簡體書 ☆前進中國企業☆ 2010商業模式：企業競爭優勢的創新驅動力 買五送一 免運費

在全球化的衝擊下，台灣對於中國的企業充滿了未知性!!

然而，全球學者從過去討論著名企業，如:walmart，Dell，GE等歐美公司

目標轉成 海爾、蒙牛、阿里巴巴、利豐等中國企業的經營成長

顯示未來中國企業在全球的佈局即將開始~

全球化的人才遊戲 已經開始!!

書籍介紹:

1.2010商業模式：企業競爭優勢的創新驅動力（SAP管理大師的前瞻理念）

內容簡介

在2005年經濟學人智庫(EIU)發起的調查中，54％的首席執行官認為，到201O年商業模式創新將是比產品和服務創新更重要的創新。
本書特別關注的是，在很多行業中，新的商業模式如何取代傳統的產品成為企業競爭優勢的驅動力，尤其是從提供產品向提供解決客戶問題的增值服務轉型的商業模式。
作者把中國市場和西方商業理念的知識相結合，同時把實踐中的商業經驗和堅實的理論背景相結合。本書整合了15個中國企業的案例，包括中遠集團．聯想集團、李寧公司、中國石化、聯泰公司、首鋼集團、海信集團、工商銀行、中鐵快運、聯華超市、華旗資訊、奇瑞、新希望集團、蘇寧電器和泰康人壽，它們都是處於變革時代的中國最具有代表性的企業，其傳奇般的發展速度和經歷讓人為之讚歎，本書更為關注的是它們傳奇背後的創新方向和實踐經驗。

目錄

作者簡介
前 言
緒論
第1章　公司價值來源於客戶價值
　1.1　不斷追求經濟成功的新因素
　1.2　商業模式創新
　　1.2.1　蘇寧電器
　　1.2.2　商業模式、商業概念和IT的作用
　1.3　CEO議程
　1.4　實現
　　l.4.1　障礙
　　1.4.2　賦能器
　1.5　檢查清單
第2章　客戶價值來源於客戶流程
　2.1　願景
　2.2　從提供產品到提供解決方案
　　2.2.1　中遠集團
　　2.2.2　招商銀行
　　2.2.3 HD公司
　2.3　客戶流程的概念
　　2.3.1　任何事情
　　2.3.2　任何地點
　　2.3.3　任何時間
　　2.3.4　一站式
　 2.3.5　顧客細分
　 2.3.6　一張面孔對客戶
　 2.3.7　任何方法
　2.4　實現
　　2.4.1　障礙
　　2.4.2　賦能器
　2.5　檢查清單
第3章　更多客戶和為客戶創造更多價值
　3.1　願景
　　3.1.1　從銷售者到關係管理者
　　3.1.2　中國石化
　3.2　市場和客戶開發的概念
　　3.2.1　客戶知識
　　3.2.2　創新的價格體系
　　3.2.3　解決方案價格而非產品價格
　3.3　實現
　　3.3.1　障礙
　　3.3.2　賦能器
　3.4　檢查清單
第4章　超越商品化的創新和個性化
　4.1　願景
　4.2　從單一的標準化產品到個性化服務包
　　4.2.1　華旗(愛國者)
　　4.2.2　奇瑞汽車
　4.3　產品和服務開發的概念
　　4.3.1　智能產品
　　4.3.2　電子服務
　　4.3.3　個性化解決方案
　　4.3.4　並行開發
　4.4　實現
　　4.4.1　障礙
　　4.4.2　賦能器
　4.5　檢查清單
第5章　無聲貿易
　5.1　願景
　5.2　從地窖結構到連續貿易
……
第6章　戰略導向管理
第7章　重新設計價值鏈
第8章　向彈性信息架構轉型
第9章　轉型速度
第10章　IT創造的價值　
參考文獻

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海爾的高度：中國企業的變革實踐　 $250

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世界是新的‧新興市場崛起與爭鋒的世紀 $300

供應鏈管理:香港利豐集團的實踐 (附四則案例) $300

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書籍介紹:

1.海爾的高度：中國領袖企業海爾的最新變革實踐 　

內容簡介

海爾集團首席執行官張瑞敏無生，堪稱「中國企業界的傑克‧韋爾奇」。20餘年來他領導下的海爾以不懈實踐，譔寫了一部中國式的管理教科書，奉獻了獨一無二的、以張瑞敏為核心、以創新為基石的海爾管理模式，是改革開放30年中國企業走向世界的典範，也成為中國企業從「中國製造」到「中國創造」的學習樣本。
知名學者胡泳，作為海爾研究權威專家，在這本最新力作中，客觀記錄了作為本土化管理的先行者——海爾如何展開一場可能是中國企業歷史上規模最大、內涵最深的企業再造運動，全面總結了海爾對企業全球化、產權改制、治療「大企業病」等諸多難題的探索，分析探討了以海爾為代表的中國企業面對企業化挑戰這個新高度的變革路徑，獨家披露了張瑞敏「在沒有道路的地方開出道路」的前瞻思索和曲折心路，並詳盡解讀了外界對海爾和張瑞敏眾多非議背後的是非曲直。海爾的寶貴經驗將超越海爾，為所有奮進中的中國企業所重視和借鑒。

目錄

自序 海爾挑戰新「高度」
一、海爾的起源
二、人間正道 自然得之
三、「既濟」與「未濟」
四、在任何時代，最大的敵人都是自己
五、在沒有路的地方找到路
第一章 管理之要，難乎於度
一、「物碼」和「人碼」
二、市場主義
三、「人單合一」
四、信息化革命
五、人的再造
第二章 勝敗之法，潛乎於道
一、到對手家的草坪上競爭
二、在全世界整合資源
三、從「中國製造」到「中國創造」
第三章 改制之術，藏乎於機
一、海爾是不是國有企業？
二、海爾要不要改制？
三、人力資本應不應該承認？
第四章 運籌之妙，存乎於心
一、「大企業病」的療法
二、如何不憑控制而達到控制
三、可怕的是沒有奮鬥精神
四、「借來的火點不亮自己的心靈」

書名
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捷克、匈牙利、波蘭、斯洛伐克 新金磚四國

捷克、匈牙利、波蘭、斯洛伐克 新金磚四國

──每年比台灣多放20天假，四年所得成長一倍



文／王之杰
　
前言

每年比台灣多放二十天假，卻能在四年中所得成長一倍？這絕非烏托邦中的理想國，而是過去四年，在中歐新興四國─捷克、匈牙利、波蘭及斯洛伐克，確實發生的情況。

二○○三年加入歐盟之前，捷克的人均所得只有七千美元左右，加入歐洲大家庭之後，急速躥升。根據國際貨幣基金的預估，二○○八年捷克的人均所得將跨入一萬七千美元大關，正式超過台灣。不僅捷克，在中世紀曾絢爛一時的波蘭、匈牙利及斯洛伐克，在這四、五年當中，國民所得也都以倍數成長，早已卸下當年的悲情，大步邁向已開發國家的行列。

不容小覷／高堡四國成長突飛猛進

資深國際導遊詹勝世對此感覺最深刻。他說，一九九一年第一次到捷克，那時布拉格的重要景點查理士橋，遊人三三兩兩，而國家博物館前的國王大道，也是一片蕭瑟，只有幾間玻璃窗都破掉的簡陋店面，比台灣一般街道都不如。但現在的查理士橋，旅遊旺季水泄不通，宛如夜市；而國王大道上，則是百貨公司、露天咖啡座齊聚，時有保時捷、法拉利呼嘯而過這媲美巴黎的「中歐香榭麗舍大道」。

鑲金鍍銀的成長已經夠令人羨慕，工作環境更讓人嚮往。根據歐盟調查，即使經濟快速起飛，中歐四國每人每年的工作時數只有一千七百六十五小時，雖然多於西歐國家的一千六百五十個工作時數，但比洛桑學院調查台灣每人每年平均工作時數二千二百八十二小時，整整少了五百多個小時，等於多了二十天假期。

個別來看，高堡四國在全球經濟上可能不起眼，但放在一起看，這四國的面積與德國相當，人口數也直逼德國，如果未來歐洲多了一個像德國一樣大的經濟體，那對全球經濟的影響，可就不能以「小國」看待了。團結力量大的道理，中歐四國當然清楚，一九九一年就組成一個類似東南亞國協的「高堡組織」（Visegrad Group），這高堡四國擺在地圖上看，就像一個箭頭，直射進歐洲大陸市場；這四個城堡國，要把中世紀的光榮，在二十一世紀，重新找回來。

全力招商引資，是「高堡四國」再次鍍金的重要原因之一。汽車業是最早看上這個區域的產業，知名汽車大廠幾乎都到中歐四國設立前進歐洲的據點。

敞開雙臂／重點行業歡迎外商入股

全球最大輪胎廠普利斯通，就選在匈牙利設立歐洲最大的輪胎廠；Audi重要的汽車引擎廠也選擇匈牙利落腳。韓國現代車廠則在捷克設據點，而起亞汽車則選擇在斯洛伐克紮營立寨，把歐洲最大的裝配線設在斯國東部。斯洛伐克的工商部長為了讓韓國大商人留下好印象，還特別用國家直升機，親自帶著起亞主管鳥瞰視察，直接在空中進行「圈地」建廠。資訊產業也跟著進來，例如新力在斯洛伐克設立全球最大的ＬＣＤ ＴＶ組裝廠；戴爾的組裝廠在波蘭；諾基亞則前進匈牙利；鴻海、華碩更是選在捷克設立組裝生產線，就近供應市場及歐美大客戶需求。

這些大廠看上的當然是相對便宜的勞力及生產成本，但與亞洲新興國家發展模式不同的是，中歐四國「出賣」的不只是勞力，連一些極為核心的「主權行業」，包括：銀行、電信及能源產業，也歡迎外資「選購」。

捷克歐洲政策研究中心研究員鄭宇欽表示：「就以捷克為例，若從台灣的角度來看，捷克對外招商可以無所不用其極，除了政府單位之外，其他都可以賣掉，甚至可以讓假想敵伸手進來！」他解釋說，捷克本來是華沙公約國組織中，國營化最徹底的蘇聯附庸國，超過九○％以上的企業都屬國營，但十多年開放下來，國營事業幾乎已經從政經版圖消失，而民營化的最重要手段就是開放國際標，引進外資，甚至連敵人都歡迎。

捷克政府一直把俄羅斯視為惡鄰居，至少三分之一以上與國家安全相關的論文，俄羅斯都是假想敵，但捷克卻願意讓俄羅斯的大銀行，砸錢買下國營銀行。雖然雜音不少，但社會上的主流意見，還是相當支持民選內閣的作法，認為「文化教育可以去俄化，但在經濟及商業層面絕對不能去俄化...

簡體書 ☆前進中國企業，瞭解全球化的世界☆ 蒙牛內幕-首次全面揭開蒙牛高速成長之謎

在全球化的衝擊下，台灣對於中國的企業充滿了未知性!!

然而，全球學者從過去討論著名企業，如:walmart，Dell，GE等歐美公司

目標轉成 海爾、蒙牛、阿里巴巴、利豐等中國企業的經營成長

顯示中國企業在全球的佈局即將開始~

台灣的民眾 必須要有更廣大的視野 告訴自己.....

全球化的人才遊戲 已經開始!!

書名
2010商業模式：企業競爭優勢的創新驅動力

萬能鑰匙

中國名牌成長戰略

阿里巴巴‧天下沒有難做的生意(精華版)

印度塔塔集團‧新興市場中的成功典範

世界是新的‧新興市場崛起與爭鋒的世紀

中外最新管理模式全集

海爾的高度：中國企業的變革實踐　

海爾告訴中國

Google 品牌戰略

供應鏈管理:香港利豐集團的實踐 (附四則案例)

蒙牛內幕-首次全面揭開蒙牛高速成長之謎

高手身影：中國商業原生態實戰案例

蘇寧連鎖的力量

蒙牛內幕--首次全面揭開蒙牛高速成長之謎

內容簡介

從零起步，6年增長292倍，一躍成為中國成長企業百強之冠！衹有六七歲的蒙牛，經受了太多的磨難，創造了太多的光榮！大幕之後的蒙牛，到底是個什麼樣子？無疑，「蒙牛現象」已經成了眾多企業家、經理人、學者、媒體、消費者乃至好事者關注的焦點。
本書兩位作者均為蒙牛管理團隊核心成員。作為蒙牛成長的見證者，他們深感有責任揭開蒙牛大幕，對蒙牛的成敗得失作一次徹底的總結梳理，使之由模糊變清晰，由混沌變透明。
全書從蒙牛發展歷程、蒙牛經營模式、蒙牛文化等方面著手，全方位透視蒙牛跌宕起伏、高潮迭起的成長軌跡，並力圖提煉出對眾多經營管理者乃至一般人有所啟示的普遍規律：
第一部分為「蒙牛現象」，頗為詳盡地勾勒了蒙牛的發展歷程，既生動展現了蒙牛人的創業精神，也披露了大量鮮為人知的內幕，可讀性極強；
第二部分歸納總結了蒙牛經營模式，詳細闡述了成就蒙牛今日輝煌的25個法則，無一不是管理者可資借鑒的金科玉律；
第三部分闡釋了蒙牛文化，明確提出了「文化是第二生產力」的思想，值得中國企業管理者深思。
本書是一部創業傳奇，一部企業史詩，還是一部以道取勝、術法賅備的管理經典？
可以肯定的是：這是一部令心靈激蕩、頭腦振蕩的力作！

目錄

第三版前言
第二版感言
作者序 「兩隻半眼睛」看蒙牛
石滋宜序 蒙牛：「心」的經宮
郭振璽序 「金身」牛根生
編者引言 瞧，這個人
引論 「蒙牛速度」，中國企業的一面旗幟
一、「草原旋風」
二、5年增長200倍
三、十項全能創「全國紀錄」
四、牛氏定理：「0—1—∞」
五、飛船定律
第一編 蒙牛現象
序幕 牛根生VS鄭俊懷——兩位巨人鮮為人知的內戰
一、獅子與羚羊的故事
二、從洗瓶工到副總裁
三、兩個巨人的較量
四、棄「明」投「暗」
五、中國乳界最硬的幾顆腦袋
六、鄭債牛還
七、「一分為二」與「一分為三」
八、實踐是最大的培訓
九、雪中送炭
第一章 盤古開天——蒙牛創世「三板斧」
一、煉金術之一：起名的哲學
二、煉金術之二：先建市場，後建工廠
三、煉金術之三：產品質量的好壞等於人格品行的好壞
四、第一板斧：展翅鵬城，「蒙牛磚牛奶」六千里躍進
五、第二板斧：問鼎北京，「蒙牛大冰磚」旗開得勝
六、第三板斧：逐鹿上海，「蒙牛枕牛奶」網上飛奔
第二章 兩龍鬥法——牛犢在老虎腳下生存的秘密
一、藉勢昇云：創內蒙古乳業第二品牌
二、避強示弱：蒙牛收奶「三不幹」
三、統一戰線：為內蒙古喝彩‧中國乳都
四、鶴立雞群：給我個理由選擇你
五、暗箭難防：遭遇假新聞誹謗
六、赤身肉搏：營銷4P的多重較量
八、風雲突變：蒙牛會收購伊利嗎？
九、和諧共榮：相逢一笑泯恩仇
第三章 猛牛狂奔——冠軍之旅中的「三大戰役」
第一戰：海戰，架構中國最長的乳橋
第二戰：陸戰，「非典」時期的「非常營銷」
第三戰：空戰，航天員專用牛奶告知行動
第四章 死裏逃生——把危險化為機遇
一、恐嚇：死神半夜敲門
二、謠言：風起雲湧
三、老牛：寫下遺囑上戰場
四、求助：給共和國總理的一封信
五、破案：四省公安聯合作戰
六、公關：運動員專用牛奶
七、審判：恐嚇分子被判死刑
八、思考:不正當競爭何時了
第五章 上兵伐謀——蒙牛的「佈線運動」
一、市場佈局
二、工廠佈局
三、奶源佈局
第六章 有無相生——在央視的舞臺上營「心」
一、媒體影響力
二、央視的觀念革命
第二編 蒙牛模式
第七章 決策管理上的「360度模式」——「成就領袖企業的25個法則」之決策管理篇
蒙牛法則一：全盲定律
蒙牛法則二：目標倒推
蒙牛法則三：「天才」源自「系統」
蒙牛法則四：難易律
第八章 品牌傳播上的「鑽石法則」——「成就領袖企業的25個法則」之品牌傳播篇
蒙牛法則五：廣告打造「玻璃品牌」，新聞打造「鑽石品牌」
蒙牛法則六：媒體無大小，新聞無小事
蒙牛法則七：事件營銷的點匯成品牌成長的線
蒙牛法則八：王妃原理
蒙牛法則九：參觀是偉大的生產力
第九章 市場營銷上的「領先模式」——「成就領袖企業的25個法則」之市場營銷篇
蒙牛法則十：從消費者中來，到消費者中去
蒙牛法則十一：新「拿來主義」
蒙牛法則十二：「送去主義」
蒙牛法則十三：走好「品牌的最後一公里」
蒙牛法則十四：營銷的最高境界是培訓消費者
第十章 人本管理的「三合模式」——「成就領袖企業的25個法則」之人本管理篇
蒙牛法則十五：舉賢避親
蒙牛法則十六：選才「三合論」
蒙牛法則十七：用才「三級火箭論」
蒙牛法則十八：學學球場上的「換人哲學」
第十一章 蒙牛資本戰略的「全球法則」——「成就領袖企業的25個法則」之資本戰略篇
蒙牛法則十九：有市場經濟頭腦就有一切
第三編 蒙牛文化
第十二章 蒙牛企業文化大系
一、關於企業文化的「三個假說」
二、蒙牛文化的基本框架
三、蒙牛文化的精髓：「三靠哲學」
第十三章 大勝靠德：願每一個中國人身心健康
一、創業綱領
二、經營人心
三、與自己較勁
四、 「企業生態圈」理論
第十四章 大智靠學：站到歷史的峰頂上
一、蒙牛的「口號文化」
二、牛根生的《擇師論》
三、團隊學習
第十五章 大牌靠創：牛根生的「共產實驗」
一、全球捐股第一人
二、管理團隊集體散財
第四編 蒙牛展望
一、老牛辭職：順應全球化潮流，董事長與總裁分設
二、從「拓荒牛」到「創新牛」
三、點擊：新總裁上任8大「關鍵詞」
後記 《蒙牛內幕》的內幕

☆前進中國企業☆ 印度塔塔集團‧新興市場中的成功典範

全球化的衝擊下，台灣對於中國的企業充滿了未知性!!

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書名
2010商業模式：企業競爭優勢的創新驅動力

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海爾的高度：中國企業的變革實踐　

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供應鏈管理:香港利豐集團的實踐 (附四則案例)

蒙牛內幕-首次全面揭開蒙牛高速成長之謎

高手身影：中國商業原生態實戰案例

蘇寧連鎖的力量

書籍介紹:

1.印度塔塔集團: 新興市場中的成功典範

內容簡介

印度塔塔集團誕生於殖民地時期。一百多年來，它從一個家族企業成長為印度最大的、同時具有跨國性的現代企業集團。它主要經營的領域有信息技術、電信、汽車和汽車部件、鋼鐵、化工、電力、賓館、茶等飲料、零售、金融、手錶及首飾等，企業達96家。2006—2007年度集團的總收入289億美元，市值620億美元。
　 本書闡述了塔塔集團起家、成長、壯大以及走向世界的歷程。研究了它的成功之道——在殖民統治的夾縫中尋求生存與發展；堅持應用先進的科學技術和現代企業制度；高度重視人力資源的開發；一貫取之於民用之於民；不斷創新，直至在全球經濟一體化的今天走向世界。

目錄
第一篇　歷史的軌跡
　第一節　印度民族資本的興起
　　一、殖民統治的破壞作用
　　二、英國的「建設性使命
　　三、印度民族資本的出現
　第二章　塔塔起家於紡織工業
　　一、詹姆謝特吉‧塔塔與女皇紡織廠
　　二、塔塔紡織工業的發展
　第三章　成功創辦鋼鐵企業
　　一、鋼鐵公司的創立　
　　二、永不停頓的現代化
　第四章　多行業企業集團的形成
　　一、多行業的企業集團
　　二、形成中的艱辛
第二篇　塔塔的今天
　第五章　變中求進　長盛不衰
　　一、應對政府的政策，尋求發展空間
　　二、變革自己，走向全新時期
　　三、重組調整產業結構
　　四、增加集團在塔塔公司中的持股
　第六章　塔塔的成長和實力
　　一、信息技術業與電信業
　　二、機械工業
　　三、原材料工業——鋼材
　　四、服務業
　　五、消費品行業
　　六、能源
　　七、化學工業
　第七章　走向世界
　　一、國際化的戰略目標與理念
　　二、國際化的好機遇
　　三、國際化的步伐
　　四、關於風險
　　五、同中國合作　
第三篇　成功之道
　第八章　管理體制
　　一、合股公司與塔塔
　　二、印度經理行制度的興衰
　　三、塔塔的經理行
　　四、重新集權、統一管理
　　五、塔塔公司經營管理安全
　　附錄：塔塔行為準則摘錄
　第九章　人力資源開發
　　一、家族統治
　　二、舉賢任能
　　三、培養與管理
　　四、剛柔相濟
　第十章　社會責任
　　一、老一輩塔塔「回報於民」延續至今的故事
　　二、塔塔企業：公司公民的社會責任
參考文獻

王品集團個案全解析》從149萬到50億的成長之路

全台灣11萬家餐廳，只有20家能突破10億營業額的「中小企業天險」，王品只用15年達到50億營業額，成為台灣第一大餐飲集團。王品如何在快速擴張的同時維持服務品質，在不同品牌間複製成功的經驗？

2007年，王品再度以43億新台幣營業額，蟬聯台灣最大的餐飲集團寶座，勝過晶華酒店、統一星巴克和君悅飯店等國際品牌。

今年，王品的營業額即將跨過50億大關，台灣區每月消費人次超過48萬。平均每4個台灣人，就有1人今年曾光顧王品旗下的餐廳。

50億，與科技製造業動輒百億、千億的年營業額相比，並不是個驚人的數字，但是根據經濟部2007年統計，全台灣約11萬家餐廳裡，99.75%年營業額在1億元以下，營業額超過1億元的，只有271家，其中更只有約20家餐飲企業，能突破10億營業額的中小企業「天險」。

王品這個以牛排起家的公司，為何能在15年內、建立8個品牌、打造兩岸95家店，成為本土最大的餐飲集團？

台灣最大的餐飲集團

由於投資金額和技術要求不高，使得餐飲業進入障礙低。許多人都曾笑稱：「失業了，就去賣牛肉麵！」然而，正因為進入障礙低，使得競爭者眾、消費者分散，更顯出王品集團成其大的難能可貴。
104人力銀行調查發現，若要創業，60%～70%的上班族都會選擇餐飲服務業，似乎只要準備個幾十萬，就把「會做菜」和「開餐廳」畫上等號，輕忽了經營事業所需的財務制度、資金調度、人才培訓和核心技術等面向。

這種沒能做好在餐飲業創業的心理準備，獲利自然大幅降低。2005年的納稅資料顯示，只有77%的大型餐飲企業有獲利，而在中小型規模的餐飲業者當中，賺錢比率更不到一半。

餐飲業做不大的另一個理由，就是「人」。高雄餐飲學校助理教授蘇國垚指出，餐飲業賣的不只是食物，而是一種「體驗」。但餐點和服務，都可能因廚師和服務員不同而改變；即使同一個人，不同的心情和環境，也會產生落差，很難達到一致化；再加上消費者的喜好、口味不同，更增添用餐過程中的變數，提高管理的難度。

這和製造業開發產品後，便可大量生產的模式，截然不同。因此，餐飲業常見零星幾家風格獨具的「名店」，卻難以將服務與餐點規格化複製，產生經濟規模。

創業的獲利和名聲，就像海妖賽倫的呼喚，誘惑著創業者前仆後繼地投入資金和精力。王品集團裡一群沒留過學、沒財團支持的本土創業家，究竟是做對了什麼，得以突破成長的限制和魔咒，順利攻下灘頭堡？

經營制度健全，審慎擴張

「開連鎖店重視的不是刀工多好、多會掌握火候，而是要有『建立制度』的概念，」政治大學科技管理研究所教授溫肇東觀察，多數本土餐飲連鎖，往往在營業額還沒做到10億元，就開始授權加盟，收取鉅額權利金，最終卻因為人員流動率高，累積經驗不足，根本無法處理加盟店遇到的經營問題。

種種原因，讓規模大於10億的本土餐飲連鎖，屈指可數。自1980年代麥當勞（McDonald's）進入台灣，帶起連鎖餐飲風潮之後，多數本土連鎖不是遇到瓶頸，無法繼續展店，就是加盟失控引發「蛋塔效應」，導致短期內衝到巔峰後旋即萎縮的案例，不可勝數。

反觀王品，在展店7家、年營業剛突破1億時，董事長戴勝益就挖角專業經理人，把2本薄薄的標準工作流程，一舉擴充到38本，展現出大舉擴張的格局與決心。

制訂標準工作流程後的王品，就像學會紮馬步的小伙子，有扎實的功夫底子開始學習變化招式。王品成立8年後，開始有計畫地進入中西餐市場。2001年，成立中價位西餐廳「西堤」，隔年又進攻日式料理，成立中價位的「陶板屋」；接著再以「1年2個品牌」的速度衝刺，一舉以「聚」和「原燒」，攻下火鍋和燒肉版圖；「ikki」和「夏慕尼」也分別在懷石料理及鐵板燒品類中逐漸開枝散葉。2007年，善於操作中高價餐廳的王品，以主打日式咖哩和豬排飯的「品田牧場」，首度試探單價300元以下的平價市場，也創下每月營業額400萬的佳績。

各品牌雖然是兄弟爬山，各自努力，但都謹守王品的17字管理箴言「客觀化的定位，差異化的優越性，焦點深耕」，迅速但不躁進、穩健而不保守地攻下一個個市場山頭。

免費經濟的危機與轉機

免費經濟的危機與轉機

網路產生的關鍵力量

網路上的免費服務充斥，常讓很多人感嘆「搞網路賺不到錢」，但免費並不等於沒有獲利機會，在很多情況下，免費甚至是企業積極搶市場，和顧客建立關係的重要策略，因為免費的地方必有人群，有人群就有商機。

讓我們來設想一種狀況：如果我們每瀏覽一個網頁，都要付出一毛錢的代價，將會是怎麼樣的一幅景況？ 代價雖不高，但是我們可以想見，多數人在瀏覽網頁時必然變得戒慎恐懼、謹小慎微，不輕易瞎逛「無謂」的網站。這樣的網路，將不再是我們熟悉的網路。這樣的網路還是「媒體」，但是它將會和報紙、雜誌、有線電視很像，是一種「分眾」媒體；這樣的網路還是「通路」，但是你將會覺得上書店逛逛，一次可以翻閱兩萬本書籍，反而是更划算的投資；這樣的網路還是「賣場」，但是你將會覺得到百貨公司不買東西還賺到吹冷氣，逛網路賣場卻是一種風險。

網路上多數的東西都免費，網路才是今天的網路，無邊的影響力，幾近無階級性的參與。但是「搞網路賺不到錢」，卻也是很多人莫可奈何的心聲。莫可奈何，因為你很難拒絕網路，拒絕網路，在我們這個時代，幾乎就是自外於這個世界。 「搞網路賺不到錢」，很少有一句話像這句一樣，既很對，也很不對。我們應該精確地說，網路讓少數人賺了很多錢，多數人賺不到一毛錢。

即使是在網路泡沫之後，還是有像YouTube陳士駿這樣的網路創業家，在二十個月內賺進了三億多美元。除去這樣的「賣公司財」，亞馬遜也在今年第二季一片消費低迷聲中，創造出四十一億美元的營業額，比去年同期增加四一％；獲利兩億一千七百萬美元，比去年增加八六％。此外，像Google、eBay、雅虎（Yahoo）當然也都是很賺錢的網路公司。

為何網路的免費商品特別多

但是多數人認識的網路，並不是這麼一回事。網路上多數的東西，從軟體、遊戲、音樂、新聞、電影到服務，都很難跟使用者收得到錢，要賺錢似乎難如登天。更何況原本收得到錢、原本要收錢的，也逐一開始變成免費──美國《紐約時報》的電子版，原本年費與月費分別為四十九．九五元與七．九五美元，去年起取消了收費制度，全部改為免費；線上遊戲從早期的統統要錢、部分要錢，逐步演進到現在的多數免費；電子郵件服務供應商在過去幾年陸陸續續信誓旦旦說要開始收費，結果卻是免費空間的上限不斷加大，去年雅虎宣布免費電子郵件容量改為無限大，等於是為電子郵件的收費服務模式敲了一記喪鐘。

網路上的「免費」模式充斥，並不是一件令人驚訝的事情。但是當我們在感嘆網路錢不好賺之前，我們得先區分「收不到錢」和「不收錢」之間的差別，這兩種最終結果看來都是「免費」模式之間的差別。這兩種模式的差別，或許我們可以稱為「價格為零的免費經濟」以及「不透過市場交易的免費經濟」。

我們基本上可以假設，在正常情況下，一家廠商沒事不會主動推動「免費經濟」。企業得付水電費、有員工要養、有股東得交代，還有資本主義體制下人類最根本的趨利慾望要滿足，企業所生產的商品要能賣錢，是這一切得以實現的基礎。這也就是說，商品會成為免費，要不廠商是逼不得已的，要不企業就是另有目的。這些的「逼不得已」與「另有目的」包括：

一、競爭對手免費，你只好跟進，否則你根本找不到顧客；
二、你相信免費會比收費賺更多，所以你寧願不收費；
三、免費只是一時的權宜之計，並不是真正的永久免費。

經濟學教科書告訴我們，一個市場如果是完全競爭，會讓商品的邊際價格趨近廠商的邊際成本，讓廠商變得無利可圖。但是即使這樣的市場真的存在（完全競爭的市場很少見），商品的價格也很難是「零」，因為幾乎沒有產品的製造成本為零。所有產業都有競爭，為何與網路相關的行業，「免費」商品特別多？因為網路創造最趨近完全競爭的市場，同時也造就邊際成本最趨近於零的商品。

網路讓廠商和消費者得以突破地理空間的限制，使得許多過去獨立存在的個別市場，成為一個高度競爭的「單一共同市場」。在網路上最廣為流傳的「資訊型商品」，例如應用程式下載，原本就存在「前製成本很高，複製成本趨近於零」這樣的產品特性──微軟開發一套作業系統軟體可能要耗資十億美元，複製一套軟體出售的成本卻接近零。只不過無實體的資訊型商品複製成本雖然很低，在過去通路成本卻不便宜。網路的臨門一腳，讓許多資訊產品的複製與流通成本同時趨近於零，也讓資訊型產品的邊際成本趨近於零成為可能。

當產品的邊際成本趨近於零，將價格訂為零可能比向消費者收取微幅的費用更有利。麻省理工學院的教授艾瑞利（Dan Ariely）在《誰說人是理性的》一書中便指出，從消費者心理來看，「免費」和「很便宜」就是不一樣，免費讓消費者覺得nothing to lose，所以即便自己並不真的需要也願意試試看，很便宜則仍是一項必須付出代價的選擇。此外，跟消費者收取超低額的費用，收費的管理機制所必須付出的成本，往往高過收費所能帶來的收益，不收費而另外找尋獲利途徑，反而才是更符合經濟理性的選擇。

產品免費的主要獲利模式

然而，免費終究不能是真免費，就算是慈善公益事業不求獲利，也需要有收入來維持生存。會因為「趨近完全競爭＋邊際成本趨近於零」而出現免費產品的產業，當然必須另謀收入來源。從網路問世到現在，試圖要在「產品免費」的大前提之下，找尋獲利方法的發想不下數千種，有些很有創意，有些則不過是無法實現的奇想。我們於今回顧，這些方法當中可行的，終究無法擺脫最基本的經濟原理制約。這些基本的經濟邏輯主要有：

一、媒體模式：只要能有效地吸引使用者的目光，就能帶來影響力，這樣的影響力是可以出售的。在過去，只有大媒體的影響力才被認為是可以賣錢的，Google在營運模式上的創新，則是讓過去被認為不具影響力的個人或是非媒體組織，也有了販賣影響力的可能。

二、互補性商品（complementary goods）模式：有些產品在使用上是成雙成對、環環相扣，比方說印表機與碳粉夾、數位相機與記憶卡、手機與通訊服務等，廠商可以讓互補性商品的某個部分免費，再從其他部分賺回來。但這種模式操作要能成功的前提是，產品間的互補關係不能被「破解」，比方說遊戲機免費或低價出售，寄望從獨家相容的遊戲軟體中回收，但是軟體卻被成功複製而在網路上流傳，產品間相互依賴的關係便被打破了。

三、加值模式：初階或低階產品不用錢，但進階或專業版本再跟使用者收費，像線上遊戲不用錢，但是讓你功力大增的虛擬寶物要收費；陽春版的軟體不用錢，進階版的要收費，像Adobe的Acrobat Reader和防毒軟體小紅傘都不用錢，但他們都另外開發了功能更齊全強大的收費版。

免費除了出自「逼不得已」，經常也是策略思考的結果。對於科技產業來說，先搶市場占有率，讓自己的產品成為產業的產業標準，往往比產品的品質良莠與否，更是企業新產品成敗的關鍵，因為具有產業標準的行業，經常會出現強者越強、弱者越弱的情況，弱者最終會被迫退出市場，而免費往往是快速搶市場占有率最有效的方式──免費產品最容易在市場上病毒式地廣為流行。因此，假設一家行動電話公司計畫五年內要從一位消費者身上創造八千元的收益，先用零元手機、乃至第一年免通話費吸引消費者上鉤，再想辦法在後面逐年從通話費或其他加值服務回收，當然比收三千元的手機費用，而把消費者擋在門外是高明得多的作法。軟體業者在產品推出的初期，經常對盜版睜一隻眼閉一隻眼，我們可以「合理懷疑」也是類似的道理──只不過廠商不自己進行價格的破壞，而把這樣的工作交給消費者，以免造成往後的收費困難。

硬體送你 請繼續用我的服務

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免費經濟 互補模式

○元手機、○元筆電，免費商品成為行銷新噱頭，只是「天下沒有白吃的午餐」，後面細水長流的服務費，和必須不斷更新的耗材費用，才是企業背後真正的目的。

三年前，大眾電信ＰＨＳ首推「○元手機專案」，消費者只要綁約三年，繳交四百九十九元月租費，就可以「免費」獲得市價一萬元以上的ＰＨＳ雙模機。當時這波促銷，兩個月內讓大眾電信增加超過十六萬名新用戶。

○元手機在現在的通訊消費模式中，已經不是什麼新鮮事，手機不用錢，那業者要怎麼獲利？答案很簡單，常見○元或一元手機的操作手法，就是通訊業者先以免費手機把客戶招攬上門，著眼的是用戶日後的通話費。業者只是先自行補貼手機費用，把進入門檻降到最低，將用戶請進門後，再從用戶的通話費中，連同當初的補貼一起賺回來。

從○元手機到○元筆電

如今，「○元手機」也成為電信營運商推出新服務時，吸引市場注意的關鍵。台灣大哥大近來宣布，到十月底為止，企業用戶只要申辦黑莓即時郵服務一千四百九十九元資費，便能免費獲得黑莓手機。台灣大哥大用○元手機，向市場行銷Push Mail的重要服務，從既有的手機語音（Voice）營收中，創造更多數據（Data）營收。

這種電信商與手機業者間互補的模式，除了手機，也開始在其他領域中出現。例如目前在全球都受到熱烈矚目的「低價筆電」，也準備趕搭這班免費潮流。以宏碁為例，在Aspire One方面，目前在歐洲已經開始和電信業者合作，規劃○元筆電；台灣的部分，也計畫與台灣大哥大合作推廣○元筆電。

送硬體綁服務的行銷新趨勢

此外，這股風潮也吹向了通路業者，以資訊產品為主力的燦坤，為了業績成長，今年下半年加碼通訊通路的業務，以今年八月下旬起跑的開學季促銷來看，燦坤便與台灣大哥大合作，在該通路申辦新門號及門號可攜的消費者，申請特定方案並願意綁三年約者，即可免費得到一台Eee PC。燦坤總經理閻俊傑表示，現在行動上網時代來臨，未來消費者在採購筆記型電腦時，多半會希望再採購３Ｇ網卡，因此基於這樣的趨勢，決定加碼手機及門號等業務。而ＰＣ大廠在筆記型電腦上預留3.5Ｇ或Wimax網卡模組空間，並與電信業者綁約，進而形成和手機類似的「硬體廠商與系統業者互補」商業模式，勢必也將成為未來ＰＣ廠商行銷的新趨勢。

先體驗進而成為用戶

硬體免費，可先讓使用者體驗，進而爭取成為長期用戶。以中華電信多媒體平台服務ＭＯＤ為例，在台灣家庭普遍裝有第四台的情況下，靠著提供ＭＯＤ播放機綁一年約的方式，硬是衝出一條路。此外，ＭＯＤ利用奧運期間免費播放高畫質節目，特別是賽程詳盡完整的奧運比賽轉播，希望藉著清晰的影像節目，全力衝高ＭＯＤ的用戶數。「奧運期間，ＭＯＤ高畫質節目將全面開放給用戶免費收看，中華電信希望藉著高畫質節目，讓消費者體驗ＭＯＤ的好處，」中華電信數位內容副處長張義豐表示，奧運高畫質節目免費播放後，ＭＯＤ的用戶數成長加快，預估年底可達到一百萬的目標。更多的收視用戶，也代表更多拉廣告機會。

ToGet軟體報: 速度飛快的Google 瀏覽器：Google Chrome

速度飛快的Google 瀏覽器：Google Chrome

軟體：Google Chrome(版本：0.2.149.27)
類別：www工具
性質：Freeware(474 K)

【編輯/王國淵】

網路搜尋引擎的龍頭老大－ Google 不斷帶給使用者許多驚喜，繼超大容量的電子郵件信箱服務、GTalk 即時通訊軟體、Google Earth 的地圖服務以及大大小小的應用服務後，大家都在猜，Google 的下一步是什麼？答案已經揭曉了！就是使用者每次瀏覽網頁時一定要用到的工具－網路瀏覽器。 Google 將它命名為 Google Chrome。

Google Chrome 是一款有別於現有的 Internet Explorer 以及 Firefox 的瀏覽器，它並不像其他外殼瀏覽器一樣，藉助這兩者的核心，而是採用了 Mozilla 計畫的 Sarfari 核心，因此可以說它是一款不同的網路瀏覽器，而速度更是它的一大特色。那麼，它就竟有哪些不同呢？

多程序設計

Google Chrome 與一般瀏覽器一樣，具有多頁籤瀏覽的功能，但是它並非使用現有的多執行序（multi-thread）的方式來進行多頁籤的瀏覽，而是把每一頁都當成一個獨立的程序（process）。這麼做的好處是當某一個瀏覽頁發生錯誤時，其他的頁面可以不受影響，繼續正常使用，而不像目前的多頁籤瀏覽器一樣需要整個關閉。這一點與微軟正在開發中的新一代 Internet Explorer 8 類似。

快速啟動頁面

每當使用者開啟新的頁籤時，Google Chrome 會顯示使用者最近瀏覽過的九個網站的縮圖，使用者可以直接點選這些縮圖來達到快速開啟頁面的功能。

自動網址列

當使用者於網址列輸入網址時，Google Chrome 會自動顯示出最可能的網址列讓使用者進行選擇，這一點與一般瀏覽器透過歷史紀錄來達成的方式不同，而是透過 Google 的強大搜尋引擎來達成。例如在全新安裝的狀態下，筆者只要輸入「toget」，那麼第一個出現的就會是「toget.pchome.com.tw」，相當地聰明。

Google Gears

透過 Google Chrome ，可以讓一些 Google 的網頁服務可以以離線的方式供使用者執行，例如 Google Docs 就是其中一種。

歷史紀錄全搜索

這點特性又有點賣弄 Google 的專長了，使用者只需要記得看過的網頁中的某個字串，就可以透過搜尋功能找到這一個網頁，而不向一般瀏覽器的歷史紀錄一樣，必須從網址去一個個猜是哪一個網頁。

自動文字校驗

使用者輸入的英文內容，Google Chrome 會替你進行校驗是否有錯誤，如果存在錯誤，則會像在 Word 裡一樣，替你標記出來。

除了上述的這些特性外，其實相信 Google 還會陸續添加其他的功能，畢竟 Google Chrome 目前還只是在初期的測試階段而已，可以有這樣的表現已經相當令人滿意了。如果你還沒玩過這款 Google 提供的新玩具，那麼不妨馬上下載回去試試吧！

註：toget 所提供的為線上安裝工具，執行後，程式會替使用者連上網路下載完整的安裝包。

下載：
http://toget.pchome.com.tw/intro/network_www/network_www_browser/26831.html

Total Organizer － 輕巧的個人行事管理助理

軟體：Total Organizer(版本：2.4)
類別：記事管理
性質：Freeware(1.3 M)

【編輯/王國淵】

每天上班等便當，吃完便當等下班，天阿！到哪去找這麼輕鬆悠閒的工作？這當然只是筆者自己的奢望而已。現代人工作幾乎都是忙昏頭，每天似乎都有做不完的工作，更深怕一個不小心會遺漏了那件事情換來上級一陣猛釘，因此好好管理個人每天應該處理的工作，就變得異常重要了。而 Total Organizer 也許會是個符合你需要的好助手。

Total Organizer 是一款免費的行事管理工具，它與一般同類型軟體最大的差異就是它的標籤功能，它採用了與 Gmail 類似的標籤功能來替每一件事情進行分類，使用者可以對一件事情加上多個標籤，那麼當你想要察看某一個標籤類別時，就可以很容易找出所有的相關工作。且標籤之間也可以建立關聯性，讓使用者可以由一件事情察看到所有相關的內容，完全不必擔心會遺漏了什麼。

透過標籤來分類，這樣的好處許多使用過 Gmail 的使用者都知道，現在將它搬到行事管理的軟體中，你就可以替一件工作同時標上未完成、急件、A公司、B計畫...等標籤，讓你在處理大量工作計畫時，能夠在最短時間中處理完畢。如果你已經習慣了 Gmail 的標籤管理方式，那麼這款 Total Organizer 就是你不可錯過的行事管理好幫手喔。

下載：
http://toget.pchome.com.tw/intro/business_note/26719.html

對這個軟體有意見/疑問想提出來？請來toget討論區發表～
http://toget.pchome.com.tw/BBS/index2nd.php?cl1st=business&cl2nd=business_note


MobaSSH － 輕鬆架設 SSH 伺服器

軟體：MobaSSH(版本：0.7)
類別：網路工具
性質：Freeware(7.6 M)

【編輯/王國淵】

有 Unix-based System 使用經驗的使用者一定知道，傳統的 Telnet 連線並不能滿足安全性的要求，因此你必須透過 SSH 通訊協定來與主機進行連線，而 SSH 這個通訊協定也已經成為目前所有伺服器主機所使用的連線標準。不過對於 Windows 系統的使用者來說，要如何才能夠讓自己的電腦也可以有這種高安全性的連線功能呢？其實 MobaSSH 就是一個不錯的選擇。

MobaSSH 是一款免費的 SSH 伺服端工具，使用者的電腦在安裝了 MobaSSH 之後，就會化身為一部提供 SSH 連線服務的主機，讓你可以輕鬆從任何地方連上你的電腦進行控制。那麼，透過 SSH 來連線到底又有什麼樣的好處呢？

今天如果使用者剛好不在家中，卻需要連回家裡複製某些檔案，那麼一般的 FTP 傳輸可是完全未加密的的喔，只要對你傳輸的內容進行攔截，那麼一切資料都會被攤開在陽光下。如果使用者在自己的電腦上安裝有 MobaSSH ，那麼就可以透過 scp 指令來進行檔案的複製，讓所有傳輸內容都是經過加密的 SSH 通訊協定來保障你資料的安全性。除此之外，透過與 Unix-based System 的搭配，使用者也能夠透過 rsync 來輕鬆達到電腦資料備份的目的喔。

下載：
http://toget.pchome.com.tw/intro/network_tool/network_tool_server/26720.html

用隨身碟將文書處理軟體帶著走：Tiny USB Office

軟體：Tiny USB Office(版本：1.2)
類別：文書處理
性質：Freeware(2.7 M)

【編輯/何詩琦】

Tiny USB Office 是一個麻雀雖小五臟俱全的可攜式 Office 文書處理軟體組合，使用者可以將它存在攜帶式的硬碟或 USB 隨身碟中，當在外電腦需要使用到文書處理等功能時，直接選用其中的功能來用，此軟體組合中每個軟體都體積很小，執行速度快，且簡潔易用，具備以往 Windows 2000/9x 時代之風格。

不論使用者需要編寫 Rich-Text 文書處理、檔案分享/傳輸、編寫 Excel 試算表、建立簡單的資料庫檔案、收發 Email、甚至是使用連上 MSN 帳號聊天等，這個工具集都能為你完成工作，其中包含的軟體名稱有：

資料庫軟體：CSVed
資料加密：DScrypt
電子郵件軟體：HFS
FTP 檔案傳輸：FTP Wanderer
工作流程圖繪製：EVE Vector Editor
MSN 即時通訊：PixaMSN
樹狀記事簿：Mempad
PDF 轉檔工具：PDF Producer
密碼管理：XPass
安全刪除工具：DSdel(能保證檔案完全刪除，無法被救回)
試算表編輯：Spread32
純文字編輯：TedNotepad
Rich-Text 格式文件編輯：Kpad
製作執行檔：Qsel

其中較為特別的是，DSdel　這個安全刪檔工具專門為了機密資料而設計的，使用者在檔案總管中將要刪除的檔案拉到 DSdel 視窗中時，系統會先覆寫原有檔案然後才刪除，因此資料無法拯救，特別為了不想被人發現的機密文件所設計的，使用者在使用時也需要特別小心。

下載：
http://toget.pchome.com.tw/intro/business_wordprocessing/26738.html

Reach-a-Mail 小巧簡潔的可攜性電子郵件軟體

軟體：Reach-a-Mail(版本：3.6)
類別：電子郵件
性質：Freeware(3.2 M)

【編輯/何詩琦】

你是否大多使用電腦的時間都不在家裡呢？在網咖、公司甚至旅行的時候也希望能隨時接受 POP3 電子郵件？甚至通訊錄和過往信件紀錄都能帶在身上的話更好！如果你不能或不喜歡用 Webmail 介面，那麼你不需要帶著筆記型電腦滿街跑，只要使用一個適合自己的可攜 Email 軟體─Reach-a-Mail。

Reach-a-Mail 是一個體積小巧的可攜式電子郵件軟體，他能夠安裝在 USB 介面的快閃記憶體中，讓你隨時只要有 Windows 介面電腦就能執行它來接收新的郵件，並且使用既有的往來郵件紀錄和通訊錄等功能，經常使用習慣的介面也能大大提升你的郵件處理效率。

Reach-a-Mail 的介面簡潔乾淨，執行速度快，幾乎所有電子郵件相關的功能都包含在內，使用者若是付費還能購買 Reach-a-Mail 專業版，介面完全無廣告，且支援 RSS 新聞閱讀和更新。

下載：
http://toget.pchome.com.tw/intro/network_email/network_email_program/26747.html

爭鮮鮮食：用平價戰略，強攻市場

以王品集團作為假想敵，爭鮮用平價戰略，搶攻龍頭地位。萬物齊漲的時代，爭鮮如何壓低價格，挑戰高價品牌？



【採訪／盧昭燕　攝影／黃明堂】

漲、漲、漲，爭鮮迴轉壽司招牌上「均一價每盤三十元」不變的訴求，格外吸引人。每到用餐時間，吃午餐的上班族、帶著下課的小孩一起晚餐的外食家庭，經常繞著不停轉動的迴轉吧台排了一圈人龍。

「未來十年，平價是王！」爭鮮執行長孫榮謙信心滿滿地說。而且，他還要把爭鮮十一年練就的平價功夫精煉再精煉、複製再複製，挑戰餐飲業龍頭。

餐飲業一片慘綠，但爭鮮迴轉壽司非但不漲價，甚至研究降價到一盤二十八元的可能性，今年上半年獲利成長三四％。「爭鮮要做到第一名，王品是我們的假想敵，」孫榮謙毫不掩飾爭鮮的企圖。

一盤三十元的壽司，原物料成本佔了四五％的爭鮮，怎麼挑戰M型高價品牌，戰勝不景氣？

控制成本如同擰毛巾

爭鮮是價格破壞老手。董事長陳津秋年近六十，在八○年代以津秋實業外銷成衣，開啟平價服飾市場。學建築、當過老師、房屋銷售員的孫榮謙，在一九八四年加入爭鮮，戲稱自己是「微禿的任達華」，在員工眼中非常嚴格。孫榮謙觀察，原物料價格逐年上漲，台灣人薪資十年沒有上漲、工作機會沒有回流，「未來七、八年，一般人會嚇到有錢也不敢花。」

爭鮮抓緊這波趨勢，除了壽司，去年起還陸續推出日式火鍋、迴轉火鍋、日式定食8、鳥太郎迴轉燒鳥與外帶熟食為主的挑食樂等新平價品牌線，各品牌在全省將近一八○家直營店，要做平價國民美食王。二○○七年，爭鮮以營業額二十七．七億（不包括中央廚房收入）進入《天下雜誌》五百大服務業。

做到平價，首先要控制成本。食材，是鎖住餐飲咽喉的負荷。爭鮮成立業務批發事業處，自己進口、銷售魚貨，是台灣的最大鮭魚進口商，除了供應爭鮮，還銷售給五星級飯店與量販超市等，預計今年營業額，比去年成長超過六成。

原物料價格只是起點，爭鮮的本事，是不放過每個環節。孫榮謙做出擰毛巾動作，「控制成本就像擰毛巾，一直轉、轉、轉。」關鍵就是不斷簡化，用更少的人、更標準的流程、做更少的動作，就像個簡單的機器人。

標準化的麥當勞流程

走進爭鮮在台北忠孝東路六段的中央廚房，九位師傅排排站在處理台前，生產線迅速地把六．五公斤的挪威鮭魚去骨、去頭、去尾、去皮，切成四片各約一公斤的魚磚。十分鐘後，等著上車送到全台一七九家門市。

經營平價壽司店，不用花高薪請壽司師傅，「重點是師父一分鐘可以切幾片生魚片，不是切得漂不漂亮，」孫榮謙指出，處理好的魚磚，爭鮮壽司師傅只要三天就能訓練完成上料理台，替代性高、跳槽可能性低。「這標準化就像麥當勞，」孫榮謙低調承認，品質穩定，顧客滿意度就會提升，也更容易複製。

爭鮮一面複製、一面不斷擰、不斷精進簡化的功夫。

去年，爭鮮推出迴轉火鍋，迴轉吧檯變成兩層，上層火鍋料、下層放取用過的空盤。「那時我覺得這想法很偉大，結果錯了，」孫榮謙坦白檢討。他們發現平均一個客人用二十一個盤子，人力無法減少，立刻研究改進策略。現在，改成一層迴轉台上放一個個大盤子，各式火鍋料隨顧客夾取，就像把自助冰櫃轉到每個人面前，省下顧客走動的時間、增加輪轉率，也節省空間、降低租金、省下清洗人力。

焦點越單純 越有力量

定食8，兩百元單一價，就只提供八種定食，不但設備精簡，而且只要三個師傅，十二坪的廚房就縮到六坪大小。高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授吳師豪分析，「焦點越單純，越有力量。」

除了減少人力壓低成本，爭鮮更要增加每個人的彈性，能夠隨時補位。

爭鮮還執行交叉訓練計畫，內場廚房人員也要懂外場服務，店長也要能在尖峰時刻進廚房協助，每個員工十八般武藝樣樣通。過去為了用餐尖峰時間僱用兼職人員，現在彈性調配、支援，就省了這筆費用。

爭鮮預計今年包括中央廚房收入，營業額上看五十億，與王品今年營業額不相上下。強調精緻服務的王品人事成本佔一九％，爭鮮佔十七％，少二％一年就省下一億。

簡化，是爭鮮的經營哲學。透過制度，更將此觀念深化到每個員工的思考。爭鮮規定每個門市一年至少提五個簡化目標，成立陪審團判定每個提案的可行性。今年到現在，從八百多項提案中篩選出一百三十項，分配執行後，門市回覆只有其中六十九項可行。孫榮謙追問總經理，「為什麼其他六十一項不能做？」每週，從上到下每個員工都要填一份Do表，列上每個簡化提案預計完成日期，密切追蹤進度。

不斷淘汰的棒球隊

最近，孫榮謙下令檢視來往金額超過十萬元的廠商議價狀況，得到的回覆竟然是沒有議價過。「逼著他們寫下來，他們就會去做，」孫榮謙解釋強制Do表單的原因，「餐飲業沒有什麼高深學問，重點在執行力。」

爭鮮強調執行力，除了有制度，更有嚴明的賞罰。

爭鮮旗下有六位總經理，平均不到四十歲，多位總經理都曾因限期改善未達預期而被降職。職位起起伏伏在爭鮮一點也不值得大驚小怪，成立一年的定食8新品牌，就已經換了三任總經理。

喜歡看棒球的孫榮謙常常早起看洋基隊打球。「這次王建民受傷，你不要以為他有時間休息，」孫榮謙認為，「他要怕的是他很快就會被取代。」爭鮮員工就像不斷被替換的棒球隊員，在上場、坐冷板凳間輪替。爭鮮總經理室的牆上都貼著各種績效數字，所有的數字都公開，執行長會親自審定績效考核表打分數，「這樣就算降職，都心服口服。」

業務批發事業處總經理劉興莒，曾經自行研發日式套餐品牌Tanpopo，一年內開兩家店就讓公司虧損兩千萬。當時董事長陳津秋當著所有經理的面前，怒罵他四十分鐘，之後還把他叫到辦公室再罵二十分鐘，「他氣到青筋爆出來，大吼：『你如果不繼續做，就馬上給我滾！』」雖然受到嚴厲的斥責，但他仍表達願意留在公司，陳津秋便馬上高興地拉著他去見另一位總經理，交代要好好訓練劉興莒，「我才了解老闆像父母親一樣恨鐵不成鋼。」劉興莒走過低潮，「在爭鮮你要適應換下來的寂寞，撐過之後你會更有耐力。」

賞罰嚴明，恨鐵不成鋼

取代率那麼高，員工的心情不免如履薄冰。在爭鮮集團七年、三十三歲的定食8區經理一鳴年輕氣盛，「你要取代別人也很快，爭鮮不是一個蘿蔔一個坑，你想要停下腳步都沒有辦法。」

鍛鍊，可以訓練戰力，怕的是選錯戰場。爭鮮去年一下推出四個品牌，王品集團董事長戴勝益觀察，「在資源有限下，會發生排擠效應。」它鎖定低價市場，從另個角度看，也是掐住自己的脖子。爭鮮壽司總經理劉桂照回應，「你要掐住自己脖子，拼命降低成本，還是要掐住顧客的脖子漲價？」

「永遠要站在顧客的立場想，」孫榮謙巡視定食8門市時，一看到點心泡芙過小，他馬上轉身對身旁的特助說，「這樣不行，客人會覺得我們很沒誠意。」

八月，陳津秋正準備挑戰自我，攀爬合歡山武嶺。愛慢跑的他練就一身精幹的體型，就像他帶領的爭鮮，不斷精簡成本，以跑馬拉松的耐力，一步步朝餐飲龍頭邁進。

不景氣！平價旅店小錢滾大錢的奇蹟

「這兩、三年我有狂奔的快感，」四年內，繞台北火車站開出五家平價旅館，台北旅店集團董事長戴彰紀如何殺出市場？他能長紅下去嗎？



【採訪／盧昭燕　攝影／黃明堂】

七月二十八日颱風假之夜，台北市異常寧靜，大安森林公園旁信義路三段巷子裡，夾在灰舊大樓間的亮白色方形鈕扣狀大門內，人聲鼎沸，近百位盛裝打扮的年輕人隨熱歌搖擺，一杯杯淡酒喝個不停。交通部觀光局局長賴瑟珍出現其中，參加平價旅館丹迪旅店的開幕式。

旅館一角，有人手機裡早已存取記者電話，一個個親自打電話邀請如期舉行的開幕酒會，他就是台北旅店集團董事長戴彰紀。　

戴彰紀四年內，繞台北火車站開出五家平價旅館，平均每晚價格在一千兩百元到三千元之間，有喜瑞、新驛、新尚和丹迪四品牌。有人喊今年是二十年來旅館業最不景氣的時刻，戴彰紀卻加緊腳步在夏天一口氣開出兩家丹迪旅店，十二月底另一家新旅館試營運後，旗下旅館將達六家。

「就是停不下來，」民國四十三年八月一日生的戴彰紀描述自己，即使口氣不疾不徐，仍掩飾不了他發亮的眼光、見獵心喜，「獅子座的人會不斷為自己找目標。」

戴彰紀敢逆勢而為，是因為他看準不同的市場。

「台北市旅館價位過於極端，」礁溪老爺大酒店總經理沈方正分析，不是太貴的五星級旅館，就是很便宜但老舊的旅館，「戴彰紀的旅館平價、新穎，就填補中間這一塊市場。」

天津街的丹迪旅店，二十六歲的服裝企劃師設計北歐童話森林房間，街頭藝術家在純白房間裡揮灑出藍光、雪花，特別適合在酷暑中入住。這樣的特色讓他成功吸引去年人數成長二七％的港澳旅客、新增一二％的新加坡客人，住房率接近百分之百，不用搶陸客商機。

投報率比飯店股王還高

戴彰紀大膽雇用多名年輕、沒有旅館業背景的員工擔任要職，除了降低人事成本，還看準年輕人敢衝的熱情，觀光局旅館業查報督導中心主任黃玉珍觀察，「他的團隊很不一樣，有旺盛的企圖心。」曾在金融業服務六年的周銘謙，最近剛升上新驛旅店的實習主任。

「每個員工都要為一○○％住房率找辦法，」戴彰紀不忘年輕時擔任汽車業務，賺進第一桶金學到的成功心得，飯店業務經理一旦兩個月沒達成目標就換人。戴彰紀更祭出獎金策略，讓每個客人進來都跟員工收入有關，新驛旅店一個月就曾拿出一百萬來分股東。

戴彰紀看來一路順遂，其實曾經歷生死交關的極大挫敗。三十八歲時，戴彰紀肝功能指數高達一千，一般人肝指數只有四十，本來還停不下來，但一工作肝指數就飆高。「我四十歲以前就拿到所有想要的一切，左手得到財富，右手卻失去健康，」戴彰紀說，逼得他不得已移往海外療病。

最近他讀全球百大億萬富翁之一的索羅斯（George Soros）的故事，他心有戚戚焉。「原來一個巨人也有恐懼的時候，一關沒過，一切歸零。」

二○○四年康癒後回到台灣，一家家平價旅館接續不斷地開。○六年新驛旅店開幕，他的手指一彈，「答對了！終於被我獵到了，」不斷複製以低價、好地點、提供基本服務的平價旅館商業模式，未來更希望成立旅館管理顧問公司。

新鮮感後，客人還來不來？

戴彰紀以強烈設計風格旅館打響名號，不過同業質疑，第一次還可以吸引客人上門，但是第二次之後會逐漸失去新鮮感，還是要回歸到加強服務基本面。在旅館業超過二十年的沈方正也提醒，顧問公司有其難度，在目前的市場環境，「旅館業老闆不太願意付管理know-how的錢。」
　
「這兩、三年我有狂奔的快感，」病癒後的戴彰紀像隻在大草原奔跑的獅子。未來，他如何突破擴張迅速面臨的人才不足問題；規模要大，勢必要跨出台北市，要怎麼與中南部那些只要台北三、四星級飯店價格的五星級飯店拚戰，將考驗他的能力。