決定要發送什麼樣的廣告給使用者。

威朋創立後就自行開發了一套行動廣告系統，並在系統上線後不久就進軍大陸市場。執行長要求黃俊傑說：「要以最快的速度、最省錢的方法，把廣告投遞給最多最正確的人。」

但是大陸上億用戶市場規模，是臺灣千萬名用戶規模市場的數倍，要在這麼短的反應時間要求下，服務超過2百萬名同時在線上的用戶，威朋原本採用的技術開始受到挑戰。

依據威朋 2013年的實驗，黃俊傑表示，廣告投放延遲1秒鐘，威朋將損失300元，「時間就是金錢，正是大資料時代最好寫照」。為了要兼具用戶量以及速度的需求，黃俊傑意識到公司必須導入大資料技術，否則運算需求跟不上用戶成長速度。

因此，威朋成為臺灣第一波開始發展大資料技術的企業之一，起初只是導入Hadoop運用平臺來分析用戶情境。黃俊傑表示，智慧型手機上充滿感知器，能夠了解使用者正處於什麼情境中，威朋依照用戶所處情境投放適合的廣告，這些情境包括了即時資訊以及歷史資訊，即時資訊如用戶GPS資訊或是正在使用的App等，歷史資訊包含正在工作與否、App使用習慣甚至是消費能力等資訊，綜合這些資訊就能得到相對精確的使用者情境。

黃俊傑說，根據越精確的情境所推送的廣告品質越好，也能降低用戶覺得被侵入的感受，例如當用戶心情不好時，或許可以推送心理輔導相關或是抒解壓力相關的產品廣告，「如此廣告也就成為有價值的資訊，用戶會模糊廣告跟資訊的界線。」他說。

逐漸淘汰過時的大資料技術Hadoop

黃俊傑提到， 廣告業是個很刺激的行業，廣告決策模型的解釋力不佳，馬上會反應在監控儀表板上，因此即時改進模型很重要。過去沒有高即時性需求時，還能接受以小時或天為單位的離線運算，或是利用當時導入的Hadoop平臺應付。

因為過去電腦運算速度較慢，因此Hadoop高度分散的架構，有助於藉由平行化提高運算效率，隨著電腦運算速度越來越快，過去需要2,000臺電腦同時協作才能完成的工作，現在可能只需要50臺，黃俊傑舉例，這就像在法拉利上裝卡車的輪子，還是跑得動，但是卻跑不快。

不過，Hadoop無法即時分析的歷史包袱開始出現極限，因此，威朋也同時使用另一套更即時的大資料技術BDAS（Berkeley Data Analytics Stack），而BDAS能夠做到即時反饋使用者喜好，修正決策模型，例如原本一款開架化妝品目標族群預設是粉領新貴，但是經過一段時間收集資料發現，其實貴婦比較喜歡這款產品，BDAS可以馬上做出反應，即時提高這檔廣告投放給貴婦比例。目前，威朋兩套系統並行使用，而Hadoop則用於處理即時性需求較低的資料。

黃俊傑說，現在威朋經營的各市場皆建置自有的資料中心，也都有部署大資料技術做運算，不過主要的作法，還是統一將所有市場收集的資料集中到一個資料中心，做完決策關聯後，才將結果送回各市場。

而這麼做的原因，是為了得到兩岸三地用戶的完整特性描述，黃俊傑提到，中國有一群人很常各地移動，如果沒有把各市場資訊集中關聯，那取得的結果會有所偏頗。

行動廣告是高技術密集的產業，需要來自各方領域的人才，黃俊傑表示，威朋研發部門占公司員工的50％，除了需要資訊、數學、統計學、社會學和心理學等專業，另外，包含最近很夯的工作 ——資料科學家，威朋也有6位技術人員專門研究資料，黃俊傑認為，過去在資料探勘時代，資料科學已談論很長一段時間了，但終究雷聲大雨點小，直到現在這個大資料時代，擅長分析資料的專家比起以前更多也更受重視。

.Com泡沫致人才短缺，學界與業界認知懸殊

黃俊傑說，行動行銷是個打群架的戰場，臺灣人才與企業要聯合起來才能跟外國抗衡，但人才不足是目前威朋遇到的障礙之一。

從徵才過程中，黃俊傑觀察到，學校訓練和業界需求有很大的落差。他解釋，一般人對於廣告業的觀念，依舊停留在平面媒體跟電視媒體的時代，殊不知，去年在美國的統計報告指出，廣告主投放在電視媒體的廣告預算首次下降，這是史無前例的現象。學生聽到廣告產業，通常都跟設計、傳播等學系聯想在一起，但很少有學生知道，廣告這門全球預算動輒上千億美元的大生意，目前最需要的是資訊人才，而之所以會有大資料技術的發明，也是來自Google的核心廣告業務。IT對廣告的重要性可見一斑。

黃俊傑認為，這樣的認知以及技術落差，來自於臺灣.Com的泡沫化，導致在行動行銷產業結構不夠成熟，相關人才產生斷層。但沒有經歷.Com泡沫化的中國，反而因為很多人前仆後繼地創業，而累積了豐富系統建置的經驗，抑或是跟著新創公司起飛，當公司IPO後就轉移跑道，這些歷程養出了一群身經百戰的人才，就像一位中國創投顧問以「坦克」的傳神比喻來形容這群厚皮耐撞火力強大的中國資訊人才。「在中國任何想要創業的人，很容易找到坦克型人才，因此在商場打起仗來，戰術能夠很靈活，就像是開坦克打游擊叢林戰，不過，臺灣卻缺乏這樣的人才資源。」因而威朋也自詡能成為坦克型人才的生產地。

黃俊傑表示，走出臺灣市場，是威朋創立以來不變的方向。因此，在人才招募上，除了招募高手之外，開放的心胸是重要的評估條件，像他會留意開發部門的員工是否能主動吸取新知，例如主動關注WWDC或Google I/O等開發技術大會隨時跟上最新趨勢，「技術人有開放的心胸，才能具備分析問題找出解決工具的能力，而非只用一套工具打天下。缺乏這種心態的IT人，在資訊領域，尤其是行動廣告業必輸無疑。」他說。

先有自律才有自由，團隊紮營關出默契

在威朋技術部門風氣開放，沒有固定的上班時間，黃俊傑強調，工作環境自由和快樂很重要，只要能夠達成公司既定的產品政策，威朋允許員工用自己習慣的方式工作，例如不少員工晚上工作反而更有生產力。「只要能找到與團隊合作的方式，即使不在辦公室工作也沒關係」，黃俊傑說，甚至有時他會將員工趕出辦公室，要他們到附近咖啡館工作，避免在辦公室受到太多雜事干擾。

黃俊傑提到，他自己很不喜歡被別人管，所以也不喜歡管別人，但最重要的前提是，團對中每一個人都必須有自律的能力，然後公司才能給予這樣自由的工作環境。

在威朋辦公室的走廊上，有一面牆壁貼滿了便條紙，這是黃俊傑每天再忙都一定會花時間來逛逛、看看的地方。他解釋，2013年威朋導入敏捷開發，牆上每一張便條紙都代表了一項任務，便條紙黏貼的位置代表這個任務的進度。而身為主管的他，每天的工作就是到這晃晃，看看誰的工作卡住了，再適時地給予支援與協助。他也希望培養員工 養成自律的合作模式，團隊成員也會主動關心其他人的工作狀況，伸出援手互相給予協助。

黃俊傑表示，有時會碰到難以解決的問題而延宕進度時，他會舉辦一個「團隊紮營」的活動，就是將整個開發團隊關進會議室中，直到危機解除後，這群人才能被放出來，所以除了上廁所以外，甚至連吃飯、睡覺，都必須在會議室中度過。

就算是只有一個人的工作卡關，黃俊傑也會要求專案全體成員連坐，都要一起關到會議室解決這個成員的問題。因為他希望團隊成員看重其他人的問題，也如同自己的問題，是團隊的責任。這正是他管理菁英，打造坦克型人才團隊的秘訣。

威朋技術長兼聯合創辨人黃俊傑認為，自律帶來自由，而自由與快樂對於工作很重要，員工能夠用自己習慣的方式工作。

公司檔案

Vpon威朋

●      成立時間：2008年

●      主要業務：數據驅動的情境式行動廣告

●      總部：臺北

●      地址：臺北市松山區民權東路三段142號17樓

●      網址：www.vpon.com

●      資本額：2億

●      員工數：約100人

●      執行長：吳詣泓

●      資訊部門名稱：研發部

●      直屬主管：執行長

●      資訊部門主管職稱：技術長

●      資訊部門主管姓名：黃俊傑

●      資訊部門人數：約50人

IT部門大事紀：

●      2008年：花旗銀行簽訂行動廣告戰略合作協定

●      2009年：諾基亞芬蘭總部與威朋簽訂戰略協定

●      2010年：亞洲第一個適地性行動廣告聯播平臺上線

●      2011年：獲七百萬美金投資，完成首輪融資

●      2012年：獲選Forbes China 2011年行動網路公司前30強

●      2013年：榮獲經濟部主辦投資博覽會最大獎項「投資潛力獎」

●      2014年：獲富比士2014中國百大潛力中小企業第六名，完成B輪千萬美元融資

抓住資訊潮流打造服務創新系統 以營運管理角度看待IT應用

http://www.ithome.com.tw/people/85773

如何運用資訊科技打動顧客的心，提供貼心顧客的服務，這是劍湖山世界資訊部經理王嘉麗從製造業轉戰至服務業感受到最大的不同。在行動化與社群態勢高漲的現在，如何運用資訊科技結合行銷策略贏得先機，是她一直在思考的事情

文/戴廷芳 | 2014-03-17發表

劍湖山世界資訊部經理王嘉麗帶領著IT人員一同建造與維護劍湖山世界休閒產業集團至少50個以上的資訊系統，無論是服務消費者或企業內部員工，她所想的都是如何運用資訊科技為人們帶來更便利愉悅的生活和體驗。

如何運用資訊科技打動顧客的心，提供貼心顧客的服務，這是劍湖山世界資訊部經理王嘉麗從製造業轉戰至服務業感受到最大的不同。在行動化與社群態勢高漲的現在，如何運用資訊科技結合行銷策略贏得先機，是她一直在思考的事情

位於雲林古坑，占地60多公頃的劍湖山世界，在許多人的成長過程中留下了童年歡樂的記憶。摩天輪、雲霄飛車、維妙維肖的卡通童話玩偶，總是讓小孩留連忘返。

大家對劍湖山世界最大的印象就是主題樂園，但是劍湖山世界資訊部經理王嘉麗每天要面對的工作，卻不只有主題樂園而已。劍湖山世界休閒產業集團跨足主題樂園、飯店業和百貨業，有9百多位員工，以及50套以上的資訊系統，王嘉麗每天所面對的，幾乎就是服務業的縮影了。

因此王嘉麗除了要思考如何讓遊客在主題樂園玩得盡興？還要跟廚師溝通，讓他們接受資訊系統，以提升飯店的經營管理。一到了集團旗下的松屋百貨，則又要換個腦袋，思考IT如何營造一個消費愉快的購物環境，可說是吃喝玩樂樣樣都要兼顧。

ERP系統是劍湖山世界資訊系統的心臟

在2006年，劍湖山世界休閒產業集團增加了松屋百貨、耐斯王子飯店2大事業部，因此IT系統也加入了百貨和商業飯店模組，此後劍湖山資訊系統就涵蓋了樂園、休閒飯店、商務飯店和百貨等4大領域。

為了因應競爭激烈的休閒產業，集團高層決定導入POS系統，而在樂園內的商店、飯店和百貨就各有一套POS系統，其中讓王嘉麗印象最為深刻的是松屋百貨的POS系統導入過程，「那真的是一個從無到有的過程。」她充滿回憶著說。

當時松屋百貨是新增的事業部，王嘉麗從前在製造業的資訊化經驗也難以複製到百貨服務業，所以一切算是從頭開始。導入松屋百貨POS系統的資訊團隊集結各路百貨業界的英雄好漢，她想藉此讓導入過程更為順利。殊不知，在系統建置的過程中大家因為經驗的不同開始七嘴八舌，對於同一功能的做法可能就有不同的聲音，為了整合大家的意見，需要不斷溝通協調，最後，王嘉麗在合作廠商顧問的協助，以及使用者和資訊團隊的配合下，POS系統最終順利上線。

除了POS系統，劍湖山世界休閒產業集團也在2007年時導入電子簽呈。因為劍湖山世界休閒產業集團跨雲林古坑區和嘉義地區，在過往公文簽都要靠人傳遞，來回傳送再加上等待簽核的時間，往往都會耗費好幾個工作天。在導入電子簽呈後，因為資訊科技的協助，大大拉近了雲林古坑區和嘉義地區的距離，減少了人員奔波的時間，無論再緊急的公文都可以迅速且確實的掌握時效。

而劍湖山世界休閒產業集團下的所有資訊系統資料需要由ERP系統來管理，在2009年，劍湖山世界導入SAP ERP系統。王嘉麗表示，ERP系統就像所有資訊系統的心臟，來自各方的資料先透過劍湖山資訊團隊自行開發的API介接，之後進ERP系統整理分析成各式各樣的表單資料，整合樂園、飯店和百貨等不同的營業模組和財會資料，達到前臺與後臺的自動化與即時化。

而這些大量的營業資料最後會透過BI商業智慧，進一步分析消費者行為，王嘉麗利用分析後的資訊提供給各營業處參考，為的就是要給消費者更好的消費體驗。

提供便利資訊科技服務，落實服務創新

王嘉麗善用各種資訊科技，加上資料分析，進一步提供更好的消費者體驗，落實服務創新的精神。她表示，最基本的就是松屋百貨的會員卡「彩虹卡」，在周年慶、春節等節慶日，消費者使用會員卡累積點數都會有優惠或贈品，經由POS系統的刷卡機掃描會員卡上的條碼，同時就記錄顧客的消費資料，這些消費資料還可以做到內部稽核監控。

且因為百貨公司內有很多區域都有POS機，而消費記錄中有顧客的性別、年齡、消費商品、金額、消費時間等資料，這些資料可以執行顧客消費能力分析與消費偏好分析的情報工作，例如來客區域分析、性別分析、年齡分析、價格帶分析、頻率分析、商品分析等。也能依據每一檔期的分析結果特性，找出潛在消費者做促銷，同時也可以維持消費者忠誠度。此外，還可將此分析資料做為營業招商的依據。

另外，一般的百貨公司都會計算來客數，但通常都是用人工或感應器來計算，準確度差異較大，而松屋百貨在每個樓層的出入口都設有人潮計數感應器，記錄每個樓層的來客數，王嘉麗表示，人潮計數感應器經過一段時間的調整後，現在準確性約達90％。

飯店的主要系統則是CRM，在導入CRM系統時，由於當時個資法要求不高，所以還可以分辨每次光顧的顧客，分辨出常客，以及記錄常客的喜好與習慣。這些記錄就是下次服務很好的參考，例如某位常客不喜歡吃海鮮，那麼廚師就會注意餐點上的安排。同時，也會開發顧客的潛在需求，提出不同的服務項目，讓顧客感到賓至如歸。

除了這些透過資料分析達到提升顧客滿意度的例子之外，王嘉麗表示，現在社群和行動化的崛起，讓企業能夠透過社群與消費者互動，能夠更加貼近消費者，更了解消費者的需求。

整合劍湖山世界的人資系統，達到自動化流程與無紙化

不過，事情也不是總是如此順利，王嘉麗在導入人資系統時就遇到生涯最大的挑戰。因為必須要整合劍湖山世界休閒產業下的樂園、飯店與百貨業等近900名員工的人資資料。不同事業部、不同職位的員工上下班時間都不同，班別和工時也不同。王嘉麗為了讓系統具有彈性，得整合這些不同的排班條件，「真的是很複雜！」她苦笑著說。

不過儘管碰到再複雜、再大的挑戰，王嘉麗還是正面迎擊。舉例來說，人資系統上線時，各部門使用狀況都不同，即使歷經多次使用者會議，來回不斷修改系統功能，但仍有許多使用者提出的意見無法處理，她最後決定先讓系統上線，並將使用者意見整理成QA清單並建立工作排程逐一修改。在這些不斷反覆與使用者討論、修改、測試、確認的過程中，劍湖山世界的人資系統已漸趨完整。

王嘉麗表示，當時花了非常多的時間實施教育訓練，就連不太會用電腦，且平時拿菜刀的廚師最後也能學會如何使用這套人資系統。「啊，我就是拿著菜刀工作的，妳要我怎麼學會用電腦啦！」王嘉麗逗趣的模仿著廚師的口吻。

為了企業營運管理能更加便利，王嘉麗針對不同事業部門的員工舉辦教育訓練，即使飯店或百貨的前線人員流動率高，但是只要有人事更動，她就會不辭辛勞為新進同仁進行教育訓練，直至集團內部從上到下的所有員工都學會這套系統為止。

她表示，過去假卡都是用紙本的方式，要人工去對照每個員工的班表實在是很辛苦。人資系統上線後，除了節省人工時間成本，讓工作流程自動化外，也做到無紙化。

劍湖山世界資訊部經理王嘉麗認為，資訊長必須要敏銳察覺資訊與行銷之間的關係，掌握資訊科技潮流，才能夠出擊致勝，贏得先機！

自行開發App，提供遊客智慧遊園服務

在占地60多公頃的劍湖山世界，園區內就設置超過百臺的Wi-Fi無線基地臺，卻只有2個IT人員負責維護，尤其劍湖山世界依山傍水的地理位置，偶有大雨或落雷，無線網路不時發生問題。為此，在設置Wi-Fi無線基地臺時，除了盡量建置在室內，就是加裝避雷針或遮罩來防護，同時更具有遠端監控的功能，減少IT人員檢查設備狀況的時間。

但在建置完成後的測試，IT人員還是實地拿著行動裝置遊園一一測試，王嘉麗更是事必躬親，也實地測試一遍，果真還發現IT人員沒測試到的錯誤，馬上請人重新檢測修正。為了帶給遊客愉快的體驗，王嘉麗對於資訊系統和設備的建置特別細心，一發現有問題就馬上詢問IT部門的同仁，一同討論解決辦法。

提供無線網路服務，不只是方便遊客上網，王嘉麗更發展出創新的服務，讓遊客能夠用照片記錄遊玩的歡樂時光，並上傳到臉書上打卡。因應行動風潮，資訊部門也自己開發「劍湖山世界」App。App內的「遊園Check In」包含幾個選項，如家庭旅遊、好友出遊、情侶同遊等，遊客可於遊園中使用App時選取。而劍湖山世界則藉由此資訊將遊客分群，並且透過App推薦適合的行程或優惠活動等資訊。劍湖山世界透過App蒐集入園遊客的資料，加以分析遊客屬性，作為營業策略的參考。

且在遊客Check In後，會自動開啟LBS定位服務，遊客只需開啟App即可知道目前在園區的位置，不需要再辛苦研究園區導覽圖單。而且，有了定位服務，遊客可以獲取周邊餐飲或商品等相關優惠的消費訊息。園區內部也有設置QR Code和NFC近場通訊，提供遊客自助導覽，遊客只需掃描QR Code或感應NFC，就可以獲取園區導覽資訊。此外，遊客也可以使用App查詢遊各項樂設施的排隊狀況，減少排隊時間。

王嘉麗表示，劍湖山世界未來計畫將著重行動化的應用程式開發，除了樂園的App外，還會開發百貨和飯店的App，將應用在行銷、電子商務、相關資訊的宣傳等，且利用App增加與遊客的互動，藉此招攬遊客。

王嘉麗過去曾在製造業的資訊部門服務，她認為，製造業和服務業雖然都講求迅速和確實，但最大的不同在於服務業要思考如何做到創新服務。她帶領著15個IT人員一同建造與維護劍湖山世界休閒產業集團至少50個以上的資訊系統，無論是服務消費者或企業內部員工，她所想的都是如何運用資訊科技為人們帶來更便利愉悅的生活和體驗。王嘉麗以營運管理的角度看待IT的應用，她認為，資訊變化的速度太快，資訊長本身必須要敏銳察覺到資訊與行銷之間的關係，要能掌握資訊科技的潮流，才能夠出擊致勝，贏得先機。

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CIO小檔案

王嘉麗  劍湖山世界 資訊部經理

• 學經歷：銘傳大學資訊管理學系、中正大學財經所碩士、美國塞基諾州立大學MBA碩士。先後在福懋興業、中華工程以及愛之味的資訊中心擔任資訊人員，現任劍湖山世界資訊部經理，統籌管理劍湖山世界休閒產業集團所有的資訊系統，希望藉由資訊系統帶給顧客更便利的體驗。

劍湖山世界

地址：雲林縣古坑鄉永光村大湖口67號
成立時間：1986年
業務介紹：休閒產業
員工數：850人
資本額：25億元
年營收：15億元
董事長：陳志鴻
總經理：尤義賢

資訊部門主管職稱：經理
資訊部門主管姓名：王嘉麗
直屬主管：總經理室行政組
資訊部門人數：16人
資訊部門分工：古坑區硬體課、軟體課；嘉義區硬體課、軟體課
IT預算：1,600萬元

IT部門大事紀：
2006年：百貨、商業飯店POS系統上線
2007年：電子簽呈上線
2009年：正式導入SAP ERP系統
2013年：「劍湖山世界」樂園App上線

IT進駐業務單位的成功訣竅 華航採用各部門平行輪調是關鍵

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中華航空開啟資訊人員到業務單位的輪調模式，以在第一線了解業務單位運作方式，因此，在業務部門設有資訊助理，不但可以回報業務單位的需求，也是各部門與資訊部門間溝通的重要橋樑

文/胡瑋佳 | 2014-06-02發表

美國知名作家Malcolm Gladwell在他的暢銷書《異數：超凡與平凡的界限在哪裏？（Outliers: The Story of Success）》，提出1萬小時定律（10,000 Hours Rule），他發現只要練習超過1萬小時，就能成為世界級專家。

1萬小時，也就是十年；堅持十年做一項工作，或是一個職業，要不成為專家，大概也很難。

在翻開中華航空資訊管理處副總經理陳兆麟的個人經歷時，不免讓人想到這個1萬小時的定律。

陳兆麟在1980年加入華航，至今34年的時間，都在華航服務。他一路從最基層的程式設計師做起，歷練了高級程式設計師、系統分析師、專案經理、財務系統部經理、營運系統部經理，到升任為資訊管理處副處長後，這樣的歷程已經是許多資訊人員的典範了。然而，他的職涯的精彩故事才剛要開始。

在華航，優秀的人才都有機會被調派到不同的單位歷練，就算是普遍為認為是後勤支援角色的資訊部門，也不乏調任的例子。像是華航前行銷副總經理，就是資訊人員外派擔任高階主管的首例。而陳兆麟不但被調任華航關係企業、知名的航空票務系統公司先啟資訊（Abacus）擔任總經理，亦派駐華航日本福岡分公司擔任總經理。從程式設計師到總經理，這是許多資訊人員只能在心中想像，卻不敢奢望會實現的夢想。

10年可以成就世界級的專家，那麼陳兆麟在華航既磨練了三十多年，又歷練資訊技術與高階管理職位，不僅是IT專家，更是企業管理專家，如今回到華航總部擔任資訊管理處副總經理，可說是兼具完整IT技術背景，與企業經營實戰經驗的資訊長，在臺灣的航空業界實屬罕見。

因為有這樣的職涯歷練，陳兆麟深切體認到IT人員參與業務部門運作的重要性，因此，在他挑起集團資訊長的重責大任時，也堅持IT人不能只待在資訊處，必須要讓他們有機會到業務單位歷練。

透過到業務部門服務，可徹底了解使用者的需求

陳兆麟表示，藉由在業務單位服務的經驗，可以實際了解市場狀況，且更了解公司需求，有助於開發出更符合使用者需求的資訊系統。

在先啟資訊擔任總經理時，他不但要建立公司的經營管理體系，也要主持各項經營管理工作，提出年度經營計劃和投資方案，藉此更加了解企業組織運作與經營管理方式，再加上先啟資訊負責行銷Abacus訂位系統，與Abacus新加坡公司的業務往來皆以英文溝通，不僅提升語言能力，也擴展國際視野。

之後陳兆麟又被調派到華航日本福岡分公司，更是走到營運的第一線。在日本福岡，他不但要了解飛機如何運作，也要管理飛機的安全與在機場的起降流程。另外，也因為與幾家航空公司之間有業務交流，陳兆麟表示，擔任分公司總經理的經驗，不但有助於建立人脈，也有機會進一步了解其他航空公司資訊化的程度與關鍵優勢。

回到企業總部擔任資訊長後，陳兆麟表示，透過在業務單位歷練，可增強掌握對未來趨勢的掌握能力，更確立資訊部門最重要的策略就是顧客導向，另外，在開發資訊服務上，也更能掌握和使用者的需求，陳兆麟表示：「有去業務單位歷練過，在當資訊長時，所做出來的策略是截然不同的。」

推動資訊人員到業務單位服務，才能開發出更貼近使用者需求的服務

因深感外派到業務部門的重要性，陳兆麟也很重視資訊人員在各部門平行式輪調，他說：「資訊人員若沒有走到第一線，就不會知道開發的資訊服務，是否符合市場需要。若只是待在資訊室，在和業務單位進行需求訪談時，會無法掌握需求單位真正的需要。」

因此，陳兆麟目前已經外派多位資訊人員到各個業務單位擔任資訊助理，和業務單位員工一同工作與開會，不僅可以了解業務單位的領域知識與需求，也協助業務單位規畫資訊化流程，最後，再向資訊部門回報，幫助資訊部門開發出真正符合業務單位需求的資訊服務，而這樣的調任為期半年至2年不等。

陳兆麟表示，目前業務單位的副總經理都很歡迎資訊助理進駐，因為業務單位原本要自行挖掘資訊化的新點子，但是現在有資訊人員從旁協助，也解決了業務單位的困難。

雖然，派駐資訊助理的做法已經獲得公司同仁們的肯定，不過，華航以前也經歷過一段相當挫折的經驗。以前的做法是在業務部門成立資訊單位，派駐資訊人員支援，但是，往往在業務單位人手不足時，資訊人員被迫要分擔業務單位的工作，而非自身的資訊工作，本末倒置。因此，目前資訊助理的考績改為由資訊長考核，確保資訊人員不會被業務單位同化，而促使資訊員工以IT角度思考，如何幫助業務單位加強資訊化。

資訊策略從「節約成本」轉向「創造營收」

過去華航的資訊系統僅是航空業者用以優化辦事效率、節約人力與成本的工具，不過隨著前幾年油價上升，以及廉價航空最近1至2年紛紛進入臺灣市場，導致航空業的邊際收益越來越低，造成營運上很大的衝擊，因此，華航的資訊系統也要從「節約成本」轉向「創造營收」，設法創造加值收入。

當資訊策略轉型時，為了要落實政策，陳兆麟首先要改變資訊人員舊有的思維模式，當資訊人員認知到目前公司的策略是創造營收，就不會在設計資訊服務時，只思考如何節約成本，而甚至在開發手機App時，積極思考如何為公司創造營收。

陳兆麟因應的方式是帶領員工參訪其他的航空公司，例如派員工到中國南方航空進行技術交流。陳兆麟表示，雖然目前大陸航空公司正在經歷臺灣航空業發展的過程，停留在自己開發的階段，不過，因為大陸市場大，所以可以比較容易累積資本，招募更多員工，更迅速地開發資訊服務。

為了能夠落實政策，陳兆麟會執行教育訓練與專案管理，透過教育訓練，讓資訊人員有足夠的能力，設計出滿足使用者需求的服務，另外會在每年初舉辦員工會議，各資訊部門主管會向資訊人員說明未來1至3年資訊部門的規畫和目前亞太航空協會（Association of Asia Pacific Airlines，AAPA）的策略走向等，協助資訊人員了解政策走向與未來發展，另外，也用專案管理，以控管專案的進行。

需求多元、複雜與加速系統開發時間，成為IT人員最大的挑戰

如今在網路非常普及情況下，使用者很容易得到相關資訊，也可以使用很多類型的資訊服務，使得多元化的需求如排山倒海而來，陳兆麟表示，目前資訊部門最大的挑戰是，現在使用者的需求非常多元、複雜，且要求開發的時間快速，陳兆麟表示，若開發系統要耗時半年以上，很可能會失去商機，所以華航已無法自行開發每項資訊服務，而走向委外服務。

在雲端時代，由於服務層面擴大，透過委外服務直接和外部廠商合作，華航可向外部企業購買票價服務，只要提供相關資料，外部企業就可以為航空公司提供票價的管理、整理服務，不必再自建票價資料庫。

另外，透過引進套裝軟體，與選擇和優良軟體開發廠商長期合作，招募其公司的專業人士到華航協助資訊開發。陳兆麟表示，透過運用多種委外模式，可以擴展開發資訊服務的能量。

華航IT的3大目標：「行動起飛、智慧航空、飛向e世代」 

談到未來在華航的IT工作計畫時，陳兆麟透露，華航目前資訊發展主軸是SMAC（Social、Mobility、Analytic、Cloud Computing），未來著重於整合系統的前後端，在規畫與設計App的同時，後端的雲端運算、顧客關係管理（Customer Relationship Management，CRM）、資料採礦（Data Mining），乃至於不同服務平臺之間的系統整合，皆需要緊密結合。

透過委外方式，和國際知名營運定位服務公司合作，建置華航新一代營運定位系統，以及顧客關係管理、票價管理、收益管理、電子商務等周邊系統，其中包含行動商務、網路行銷、社群行銷等，構成新一代業務營運系統，預計在2年內建置完成。

陳兆麟表示，今年資訊策略著重於顧客關係管理，能夠更精準掌握消費者行為、偏好、整合華航內部系統分析，進一步在行銷、業務、與產品規畫上貼近消費者需求，拉高營收與獲利。

例如，會結合消費者的飛行資料如記錄消費者的行李問題等，透過整合上述資料，約今年7月空服員就可以在飛機上拿著iPad，對於各別消費者提供個人化服務。接下來，華航還要分析顧客資訊、搭機經驗，透過資料採礦（Data Mining）技術，找到客群的需求，以達到客製化服務。

陳兆麟表示，由於過去航空公司都是委託旅行社銷售機票，但是，現在網路普及後，消費者可以直接上網和航空訂票，所以華航計畫導入顧客關係管理，以掌握消費者的需要，制定相關的銷售策略或服務。

另外，為了因應業務單位經常不斷提需求和臨時更改需求的問題，資訊部門計畫建構商業智慧分析平臺，運用數據倉庫（Data Warehouse，DW），再用分析工具，如線上分析處理（On-Line Analytical Processing，OLAP）、終端使用者策略（End User Computing，EUC）等技術，讓終端使用者可以直接選擇工具，而資訊人員就不會再需要因應業務單位的需要不斷更改系統。

中華航空資訊管理處副總經理陳兆麟：「有去業務單位歷練過，在當資訊長時，所做出來的策略是截然不同的。」

陳兆麟   中華航空 資訊管理處副總經理
學歷：政治大學經營管理碩士
經歷：1980年進入華航，歷任程式設計師、高級程式設計師、系統分析師、專案經理、財務系統部經理、營運系統部經理、資訊管理處副處長、日本福岡分公司總經理、華航關係企業先啟資訊（Abacus）總經理，現任華航資訊管理處副總經理，負責督導資訊發展業務

中華航空

●    地址：桃園縣大園鄉航站南路1號
●    網址：www.china-airlines.com
●    成立時間：1959年12月16日
●    員工數：約11,000多人

●    資訊部門名稱：資訊管理處
●    主管職稱：副總經理
●    主管姓名: 陳兆麟
●    資訊部門人數：約210人
●    每年IT預算：約9億元
●    資訊部門分工：共9個部門，分別負責資訊策略規畫、應用系統發及資訊基礎建設等3大類資訊業務。

IT部門大事紀：
●    2010年：華航總部搬遷桃園華航園區，資訊服務無縫搬遷
●    2011年：推出華航客運App行動服務，加入天合聯盟（Skyteam），資訊系統同步連線運行
●    2012年：推出華航App行動服務及客運電子登機證行動服務、導入飛機修護ERP系統，提供新一代貨運營運資訊服務
●    2013年：建置新一代網路購票及華夏會員資訊服務、推出客艙服務行動化暨空中免稅品預訂（eShopping）、網上選餐（eMenu）行動服務

澄清綜合醫院增加系統細膩度發揮IT最大效益，資訊系統是主管意志的實現

http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=84402
文/賀巧薇 2013-12-23

要發揮IT最大效益，有賴資訊主管的意志，澄清綜合醫院資訊室主任林禎裕主導系統改造，使系統開發及維護自主，增加細膩度，讓資訊系統更契合實務需求

CIO小檔案－ 林禎裕 澄清綜合醫院資訊室主任 ● 學經歷：畢業於臺灣科技大學資訊管理系，之後出國進修，擁有美國紐約州立大學奧爾巴尼分校計算機科學碩士學位。回國後至大豐製藥，擔任資訊室副理。1998年進入澄清綜合醫院任職，擔任資訊室主任至今，主導澄清醫院資訊系統改造，使澄清醫院資訊系統開發及維護能自主。 走進澄清綜合醫院，襲來的是嚴謹快速的氛圍，而這背後，有著縝密的資訊系統維持著澄清醫院的快速運作。在澄清醫院裡，院長及副院長每天早上九點都會收到一封昨天澄清醫院健保總額的簡訊，當院長在出差，或是沒時間使用電腦，仍可透過簡單的收簡訊動作，即時掌握院內最新的營收情況，並依前天營業情形適時採取應變措施，避免要等到下個月得知健保總額時，才知道上月的健保總額與前月相差幅度，幫助他們管理臺灣屬一屬二的區域教學醫院。 看似平常的簡訊公告，對這間醫院的e化，扮演重要角色，遍佈在澄清醫院的作業。簡訊功能是澄清醫院電子公告的一部份，從醫院高層、醫療團隊，再到患者，平常的簡訊連接起澄清醫院的作業，這有賴資訊系統的細膩度，同時，資訊系統的細膩度，扮演院內資訊系統能否發揮IT最大效益的關鍵。 在這縝密的資訊系統後，需有一群能掌控系統的資訊人員，開發及維護系統，澄清綜合醫院資訊室主任林禎裕認為，資訊主管的意志力也很重要，一刻不能鬆懈。 簡訊功能契合使用者需求，層層把關資訊品質 而在這封簡訊的背後，有著資訊室層層對數字準確性的把關，從一開始的系統自動除錯機制、資訊人員確認，到資訊主管驗證，才允許系統發送簡訊到院長及副院長，使院長及副院長信賴數字的準確，放心參考數字來增加管理效益。儘管是常見的簡訊功能，可以盡其所能發揮最大的效益，有其細膩度。 資訊室在2005年開發了電子公告系統，電子公告是澄清醫院的入口網站，最初以公告院內訊息為主，之後，院內開發的許多行政流程功能，便放在電子公告上。發布訊息的方式能以部門、個人為單位，或是自訂群組方式發布，使訊息能有效率地發出，同時有清單列表，能顯示對方看到訊息與否，以及閱覽的時間點。以往，院內若緊急召開會議，需逐一連絡每位需參加會議的人，現在，會議召集者只要使用電子公告發通知給與會者，再連絡未讀取公告的人即可。 簡訊發布的方式與發布公告相同，資訊室在簡訊功能上有許多非常貼心的處理及考量，包含患者預約提醒、發給醫療團隊的檢驗異常提醒與急診入住、醫師間的會診。每種簡訊的傳送都有不同的啟動點。以病理的異常通報為例，病理醫師在寫病理報告時，若發現患者病情嚴重，點選報告畫面上的按鈕後，系統便會自動發簡訊，告知醫療團隊。同時，簡訊發送又區分很多類別，像是極重要和緊急類別，24小時都會傳送簡訊到醫療團隊，若不需即時通知，系統會先把簡訊保留，早上上班時間再發簡訊出去，因為還需考慮到醫師的睡眠。資訊系統可以做到如此體貼使用者，同時契合實務需求，著實不易。  醫院高層每天早上收到的院內健保總額執行狀況簡訊，經過層層把關，儘管這封簡訊是自動發出，但中間有除錯機制，若當天總額與前天總額相差超過兩百萬元，系統就會停止，不會將簡訊發出，工程師早上7點半沒收到簡訊，8點上班時就需確認是否系統出錯，算錯健保總額，若系統並沒問題，工程師需使系統繼續後續流程，林禎裕在8點半就會收到簡訊，若他覺得沒問題，9點系統就會自動發給院長與副院長。林禎裕表示，有這麼繁複的過程，是因為要確定訊息是正確的，讓院長與副院長信任此訊息的準確度。  簡訊協助保障患者的性命  當醫院面對驟然而來的大量傷患，必須緊急調配人力，連絡核心主管，過去澄清醫院總機需要逐一撥號連絡這些人，耗時又廢力。現在澄清醫院透過電子公告系統的簡訊功能，可以一次聯絡所有主管前來急診室支援，使患者的性命更有保障。而在這迅速反應的醫療機制背後，需要有套反應迅速且縝密的資訊系統。  平常的簡訊功能，在澄清醫院裡，盡其所能發揮其功能，使醫院高層不必透過每天收電子郵件，才知道院內營收情況，也使醫療人員能更有效率處理病患，保障病患的健康。  應用細膩化的前提：系統開發與維護必須自主，資訊人員要有掌握系統的能力  然而，要有效提高資訊系統細膩度，發揮功能的極大效益，林禎裕認為，系統必須自主。「系統要自主，是我來到這裡的第一個想法跟觀念。」林禎裕認真的說。  在十幾年前，澄清醫院資訊系統大量依賴外面廠商，曾經院內要換掉舊系統，找外部廠商進來澄清醫院導入新系統，但醫院運作新系統後，卻發現健保總額一個月短少兩三千萬元，廠商無法確認問題所在，最後廠商撤出，於是醫院高層找了林禎裕來主導資訊系統的改造。當時醫院高層也都體認到，未來澄清醫院會更依賴資訊系統，為了要使資訊系統盡可能發揮其效益，醫院高層也與林禎裕達成共識：系統要自主。  但在1998年，林禎裕初來澄清醫院時，卻發現因為過往大量依賴委外，導致資訊人員也依賴廠商，一有問題都是去問廠商，例如，當有使用者來電告知資訊人員系統有什麼問題，或是提出其他需求，資訊人員總回答說，這需要去問廠商。林禎裕認為，既然身為資訊人員，且已擔任該系統負責人，就必須要有能力處理該系統的問題，資訊人員無法掌握系統，系統就不能自主。所以，他向資訊人員說：「千萬不要再讓我聽到要找廠商這句話。」林禎裕表示，除非外包廠商把系統的原始碼給醫院，否則在系統間的橋接及資訊的傳遞，就無法客製化，不能盡情開發系統，發揮資訊系統所能做到的事。  澄清醫院資訊室，經過兩三年的時間，資訊人員熟悉了資訊系統，林禎裕開始帶領資訊室開發系統，提升資訊系統的細膩度，盡可能以現有的資源，以資訊系統幫助節省人力及提升流程效率。 逐步改造資訊系統，增加院內作業效率 過去由醫師手動開立醫囑，之後再由批價人員將醫囑輸入到資訊系統，才能與開立處方、領藥及報帳等等串起。於是後來，資訊室從醫師手動開醫囑的地方切入，使醫師直接在線上開立醫囑，同時把醫囑輸入到資訊系統。一來節省人力、線上醫護人員可負責醫囑的準確性，二來，資料可以自然往下延伸。待院內員工習慣在系統上操作作業後，到2002年時，資訊室已完成住院醫囑系統，使作業可以在系統上執行。 隨後，在澄清醫院行政流程方面，資訊室開發出提交資訊需求單的系統，院內員工可以直接在線上提需求單給資訊室，林禎裕收到需求單審核後，將需求單發給對應的資訊人員，若資訊系統的改變會牽連到其他部門或院的變動，林禎裕直接透過系統，在線上跨部門跨院區會簽。等到資訊人員收到需求單後，會在上面填寫預計完成日期，完成後，提交需求單的人會接到完成通知，並填寫驗收滿意度通知單，使林禎裕可了解資訊室服務成效並做改進。 後來，資訊室繼續以開發資訊需求單的自動化流程為基礎，開發了請假單、公務室設備請修、營養課申請的中午開會會餐申請，以及簡訊功能等等，這些功能也都放在電子公告上。 除此之外，電子公告系統內還有許多統計功能，專門提供給主管，掌控醫院的運作情形，以營運狀況統計為例，有很多類別，像是門診診察、急診診察、住院、出院，且能夠以過去整年與月份執行統計分析。另外也有即時業務量，可以得知當天在哪個院區有多少人掛號、急診、出院，及待床人數。 經過8年的使用，如今澄清醫院員工有2千人，電子公告系統成為員工每天必用的重要IT服務。 林禎裕表示， 每個月電子公告文件的閱覽次數，介於60到70萬次之間。等於平均院內每個員工每天閱覽電子公告次數為10到12次，且在電子公告系統上的功能都是資訊室自行開發。 澄清醫院資訊系統能做到如此細膩、考慮周詳，除了需系統自主、資訊人員有掌控系統的能力，也需要林禎裕的意志。 澄清綜合醫院資訊室主任林禎裕認為，資訊系統的呈現是資訊主管意志的實現。他會盡力看過每個程式，把事情做到可以接受的水準。 資訊系統是資訊主管意志的實現 「資訊系統會做什麼呈現，其實都是資訊主管意志的實現。」林禎裕說。林禎裕會盡力看過每個程式，若他稍為鬆懈，後續就會發現系統會出小問題，所以他上班大部份的時間，除了跟其他部門溝通，都是跟資訊人員互動，至於要簽的公文，則是等到下班後，留在醫院慢慢看。 要寫好系統，會有許多考量，他說，例如在功能與介面上的呈現，不要與別人的系統過於不同，所以他會建立一套作業標準，然後看過工程師寫出的新系統，並與他們討論，使系統達到標準。「我就是一個很規律的人，不敢說做到最好，就是要做到可以接受的水準。」 醫院高層的支持對資訊室很重要 對林禎裕來說，資訊系統呈現的好或壞，由資訊主管負責，但醫院高層對系統的支持，是決定資訊室能否無後顧之憂地往前衝的關鍵。他認為，若醫院高層不支持，可能有些部門就會來質疑系統，如此一來，會嚴重延緩資訊部門開發的效率與成果。儘管如此，林禎裕在澄清醫院許多年，已經逐漸累積了應對各部門的方法，知道如何更順利推動IT系統。 未來林禎裕會持續提升資訊系統的細膩度，發揮IT的最大效益，雖然他們限於預算，不一定能立即使用最新科技，但仍會設法改進，彌補既有工作流程的不足。文⊙賀巧薇 公司簡介 澄清綜合醫院 ● 地址：臺中市中區平等街139號 ● 成立時間：1932年 ● 主要業務：醫療服務 ● 總部：中港院區 ● 員工數：2,000人 ● 年營收：36億元 ● 總院長：林高德 ● 資訊部門主管職稱：資訊室主任 ● 資訊部門主管姓名：林禎裕 ● 直屬主管：行政副院長 ● 資訊部門人數：19人 ● 資訊部門分工：課長、醫療資訊組9人、行政資訊組3人、系統管理組4人、蔗務1人 ● IT預算：2,500萬元 IT部門大事紀： ● 2007年：導入MVPN企業通訊節費群組 ● 2008年：導入異常通報簡訊機制 ● 2010年：實施【醫學影像報告】、【出院病摘】電子病歷 ● 2011年：實施【血液檢驗報告】、【門診用藥紀錄】電子病歷 ● 2012年：實施【病理報告】電子病歷、門診病歷無紙化 ● 2013年：實施【門診病歷單】電子病歷、異常通報簡訊回覆機制

都市麗人迎戰1萬間門市，打造供應鏈連動式管理能力

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文/楊惠芬 (記者) 2013-12-09

對零售業來說，一旦失去前端的掌控力，等於是失去了市場。相反地，如果掌控得好，就能在市場占有一席之地。其中關鍵在於供應鏈的連動管理，以及對前端市場的即時反應能力

CIO小檔案－ 沙爽 都市麗人集團副總裁暨首席資訊長 ●學歷：香港中文大學金融財務系畢業 ●經歷： 沙爽在 2012 年初加入都市麗人，現任都市麗人集團副總裁暨首席資訊長，同時掌管電子商務中心與資訊中心，負責集團中長期策略藍圖規畫、電子商務策略、資訊戰略規畫與建設。在此之前，曾擔任聯想資訊發展部技術總監、中國運動品牌李寧集團資訊技術系統總經理。 去年，臺灣名模林志玲代言的中國「都市麗人」內衣廣告，因為畫面太過性感，在中國遭到禁播。消息傳出後，反而吸引了將近50萬人到YouTube觀看這廣告的完整版，瞬間，都市麗人知名度從中國延燒到臺灣。 都市麗人於1998年在中國廣東深圳創立時，原本只是一家小廠商，到了2005年已經是中國時尚內衣品牌的重要指標，在直營門市與加盟門市同時並進的策略下，目前在中國擁有6千多間門市，2012年更是創下50億人民幣的營收。 都市麗人的發展如日中天，加盟門市不斷擴大，然而，經銷門市與總公司資料不一致等情形，也讓營運高層的決策判斷變得日益困難。為了解決這個問題，並且奠定下一波成長的基礎，去年，都市麗人從中國知名運動品牌廠商李寧集團挖角沙爽，接下都市麗人集團副總裁暨首席資訊長職務，除了負責資訊系統規畫與建置，還要負責集團中長期策略藍圖規畫及電子商務發展，不同於一般IT主管在企業擔任的角色。 沙爽表示，中國企業的資訊單位，大多仍是技術導向，鮮少是業務導向，但「IT應該創造戰略性的價值，若不是從業務面向來驅動IT發展，對企業IT是沒有價值的。」尤其零售業的營運決策都必須仰賴資料，而資料又依附著各種資訊系統工具產生，最後才能成為企業決策的依據。作為零售業的資訊部門主管，必須要有能力從業務的角度，來思考這些資料在營運面的意義。 解決庫存的根本之道，在於供應鏈的連動管理能力 近來，中國的零售業普遍面臨庫存壓力。沙爽認為，最根本的解決方式是建立供應鏈的連動管理，以及對前端市場的即時反應能力。「對零售業來說，一旦失去前端的掌控力，等於是失去了市場。」相反地，如果掌控得好，就能在市場占有一席之地。零售業者不能無限擴展通路，然後把貨押在經銷末端，來製造成長假象或解決庫存。重要的是，末端通路門市真的把貨賣給消費者，才是一筆真正的交易。 去年，都市麗人為了因應下一階段的發展，制定了新的願景與策略目標，並且積極尋找解決方案，來建立集團的標準化流程，迎戰1萬間店面與國際化發展的長遠目標。在此之際，線上線下整合的智慧商務概念興起，都市麗人雖然感到認同，但是礙於缺乏具體實例，以致於讓人對此有華而不實的遺憾。都市麗人為了落實連動式的供應鏈管理，決定從營運現況中，找出適當的施力點，作為邁向智慧商務的起點。 沙爽說：「企業從古至今最注重的兩個面向，就是開源與節流。」老闆每天所關心的無非是銷售業績能不能更好，營運成本是否可以更低一些。但是，智慧商務能解決這兩個層面的問題嗎？在中國，確實是還沒有看到成功案例，在國外則有幾個可以借鏡的例子，比如Zara的補貨系統以及麥當勞的排班系統。 都市麗人經過一番評估，決定從補貨系統與排班系統著手做起，並且花費將近一年時間設計模型、開發系統與調整。過程中，當然也遇到一些問題。一方面因為服飾銷售領域，沒有前例可以參照，另一方面則是欠缺實際導入經驗，對零售業的商品管理與銷售有充分了解的人才也很少。 即便整體環境不成熟，補貨系統卻扮演驅動都市麗人供應鏈管理的重要一環與前哨站，都市麗人只能小心翼翼。初期先以小規模試行，由人工作業驗證系統邏輯設計，比如銷售預測與商品銷售組合管理等商業邏輯與業務模式。約莫經過一季試行運作之後，直到兩個月前，才正式擴大導入範圍，同時並以自動化系統來取代人工補貨。

精準估算銷售需求，是零售業最關鍵的一環

現在，都市麗人可以根據每天的銷售資料估算需求，讓補貨達到最佳化，不致於造成供過於求或供不應求的情況，這其中的關鍵，除了總體數量估算之外，估算精準點更要能細分到單一產品，甚至是各種尺寸的需求估算。沙爽說：「在零售業，精準估算銷售需求，永遠是最為核心的一個環節。」 過去零售業導入系統的思維是產品導向，通常會從產品功能的角度來建置系統，最後系統功能反過來箝制了應用，進而形成一種扭曲的結果。沙爽表示，這一次，都市麗人導入補貨系統與排班系統時，採取了不同以往的做法，決定從需求的角度出發，從而篩選出適合的解決方案，不足之處再客製化解決，把經營管理精髓灌入系統。 沙爽表示：「任何系統都不可能完美，必須做到能與商業模式緊密結合，透過系統落實管理，才可能真正解決銷售問題」，而不能是直接導入一套系統，再要求使用者來調整與適應，如果是採取這種模式來導入系統，最後勢必會影響企業的發展與成長。 供應鏈管理必須具有彈性，依據前端需求變化調整後端供應 沙爽因此認為，服飾業的供應鏈管理必須具有彈性，才能隨時因應前端的變動，來調整後端的供應。如果相關資訊系統無法預測前端市場需求，後端的生產製造、物流運輸、原物料等管理，即使做得再好也沒有意義。所以，「要做好供應鏈管理，必須要先能看見問題，也就是銷售現狀等，然後才能對症下藥，快速反應市場變化，同時並準確預測需求。」 都市麗人集團副總裁暨首席資訊長沙爽說：「看見問題、快速反應、精準預測是供應鏈管理的三大目標。」 「看見問題、快速反應、精準預測是供應鏈管理的三大目標。」現階段，都市麗人導入的補貨系統，就是為了讓銷售透明化，更清楚前端的銷售現況，包括整體區域、單一門市的銷售，甚至每一項商品的各尺寸銷售。 過去，都市麗人只能掌握整體性的營運狀況，但銷售細節是模糊不清的，例如各門市的商品銷售現狀，所有商品的補貨決策，只能交由各店店長進行判斷，這樣的運作模式下，「門市的銷售業績與店長的判斷息息相關。」但是，店長的判斷永遠都是正確的嗎？店長異動是否會影響銷售業績？都是問題。 導入補貨系統之後，都市麗人總部就能主導終端的銷售策略，並且依據各門市的銷售情況，決定各個門市的商品類別組合、數量、尺寸等，盡量降低人為判斷的營運風險。補貨系統上線至今，已經可以明顯看出成效，平均每間門市的庫存下降了37％。 但是，導入過程也遇到很大的壓力，「這個壓力並非來自技術，而是來自推廣。」沙爽說。因為伴隨補貨系統上線而來的一連串調整，以門市來說，就必須重新盤點，然後依據總部的決策，重新陳列適合該門市銷售的商品組合與一定數量。資訊團隊必須想辦法讓業務單位的人認同，這是非常重要的一部分，否則系統上線之後，沒有使用也是枉然。 補貨系統導入工程，先以直營門市為主 目前都市麗人旗下已經有兩百多間門市採用補貨系統，預計2014年底全面擴大到所有門市。沙爽表示，由於總部位於東莞，而且將近一半的門市都位於華南地區，因此，補貨系統的部署策略，也是以華南為先，然後再逐步擴大到華北，以及華東等其他地區。 都市麗人約有6千多間門市，其中有5千多間是加盟門市，直營門市則有700多間，現階段，都市麗人僅要求直營門市採用補貨系統，加盟商則可自己評估是否採用補貨系統管理商品。沙爽表示，補貨系統是為了讓商品供需的循環更好，讓每間門市上架的商品，都能符合所在地的消費需求。 過去，最令人困擾的問題是，在某些門市供不應求的商品組合，在其他門市卻乏人問津，類似這種供需失衡的狀況，無法經由系統即時呈現銷售動態。 補貨系統上線之後，沙爽表示，都市麗人今年的目標就是即時反應銷售與庫存。除了直營門市的庫存管理之外，還會擴及上游供應商的成品庫存管理，明年則冀望做到半成品管理，更長遠的目標，是原物料管理。沙爽表示，都市麗人是採取委外代工生產模式，通常每半年會對上游供應商下單一次，上游供應商則依據訂單內容採購料件，然後以90天作為一個生產周期交件給都市麗人，再由都市麗人門市銷售。從料件採購、生產製造、門市銷售都有可能會出現庫存，每一個階段的管理越細緻，就能管控越好。  為了達到這個目標，都市麗人也正在建置供應鏈管理平臺，來管理上游供應商的成品庫存管理，「如果上游供應商沒有做好管理，遲早也會演變成都市麗人的庫存。可若這一端的管理做好了，至少可以讓門市現貨訂單滿足率提升一成。」  對於上游供應鏈的管理，沙爽認為，最困難的地方在於「管理者的思維轉變」。去年，當資訊單位第一次跟內部供應鏈部門提及相關系統導入時，供應鏈部門只是輕描淡寫地回應資訊單位「你們不懂啦，別想挑戰現有的運作模式。目前的兩百多間上游供應鏈廠商，都是跟著都市麗人一起成長的。」  為了取得供應鏈部門的認同，資訊部門只好採取讓營運現況透明化的做法。沙爽以發貨（生產計畫）為例，過去生產計畫都是人工作業，沒有系統化管理，於是，資訊單位從旁記錄事實，結果發現生產計畫狀況百出，時常無法準時提供門市銷售，而且供應鏈部門、物流部門、銷售部門都分別有不同的問題，當各部門意識到問題真的存在時，自然也就認同資訊單位的提案。  沙爽表示：「沒有一個部門主管不想把事情做好，但是在沒有充分了解的情況下，事業單位主管會擔心改變帶來的干擾，以致於不敢嘗試新的做法。」沙爽表示，都市麗人對上游供應商的管理，原本雖然也有生產計畫管理，但是因為沒有追蹤管理，且缺乏計畫變更管理，導致供應鏈管理資訊無法串連，也不能即時調整策略，進而讓供應鏈管理所強調的「連動管理」失去意義。  相較於過去，消費者主導市場的趨勢日益顯著，供應商的反應速度必須更快，才能由銷售末端驅動供應鏈調整，不再是以往計畫性生產模式所能因應，其中關鍵都必須依賴IT來支撐。文⊙楊惠芬 都市麗人  ● 總部地址：中國廣東省東莞市  ● 成立時間：1998年  ● 主要業務：內衣品牌與通路經營，目前在中國擁有6千多間門市  ● 年營收：50億人民幣（2012年）  ● 董事長：鄭耀南  資訊部門檔案  ● 資訊部門主管職稱：副總裁暨首席資訊長  ● 資訊部門主管姓名：沙爽  IT部門大事紀  ● 2008年：開始導入資訊系統來做管理，但是加盟門市與總公司所使用的系統不一致  ● 2012年：導入供應鏈管理系統  ● 2013年：補貨系統與排班系統相繼上線；建置B2C電子商務平臺  ● 2014年：完成所有直營門市補貨系統導入工程