IT人不能只靠IT技術走遍天下，當IT與企業營運結合越來越密切時，正利航業資訊處資深經理車武國認為，在最短時間內了解並掌握產業特性，是跨不同產業的當務之急。
以前，IT人可說是一技在身走遍天下，只要IT技術夠強，就可以解決許多公司絕大多數的IT問題；但是，現在企業的IT與業務的關係越來越密切，許多IT人深刻感受到只了解技術是不夠的，還必須要多了解公司的業務流程。但是，了解公司業務說來簡單，要做到卻不容易，尤其是對於長久浸淫於技術的IT人而言，如何跨出開始的第一步其實相當的困難。
如果你有這樣的困擾，那麼應該來看看，正利航業資訊處資深經理車武國是怎麼從完全聽不懂航運專有名詞的情況，一步步深入掌握航運的產業知識（Domain Know How）。
從了解海運專有名詞掌握產業特性
攤開車武國的履歷表，他當過資策會的工程師、臺灣IBM的專案經理、東森國際的網路IT經理，甚至是電子商務公司的行銷經理，說起來跨界經驗也不算少，但是，等到他到了正利航業，才知道跨足航運業根本是到了另一個世界。
車武國說：「上班報到後的第一要務就是先了解航運業所有的專有名詞，」因為，不論是同事、客戶或是合作的代理航商等，大家都用專業術語溝通，如果聽不懂這些專業術語，別說要如何提供業務單位IT服務了，根本就很難在這樣的狀況下工作。
當時，車武國靠著最大的信念──「不恥下問」，到處問人。他說，問人永遠是最快理解不同事務的方式。但是，問人也要有技巧，總得問對人，車武國就透過請各業務部門提IT需求的方式，進而了解每個不同部門的業務和特色。在與業務部門溝通互動的過程中，一遇到不懂的專業術語就要立即請教。如此一來找對人問到關鍵的專業術語，也有機會了解不同單位的業務特色。
當車武國跟公司每個部門諮詢IT需求之後，重要的海運專業術語也就掌握了7、8成了，「剩下的，就是靠恆心、毅力，將所有的資料彙整完成。」他說。不僅如此，他還把學到的專業術語編撰成冊，「現在所有的新人到公司報到後，每個人都會收到一份海運專有名詞的檔案。」車武國說。
懂了海運的專業術語之後，還得面對航運跟其他產業截然不同的業務型態與IT系統。
在航運業，除了做好服務內部同仁、客戶及經銷商（代理航商）的IT系統之外，還必須做到與政府部門、跨國政府部門和客戶的連線等等。舉例而言，客戶早期透過電話確認，現今大多透過網路查詢航商的航線、船期、櫃位和價錢，等到確定貨品將交由哪一個航商運送後，必需先由代理航商或直接跟航商預定船期和櫃位，相關資訊確定後，航商必需提供發貨提單給客戶；若貨物需要辦理出口報關，則需要將資訊傳遞給報關行與海關；航商收取貨款後，也必需在發票系統開發票給客戶。
若貨品需經歷不同國家港口轉運，必需將貨運資訊透過EDI（電子資料交換系統）轉換給下一個港口的代理航商，最終收貨碼頭必需有貨品和收貨者的相關資訊外，收貨者也必需有發貨提單才能到港口的領櫃系統排班、領貨；在一些e化較先進的國家，領櫃系統還可以自動將貨品訊息發送到客戶和拖車公司等。
除了訊息交換複雜度高，整個航運體系中，還是有不同程度的e化，例如，必須與碼頭進行資訊交換、傳遞的櫃廠（Depot），就十分仰賴IT系統作業；但若是一般的航運代理商（Agent），則會依照規模大小不同而有不同的e化進程。
因此，航運業的IT應用對於一個從來沒有接觸過這個行業的IT主管而言，了解整個產業特性和應用，都是當務之急。要如何跨進完全不懂的產業領域？如何在最短的時間內，彌補這種跨不同產業的鴻溝？除了不恥下問，車武國說：「運用IT人最重要的專案管理能力和銷售技巧，就是跨越不同產業鴻溝的最佳利器。」
用專案管理方式了解產業需求
透過由每個部門提IT需求，完成初步對航運的認知與了解，但這只是第一步，「在彙整不同部門的IT需求時，發現很多部門所提的IT需求是彼此矛盾的，」車武國表示，每一個部門，即便是資深員工，了解的多半仍是該部門所屬的業務內涵，很多IT需求的提出，都只從部門的角度出發，也都只解決各自部門當下的問題，沒有從全公司營運角度提出一套完整的解決方案。因此，車武國從如何滿足各部門IT需求的過程中，更進一步了解航運業產業特色。
「能夠在短期間內，就掌握航運業IT應用的產業特色，專案管理的經驗有很大的加分，」車武國說。他進一步指出，專案管理沒有什麼特別的技巧，它就是一套如何掌握工作流程和目標的方法論。因為專案管理重視溝通技巧，也重視跨部門的利益，「如何讓不同部門的IT需求都能獲得滿足，先滿足公司在企業營運上的需求是不變的前提，」他說。
透過不停的開會溝通，了解不同部門的需求並做跨部門協調，在這樣反覆的過程中，除了時間和誠意之外，「IT人邏輯分析能力較強、並且重視數據，」車武國表示，這些優點也讓他在跨足航運業初期，在提出對公司的各種IT建議時，不容易離題且具有說服力。
「專案管理能力的培養，其實要追溯到第一份在資策會擔任工程師時的工作經驗，」車武國說。當年，宏碁是曼谷亞運會重要的贊助廠商，資策會接受宏碁的委外專案，負責一套與泰國當地IT公司合作子系統的委外開發。為了確保系統開發能夠如期完成，並且維持一定的開發品質，當時資歷甚淺的車武國便和資策會其他資深的工程師，一同前往曼谷駐點。
當時資策會除了跟泰國當地IT公司合作，也同時有來自世界各地IT團隊進駐進行IT系統的開發。專案管理在人才管理上，有X理論和Y理論，就是所謂的性惡和性善的管理模式。泰國是一個相當重視倫理的國家，車武國表示，「你如果尊重當地文化傳統，例如敬老尊賢，當地IT人員也會因為你的敬老，主動配合你的需求。」但是，棍棒必需與胡蘿蔔並重，「如果泰國當地的IT人員的IT專案進度不能如期完成時，透過歐美國家的IT人員，可以達到某種程度的制衡效果。」他說，這就是將專案管理落實在工作中的實例。
「每一個專案都不可能事先徹底了解，重點在於先能夠提綱挈領，才能夠循序漸進，」車武國表示，他在那一次泰國的駐點經驗中，第一次學習到專案管理的精髓，而這種專案管理的方法和經驗，則讓他之後每一次工作領域或產業轉變，能夠短時間內順利上手的重要關鍵。
用銷售技巧做跨部門溝通
專案管理能力讓車武國能夠在短期間內，掌握產業的特性，但面對不同部門之間的折衝妥協，「業務具備的銷售技巧，讓跨部門溝通有正面循環，」他說。
離開資策會後，車武國到臺灣IBM擔任專案經理，他表示：「在IBM工作的時間雖然不長，卻學到銷售的技巧，和國際公司做事情方式。」IBM是一個相當嚴謹的公司，對於公司和員工的形象都非常重視，車武國有一次西裝顏色搭配不得宜，被主管提醒，「得宜的裝扮，除了是一種專業形象的展現外，也是一種開始工作的自我提醒，」他是到了IBM之後，才學到這種工作禮儀。
IBM也非常重視員工簡報的能力，車武國在擔任專案經理時，透過不同的專案報告、數據分析，訓練自己上臺簡報能力。他認為，「簡報除了要有數據佐證，學會業務同仁的銷售技巧，透過調理分明的簡報方式，才能夠讓其他人了解原因和關鍵。」一直到正利航業擔任IT主管，車武國仍善用這種銷售技巧作跨部門甚至是向上的溝通。
最好的例子就是上公文簽呈。很多人寫公文會遭到長官的退件，很重要的原因在於資訊不完整，或者是溝通對象錯了。車武國表示，上公文就跟做銷售簡報一樣，要把自己的看法銷售給長官知道，除了必需提供完整的資訊和數據分析，在簡報時也必需頭頭是道，更重要的是，要搞清楚是誰在臺下聽簡報，這樣簡報才能對症下藥、直搗核心。如果公文最終要由總經理批准，公文內容就必需將總經理重視的營運分析、效益和影響範圍，清楚的條列出來，否則，對總經理分析IT系統要用哪一種程式語言開發比較好，牛頭不對馬嘴，就不是一種好的銷售技巧。文⊙黃彥棻
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