中國zara研究院--通過ZARA看“買手”

[轉帖]通過ZARA看“買手”

本期嘉賓：

　　馬津龍　溫州市經濟學會會長
　　洪振寧　溫州市社科院教授
　　鄭晨愛　溫州市服裝商會會長
　　李延輝　溫州市服裝商會顧問
　　王士如　法國高等商學院買手專聘教授、買手企業運營模式創始人
　　許權榮　美中時裝協會會長
　　周愛遠　溫州愛爾達制衣有限公司董事長
　　倪學善　北極新秀服飾有限公司董事長
　　陳中懷　康奈內衣有限公司總經理
　　鄧興超　安安貿易有限公司總經理
　　鄭旭峰　溫州市服裝商會副秘書長、女裝分會秘書長
　　莊愛濤　法派服飾集團設計總監
　　張福松　安安貿易有限公司總經理助理
　　吳琪雷　浙江羅夫羅倫服飾有限公司品牌總監

　　近年來，歐美的企業與品牌的運營模式，從企業組織、產品開發、產品生產、產品供貨、店鋪銷售、物流系統、信息系統等都發生了很大的變化，服裝貿易模式出現了新的格局。特別是很多知名服飾品牌都運用了買手與買手企業運營模式，ZARA、美國SIM、美國GAP品牌連銷、艾格、OLNY、VRMD等，法國KOOP高級成衣、範思哲也已經開始運用這種全新的企業運營模式。溫州企業審時度勢，逐漸將這種模式移植過來，也已經開始探索和嘗試。

　　6月14日，買手企業運營模式創始人王士如先生再次來到溫州，與溫州市各部門領導、溫州市服裝企業家們就在溫州服裝企業界推廣買手與買手企業運營模式進行了一次講授和高峰論壇。溫州服裝特別是相關的中小企業，如何從制造向商貿方向轉型，從而提升整個產業的層次，越來越多的企業有迫切的了解和交流要求。

　　通過ZARA看"買手"

　　《溫州服裝》：說起"買手型企業的運營模式"，在座的很多企業已經開始實踐，有的還在探索，現在大家可以根據自己企業的情況，提出一些問題，或者分享一些心得，也請在座的專家提一些有利於溫州服裝行業發展的建議。
　　鄭晨愛：我是通過一個叫ZARA的品牌接觸到"買手"一詞。在米蘭、上海，都看過它的專賣店。據我了解，這個店一天的銷售額在70-100萬，那個時候我就在想為什麼這個店的銷售可以做得這麼好？之後我又聯想到溫州的服裝企業，如森馬、美特斯邦威等，銷售業績也是一年年的成倍增長，它們的秘訣是什麼？聯系到其他行業，如電器，像國美、蘇寧這樣的大賣場銷售業績也是成倍地翻，這些發展如此之好的商業態勢，值得我們去研究和分析。
　　周愛遠：說起ZARA，我在3年前就認識它了，剛開始我並不知道這個是什麼牌子，就是看到很多人推著推車進去買東西，裡面什麼商品都有，童裝、成人裝、化妝品、生活用品。生產產地有葡萄牙、西班牙、摩洛哥、越南、印度、孟加拉國、中國、意大利，甚至美國。店裡看不到多少營業員，就是看到顧客在排隊付錢。回來後我就一直和同行說起這個牌子，幾天前我在上海的恆隆廣場也看到了它的專賣店，面積大約在1500平方米以上。
　　鄭晨愛：是的，我看到的情況和你差不多。他們的商品之所以那麼暢銷，不能簡單的歸結為產品好，零售終端好或是賣場大，這中間的環節一定具有其合理性。通常我們說的制造加工型企業，它是做衣服的，而開店銷售，我們叫做賣場。剛聽了王士如教授的課程，得知ZARA正在接受一個買手型企業營運模式的培訓，在座的肯定是和我一樣，第一次真正接觸"買手"這個詞。
　　周愛遠：這種營運模式我們能學個5、6分，那就不得了了。
　　鄭晨愛：不錯，像ZARA的店，它幾個小時開在那裡，不僅僅是顧客上門的單一銷售，還包括上門推銷，安排時尚秀，來吸引消費者，把這幾個小時充分地做足、做夠。其次，它的調補模式也與眾不同，即使產品賣得再好，也是補款不補號，也就讓消費者感受到ZARA的東西看好了就要買，明天不一定買得到，這是一種消費技巧；還有就是多商標，我原本的概念裡多商標就是多申請幾個商標，根據不同的檔次和區域進行銷售，而ZARA則是把暢銷的商品標為第一類商標，如果銷售不好，則把它歸為第二類商標，第二類還賣不好，就放在第三類，這種模式對於促銷，解決庫存很有效。





買手的素質和能力

　　《溫州服裝》：許會長你接觸過美國很多的服裝企業，買手企業在美國是不是很普遍，什麼樣的人我們能把他稱之為買手呢？
　　許權榮：買手企業在美國的確很普遍了，有的美國學校專門設立了服裝買手專業，學生需要學習西方藝術，心理學、社會學、甚至法律。
　　鄭晨愛：一個合格的買手，需要掌握全方面知識，需具備產品的設計研發能力，能及時捕獲市場信息，有制造能力。
　　莊愛濤：我同意鄭會長的觀點，除此之外我覺得買手必須具備一定的職業操守。如對錢動不動心，對利益動不動心等。
　　吳琪雷：我覺得只要是能稱得上"手"的就是高手。
大家笑......
　　莊愛濤：對，買手在買進來的時候，就要對本季服裝的款式、色彩、市場的認知度都要心裡有底。
　　周愛遠：恩，是的。但是個人的經驗也很重要，尤其是要具有前瞻性的眼光。
　　吳琪雷：拿我們企業來說，買手的職能還是發揮得比較虛，只是在特定的產品上發揮自己的特色，除了能引導消費，還要懂得對各部門間進行協調。
　　鄭旭峰：對"買手"我是一個外行，許會長，您剛說到買手企業在美國很普遍，那麼他們的存在對於企業來說意味著什麼呢？
　　許權榮：很多時候，買手決定一個企業未來一年的服裝潮流趨勢，在中國市場上，"買手"還不特別成熟，在供需問題上存在問題。國內很多人在談營銷，"買"和"賣"談得比較少，營銷是在辦公室說一個計劃，能不能實現則不管，而買手和賣手則要去完成這個最終的任務。美國的一些大公司在全世界都有買手，雖然企業養一個買手很貴，但是往往替企業省了很多錢。
　　鄭旭峰：為什麼這樣說？能解釋一下嗎？
　　許權榮：恩，商品有三個最重要的成本組成，就是銷售成本，開發成本、生產成本。企業在生產過程中總是要考慮如何降低成本。據我粗略估計，美國紐約一年的采購額達到1200億美金。開發成本大概在20%，也就是240億美金，如果在這個過程中把產品開發移到本地的供應商，也就是將產品研發轉交給他們在中國的買手，至少可以節約150億美金。
　　馬津龍：那的確是省了不少錢，相反，采購成本和銷售成本實際上很難減低。
　　許權榮：對，在中國采購的面料價格實際上差不多。銷售成本也一樣，在美國開店，還是要租美國的房子。
　　周愛遠：照您這麼說，公司的一些設計理念豈不是掌握在別人手上？
　　許權榮：以前服裝做的都是OEM，所有的東西都掌握在他們自己手中，包括輔料、紙樣、技術指導等。美國人轉單之所以方便，就是這個原因。一個晚上，兩秒鐘之內就把單子轉掉了。現在轉變成ODM，想轉也轉不了。
　　李延輝：其實歐洲人或者美國人，他們都不願意把技術核心的東西交給別人，因為它可能成為你在國際市場上競爭的優勢。
　　許權榮：是的，比如美國銀行所有的客戶電話服務放在印度，也就是把所有的客戶資源放在印度，但是美國人沒有辦法，為了減低自己的成本，必須運用全方面的資源加以整合。

　　如何培養買手

　　鄭旭峰：剛聽了這麼多，感覺買手像一個超人，什麼事情都要做，那麼當前的實際情況下，得花多少錢，從哪裡找這樣一個買手？
　　王士如：這個問題我在歐洲講課的時候就有很多企業家問過我。買手不是一個超人，而是一個懂得運營的人。我們可以從設計師中去發現，從市場的營銷管理人員中去發現。如果中小企業要去聘請買手，他所擔任的就是獵手和買手助理這樣一個工作，只是負責信息的收集。
　　鄭晨愛：那買手如何培養，如何去捕捉時尚，進行信息溝通？
　　王士如：很多買手是在現實運營系統的培訓中進行實際操作，慢慢培養。例如銷售師，他的培訓是建立在導購員的基礎上，在實際的店鋪銷售中訓練出來，進而可替代店長。
　　倪學善：不好意思，我插一句，王博士剛說的銷售師可以替代店長，我不太同意，因為店長本身就是集銷售師、陳列師與一身，銷售只是他具備的一項功能而已。
　　陳中懷：恩，我也這樣認為。
　　王士如：在買手收集信息之後，利用QQ的聊天視頻來傳達設計款式和訂單，溫州現在的企業都應已經具備了信息溝通的硬件設施和相應的機制。
　　莊愛濤：對，例如ZARA有近百名信息收集員分布在世界各地的時裝發布會上，他們會通過E-mail將信息傳到總部。
　　《溫州服裝》：既然買手需具備產品的設計研發能力，那麼企業還需要設計師嗎？
　　莊愛濤：我也剛想問這個問題,買手所收集的信息有的沒有經過任何的修改就直接開發設計了，現在的品牌服裝越來越講究自己的個性和特點，那買手還有他存在的意義嗎？
　　王士如：可能你們混淆了買手和設計師這兩個概念，買手的一個功能就是制造產品，而設計師是在原創。就如我們對ZARA的一百多個買手進行買手轉換的培訓過程中，也提出品牌一定要保持自己特有的西班牙風格。
　　陳中懷：對，一個品牌如果缺少風格，賣得再好，也是在賣款式。
　　王士如：我曾在中國服裝品牌網上發表過一篇文章叫《有了買手設計師該怎麼辦？》，其實在整個設計過程中，買手是一個運營人員，設計師是一個技術人員，他們都不能替代對方的工作。
　　周愛遠：能說說他們具體的區別嗎？
　　王士如：買手在對樣衣和產品信息進行收集的同時，和公司的主流設計人員合作，保持產品的風格；第二，買手對收集過來的信息進行一些自主的修改開發，設計師可間接接受買手的信息，進行獨立自主的創作。實際上產品是設計師對買手信息的理解、吸收，然後獨立創作出來。
　　莊愛濤：您的意思我明白，就像我們法派一樣，有自成一派的風格，但是也融合了買手的信息，我覺得買手的另外一個功能就是和設計師一起創造流行。
　　王士如：太對了，如阿瑪尼、香奈爾等在整個運作過程中，影響著整個國際時裝的流行色彩，他們的買手和設計師聯合下單，利用公司本身的影響力制造流行。





買與賣，孰輕孰重？

　　《溫州服裝》：看來在座的企業對這種新型的運營模式也是頗有研究，現在我們來聽聽經濟專家的高見。
　　洪振寧：剛聽了王博士的課程，我本人也有些啟示。首先就是溫州企業要大力加強"買"，為了更好的賣，更多的賣，更高的賣，買就是賣的前奏。一個產品從概念到研發，再到生產銷售，是一個循序漸進的過程。溫州的服裝企業基本上都是賣得很好，把賣做足了。所以我個人認為，產品要賣好，也就是要加強營銷人員的培訓，優化他們的專業知識結構，讓他們在營銷過程中漸漸掌握技能和眼光。
　　莊愛濤：我在服裝行業已經有5、6年的時間了，我個人認為，買手在買的同時就決定著賣，銷售上的培訓是培訓將滯銷的款式推銷出去，而不是推銷好賣的款。想辦法從陳列、銷售、營業員的培訓上，讓客戶買我們的滯銷品。
　　倪學善：剛聽大家說了那麼多，我也深有感觸，最近我大膽的把我企業的生產部和開發部轉交給另外一家內衣公司管理，而自己就一心一意搞營銷。在過去的4年，我認為只要懂得設計研發，公司就能活得很好，為此，我投入了上百萬進行操作，結果產品設計出來卻非常普通。學習固然重要，也必須要懂得創新，現在我覺得賣比買更重要，溫州人要第一個叫出"賣手型企業"。
　　李延輝：溫州企業現在不是說要在制造上下更多的工夫，而是在經營上想辦法，當時倪會長和我談他要改變企業的現有模式，我是表示支持的，不是他不要開發能力，如果自己掌握了一點不成熟的開發，還不如交給有能力和實力開發的人。
　　鄭晨愛：實際上，我們在"做"和"賣"的中間也存在著"買"的過程。"買手"的出現很好的解決了生產型企業和銷售型企業產品開發和終端管理問題。現在來料加工型企業OEM想向ODM轉變，那麼它就需要設計，這些都可以通過買手來解決.
　　許權榮：買和賣實際上是聯系在一起的，所以要研究心理學、實際市場的反映。溫州現在土地和人才的資源都比較緊缺，失去優勢，但是溫州人在全世界做生意的網絡是溫州人的長處，怎麼樣發揮這個長處，是我們所要考慮的。
　　倪學善：我插一句，現在我打個比較來說明我為什麼說賣比買重要。一件衣服本來只能賣500元，但是一個好的賣手就能把它以1000元的價格推銷出去，利潤就能5－10倍的增長。一些顧客原本是不想買衣服的，但是經過賣手的推銷，他就買了。所以我個人覺得買手要培養，賣手同樣要培養，把買和賣結合起來。
　　馬津龍：買手這個詞是從英文翻譯過來，所以不能從文字的表面去理解這個意思，因為翻譯的東西不一定就准確。買手和賣手的概念本身就不存在，但是在國際主流的運營上已經成功了，那麼就肯定有其借鑒的地方，若把它與市場很好的結合起來，說不定又會產生一個奇跡。
　　許權榮：我補充一句，買手是叫buyer，美國人之所以研究買，是因為買了之後才能賣，買來的東西如果賣不出去，那還買來做什麼，所以一定要先買好，要結合整個服裝行業，你才能懂得這個詞的真正含義。

　　采用新模式 企業需謹慎

《溫州服裝》：實際上買賣不分家，王博士講的買手型企業的營運模式實際上是一個系統的工程，裡面包含著"賣"的含義。倪總則是在實際的操作過程中，有自己的感受，覺得要突出"賣"。陳總，你的企業和倪總的模式有點像，你來談談吧。
　　陳中懷：剛談到一個組織架構的問題，現在一般的企業都是金字塔式的管理，董事長管總經理，總經理管副總，這樣其實效率很低。我們公司以前設有省級代理，之後才是區域代理，但是發現這在整個營銷過程中網絡的建立、健全、市場的占有率、終端銷售帶來很大的制約。省代做得不好，直接影響著區域代理。現在我們把省級代理取消掉，全部變為區域代理，由公司直接管理，結合終端。我之所以說自己公司的這種代理模式，主要是想說課程上提到的扁平式管理很像，這樣在管理上就非常順手。但是這裡也要強調一點的是，企業的負責人還是要通過相當長的時間來了解這種買手型模式是不是真的適合自己的企業發展。
　　洪振寧：溫州的企業是不是到了這個階段還是需要考慮，要與自己的企業相結合，營銷終端是我們溫州企業的薄弱環節，但現在這似乎是一個趨勢。
　　周愛遠：我也是關注這個品牌很長時間了，但是一直不敢下手去做，希望8月份的時候有機會跟著王博士去ZARA的總部去看看。
　　《溫州服裝》：是的，在沒有真正了解和掌握這種新型模式之前，不要輕易去嘗試。目前溫州的部分企業實際上已經開始著手嘗試這種新的模式，如安安內衣就是其中之一，請張經理給我們說說在具體執行上的心得。
　　張福松：我們安安是一家做國際高檔內衣銷售工作的公司，實際上也算是一家買手型的企業，在這個操作過程中也包括信息的收集、產品的銷售，快速反映的機制，一切都是為了更好的推廣我們這個品牌。
　　倪學善：對不起，我插一句，請問王博士，像安安這樣旗下代理多個品牌的公司，算不算是一家買手型的企業？
　　王士如：從他的產品開發、采購的模式、信息的溝通上並沒有完全達到一個買手企業的規範，但是已經具備了雛形。
　　張福松：我們的買手也遍布在日本、法國等，這裡我也想請教專家，在這個收集信息的過程中，怎麼樣使信息更准確、更全面，更時尚化，讓我們達到一個零庫存或者說將庫存減到最低？
　　王士如：幾個內衣的時尚之都的要素你們都已經把握了，內衣的款式、色彩、面料構成是非常豐富的。在信息的收集過程中你要看買手是不是從設計人員的角度去收集和運作，很多時候買手不是沒有把你的時尚信息收集過來，而是在收集之後的整合過程中出現了一些問題。
　　李延輝：我十分希望溫州企業能夠更多更好的吸收各種經營模式，加強溫州的經營能力，將買賣做大。買賣做大，生產肯定會更好。
　　《溫州服裝》：新的模式也好，老的模式也罷，只要對我們服裝企業有幫助的，我們都應該盡量去嘗試。希望這次的討論會對在座的企業家在"買手企業營運模式"有一個更加深刻的認識。今天，我們對"買手"運營模式的分析可能還不夠透徹，本刊將繼續予以關注，十分感謝各位的到來。（記者：李慧　 章君　曉丹 　牡丹）

中國zara研究院--王士如ZARA式買手思路在溫州受到企業追捧

[轉帖]王士如ZARA式買手思路在溫州受到企業追捧

王士如ZARA式買手思路在溫州受到企業追捧

中國時尚品牌網

2006-6-17
　　6月14日。世界買手之父王士如先生應溫州服裝商會的邀請，再次飛抵溫州，與溫州市各部門領導、溫州市服裝企業家們再次就在溫州服裝企業界推廣買手與買手企業運營模式進行了一次高峰論壇。

　　到會的有溫州服裝商會會長、溫州奧奔妮集團董事長鄭晨愛；中共溫州市委政策研究室、溫州大學城市學院、溫州市經濟學會會長、溫州市場營銷協會會長馬津龍；溫州市社會科學界聯合會副主席、《溫州學刊》總編、溫州師範學院經濟社會發展研究中心研究員洪振寧；美中時裝協會會長、美國雷鳥集團董事長、浙江國際時裝技術學院、浙江省政協特約海外委員許權榮先生；溫州市經濟顧問李顧問；溫州服裝商會女裝分會秘書長鄭秘書長，以及溫州眾多的服裝企業董事長、總經理、公司設計與買手人員一起到會參與了今天的研討會。

　　會議首先由王士如先生作了簡單的買手與買手企業運營模式的介紹，然後由服裝商會鄭晨愛會長講話，鄭會長說，溫州的服裝企業，都在積極的尋找一種轉型的方法，而由王士如先生創立的買手與買手企業運營模式在歐美服裝、制鞋企業當中已經取得了廣泛的成功，這種全新的企業運營模式，給溫州乃至中國的服裝企業都帶來了一定的轉機。溫州的服裝企業，要學習這種模式，也要有選擇的進行改制，不能夠盲目的照搬這種模式，而是在進行了充分的學習之後進行有選擇的、結合實際的運用。

　　接著由洪振寧副主席講話，他肯定了買手與買手企業運營模式對服裝企業轉型的作用，希望溫州的鞋服企業進行學習借鑒使用，更好的促進溫州鞋服企業的再次發展。

　　接著，美中時裝協會會長、美國雷鳥集團董事長、浙江國際時裝技術學院、浙江省政協特約海外委員許權榮先生講話，他以一個美籍華人的角度，講述了買手與買手企業運營模式在美國與歐洲這幾年來的發展情況，並且深有感觸，他是一個實際看到買手與買手企業運營模式在當今歐美鞋服企業界的發展，特別是對歐美一些大牌買手人員的采購單量給予了肯定。對於培養買手，他更多更好加看好王士如先生的買手培訓，因為在全球一線二線品牌企業當中，有王士如先生20000多名的買手學生在操縱著全球近40%的服裝采購量與年近40億美元的采購金額。對於這一點，他是給予了充分的肯定。

　　之後，中共溫州市委政策研究室、溫州大學城市學院、溫州市經濟學會會長、溫州市場營銷協會會長馬津龍進行了講話，他說，對於買手與買手企業運營模式，他不是太了解，只是在聽了課程之後，在聽了眾多的企業家與王士如先生討論之後，能夠深刻的認識到這種新的企業運作模式對鞋服裝企業、輕工制造企業、家電企業，特別是針對溫州的制造加工企業來說，這種模式，能夠更好的進行企業的整體運營與改造。

　　王士如先生又回答了在座許多企業家的提問，其中，到會的企業家都談到了自己的企業當中也已經引入了買手，但是，對於買手的職能，買手所需要的知識技能，都沒有一個正確的標准，使企業在進行運作的時候，不能夠很好的發揮應有的工作職能。而買手企業運營的模式，在理解程度上都存在一定的盲目性的認識。

　　針對這些問題，王士如先生給予解答，王士如先生說，溫州服裝企業，還有國內的服裝企業都有引入買手，但是在買手的培訓、使用、以及買手人員在企業當中所掌握的職權都不能夠正確的發揮自己的應有的職能，今天的研討會由於時間短，所講的內容大家民沒有聽清楚，在本月22日我們將在溫州再次舉辦一次公開課，希望到時各位能夠去認真的聽一次。確切的講，買手與買手企業運營模式，是繼虛擬經營之後更加完善的一種企業運營模式，它不但適用於虛擬型企業，也適用於自產自銷的實體企業與貼牌加工企業。這是一種適用很廣的企業模式，在歐美，鞋、服裝、超市百貨、家電、汽車等行業企業都已經采用了我研究的這種模式。不但有效的解決了企業產品開發的問題，而且也解決了企業運營上的整體協調問題，使企業更全面的發揮出了自己的功能。當然，在引入到買手企業運營模式的時候，我也是在經過了多次的調研，經過調整後，這套模式也更加的適用國內服裝、鞋業企業，我們今年將在國內全面的推行買手與買手企業運營模式，首先是選擇鞋、服裝企業作為推廣的切入口。這一點，十分感謝溫州服裝商會的鄭晨愛會長，他在剛上任之時，就想著為溫州服裝企業做點實事，為溫州的服裝企業轉型發展尋找新的突破口，今後，我們將加大與溫州服裝商會的合作，把這種新的模式，帶給溫州的企業。

　　會議結束後，眾多的企業家都余興未消，他們開始認真的找王士如先生進行咨詢。以便在自己的企業當中尋找到改制與買手培訓的切入點。

台灣ZARA 的研究--- ZARA品牌和其競爭對手的案例分析

ZARA品牌和其競爭對手的案例分析

速度一種競爭優勢

一個國際時尚連鎖品牌和其競爭對手的案例分析

本文研究了 在其獨特的供應鏈運作過程和創新的市場營銷策略方面的競爭優勢，並對ZARA與其主要的競爭對手在生產經營的許多方面進行了比較。ZARA的快速運營模式的競爭優勢表現在：可以減少預測失誤，降低庫存貨量和減少打折商品量，縮短的提前期，增加產品銷售量。我們對ZARA和它的一些主要競爭者在供應鏈的不同構成方面做出比較來證明ZARA獨特的供應鏈管理體系。

•1.1.1 ZARA的致命武器：快速
雖然近幾年內GAP的銷量在逐漸下降，H&M的銷量也在不斷波動，Inditex銷售量卻在1996年至2003年以每年24%的速度保持增長（Inditex2003年度報告）（圖1）。Inditex旗下最著名的品牌ZARA的銷售額占了公司總銷售額的80%，ZARA品牌或許是因為它短暫的提前期而最負盛名。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店裡，ZARA只需要大約2~3周的時間，這與其他零售連鎖品牌如GAP和H&M相比形成了巨大的區別。（圖2）其他零售商正在努力的追趕，而那些同類的先行的商家也已在新的激烈的全球競爭中贏得一席之地。


長期以來存在這種假設：為了向消費者交付所需要的產品，需要更安全的庫存量來平衡更短的提前期，而這樣做的結果則會導致生產成本增加。1995年研究發現這對於一般公司的供應鏈的確如此。但是他還發現同等級最好的公司卻不需要這種提前期和安全庫存之間的平衡。事實上，ZARA的案例正好說明了這點。2000年財務報表可以看出，ZARA庫存量與銷售量比率是7，H&M和gap分別是12和14。


在時尚界，預測商品銷售量是非常困難的，因為顧客的需求變化太快（一段音樂錄像都可能產生一種新的時尚風潮）。其他的因素例如天氣等也會對流行趨勢產生影響。因此我們應該盡量避免預測時尚，而是試著提高對時尚潮流的反應靈敏度。事實上，提前期越短，所需預測時間也越短，反應靈敏度隨之提高。存在著一種規律，提前期減少50%即能使預測時尚的失誤率減少大約同樣的水平。縮短的提前期能減少兩種存貨量，最終也產生更多的利潤。第一，因為離市場更近，布料染色延遲也盡可能緊隨市場潮流。第二，預測失誤降低了，同時減少不良庫存商品和降低商品季末打折商品數量。

從創意構思變成實物樣品上櫃，Gap需要一年時間，而ZARA需要幾乎兩周時間即可以完成。想像一下與gap相比，對ZARA來說預測時尚潮流，色彩和銷售量是多麼容易。

•1.1.2 ZARA的供應鏈
本文的下面部分，我們將觀察ZARA供應鏈的各個環節及它與其他競爭者的不同之處。首先，我們來觀察ZARA的供應鏈和傳統品牌供應鏈的差異。

在一個典型的紡織制衣供應鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟

•1. 專賣店向總部發送供貨請求
•2. 總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店
•3. 假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發送生產要求
•4. 制衣廠向原料廠發送供應原料要求
而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數據每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數據並通知配送中心，制衣廠和原料廠（注意我們並不稱配送中心為倉庫，因為ZARA將配送中心作為制衣廠和專賣店間的平衡點而不是用作存儲貨品）。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。

我們來看看ZARA供應鏈的各個環節

•1. 營銷


圖 6 縮短提前期對銷售量的受益

ZARA采用一種非傳統的營銷策略。H&M和GAP用於投放廣告的花費大約占其總收入的4%，ZARA廣告成本實際上幾乎為零，因為其營銷渠道絕大部分依靠顧客的口碑傳遞（word-of-mouth）。營銷廣告方面的零投資和未售出打折商品上節約的成本，使得ZARA比其同類競爭者價格要低15%-30%。

在專賣店裡，ZARA貨品更換節奏很快（商品在店裡存放不到一個月即可被售出），這激起了消費者強烈的好奇心，就意味著他們每月到ZARA專賣店裡都能發現不同的服裝款式。為了減少打折貨品的數量，ZARA選擇的是少量生產而不是過量生產，也就是說，同種款式只生產少量幾件的不同型號和幾種顏色。當顧客被告知這些衣服很快就會售完缺貨，他們的購買欲望被激起。奇缺貨品產生了一種物以稀為貴的稀有價值和消費者快速的購買速度。Inditex的首席執行官Jose Maria Castellano Rios將庫存商品比喻成食品，他說：商品供貨的不斷更新給顧客帶來了一種新鮮感，這可以吸引更多的新顧客，並且留住老顧客。

盡管ZARA的價格定位於中級市場，但它專賣店的內部設計與世界頂級設計師的服裝店設計一樣讓人驚嘆。另外，ZARA專賣店每隔4~5年就要重新翻修，這帶給購物者們在ZARA嶄新的購物體驗。服裝款式設計和店鋪的裝修設計是市場一流水平，但商品價格卻要便宜很多，這也是為什麼人們總是會返回ZARA購買服裝的另一個原因。


•2. 設計
許多零售商都在季節將預計銷售量的60%的投入供應鏈，而ZARA卻只投入生產預計銷售量的15%。雖然其他銷售商正在從每年傳統的四季新品發行逐步轉變，（例如H&M除了日常的新品滾動介紹外每年推出兩次新品，Benetton在銷售季節發布幾場新品介紹），但它們都無法與ZARA每年推出超過10000款不同的設計樣式，平均每年12~16場新品發布相比。

不是所有新的設計思想都來源於ZARA的室內設計者，這些設計師們有另一個更合適的名字：潮流發現者，因為他們在世界各地不停的旅行來發現新的流行趨勢。這些潛在的設計理念信息被送往公司總部，在那裡400多名設計師和生產經理每天在一起工作討論決定哪種款式特別吸引顧客。這些日常會議解決了設計師和生產經理間的傳統衝突因為設計說明過於復雜或者商品生產成本不經濟，來自設計師的設計說明無法被投入生產，盡管這些衝突僅僅在很長的一段時間後才被發現。

•3. 生產和運輸
ZARA的原料團隊從它在北京的采購辦事處進口原布料，該隊伍還保留一些生產能力以便於在最後一分鐘內保留生產的彈性。當原布料到達西班牙，將在ZARA自己的工廠進行裁剪和染色。ZARA擁有高度自動化的裁剪設備，在電腦裡輸入服裝樣式數據後，將由幾名技術人員操作的機器進行自動裁剪。

裁剪後的布料將運往400個當地的合資工廠進行縫制，這些工廠通常是小到中等規模的制衣廠，因為他們有足夠靈活度對ZARA的需求做出反應。每隔2~3天，小型卡車從ZARA的裁剪染色工廠和當地的生產車間之間運輸裁剪好的布料。縫制好的成衣接著被送往總部附近的一個500萬平方英尺的配送中心。正如在表4中所提到的，我們特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因為該地不存儲任何商品。它只是作為在當地生產公司和專賣店間調選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。只要專賣店的訂單完成打包之後，每個專賣店的訂單都被獨立打包，然後直接從碼頭載貨送到專賣店上架銷售。

在歐洲大陸內，通常使用卡車運輸貨物。在歐洲之外的地方則通常使用空運。專賣店每周都會進行兩次商品補貨或者進新品配貨。

•4. 專賣店
為了促進專賣店的快速擴張，時尚連鎖店如Benetton和Mango選擇特許授權店的方式，而ZARA卻沒采用這樣的方式。事實上ZARA的大多數專賣店都使得ZARA離消費者的距離更加近。ZARA的專賣店經理在向總部的設計師們提供市場情報方面起到非常活躍的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價等信息給總部，來幫助他們決定生產哪種產品並且從貨架上撤出哪種商品。ZARA所有的專賣店都與總部通過電子網絡連接，使各專賣店和總部間可以保持密切的交流聯系。

•5. 外包策略
供應鏈的垂直整合使得ZARA能完全控制它的供應鏈運營。除了成衣縫制步驟，生產的其他操作都由ZARA自己完成。生產成本是選擇生產基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發展中國家進行生產以節約生產成本，在ZARA有60%的生產是在西班牙北部和葡萄牙進行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。另外，正如之前所提，縮短的提前期幫助ZARA降低時尚風險和商品打折數量。這些有競爭力的優勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。

•1.1.3 展望
ZARA的成功和其快速有效的上貨時間有必然的聯系是毫無疑問的。速度幫助ZARA通過吸引新的顧客和留住老顧客在激烈的商業競爭中立住了腳。快速同時減少了預測時尚中可能的失誤，因此降低了因為款式過時而引起的打折銷售。從更廣泛的範圍看，快速不僅增加了銷售，同時降低了成本。

台灣ZARA 的研究--- Zara：重新定義"時裝"

Zara：重新定義"時裝"

服裝的功用早已經超越了遮羞與保暖的最基本功能，西諺所雲的衣如其人（You are what you wear）一語道破了有些人（尤其以女性為多）的消費結構中服裝的比重如此之高的原因服裝是個人能夠借以傳達自身特質的第一層介質，是人的體膚外表最自然的延伸。因此，麥克盧漢也將其界定為26種媒介之一。

雖然同屬於服裝行業，但位於金字塔頂端的高級時裝行業與大眾成衣工業之間似乎橫亙著一條鴻溝。全世界最有天賦、最出色的時裝設計師一般都聚集在高級時裝行業，這是一個限制極其嚴格、市場極其狹窄、顧客不見得比設計師多多少的特殊行業。由於高級時裝用料考究、價格昂貴，甚至為了保持高貴的價值而往往采用極小量的手工生產，它難以惠及普通消費者。而一般的流行服飾品牌則以時尚為號召，以工業化的方式大批量地生產，在美感上，它難以逃脫平庸、從眾的美學觀念，賦予消費者獨特的心理價值。

在高檔時裝與流行服飾之間獨辟蹊徑，西班牙服裝品牌Zara重新定義了時裝的概念：既摒棄了工業化生產服裝的傳統思路，也沒有選擇涉足奢侈品牌，而是讓T型台上展示的華服，成為人們"買得起的時尚"。

作為西班牙排名第一、世界排名第三的服裝零售商，Zara被時裝業的同行們視為一個"怪物"，老牌奢侈品集團LVMH的時尚總監帕特（Daniel Piette）稱它為"全球最具創意也最具破壞力的零售店家"，哈佛商學院則將"歐洲最具有研究價值的品牌"的名號授予它。對於以Zara為代表的一些奉行"一流形像、二流產品、三流價格"的經營哲學的時裝品牌，英國的《衛報》為它們提出了一個概念"麥時尚"（McFashion），寓意著像"麥當勞"（McDonald）式的便宜、快速、時髦的"大眾時尚"。

作為"麥時尚"的代表，Zara以有別於奢侈品牌通過高附加值的品牌運作獲得高額回報的商業模式，其增長預期上甚至高於Bulgar、Burberry、Hermes等高檔品牌；另一方面，與"麥時尚"的其他成員比較，雖然在規模和知名度上不如GAP和H&M，但經營業績卻毫不遜色。2004年，Zara的全球營業收入46億歐元，利潤4.4億歐元，利潤率9.7%，比GAP還高3.3%。如今，以Zara為主品牌的Inditex集團，更已成為地跨歐、美、亞、非洲63個國家，擁有2700多個銷售渠道、2004年綜合營業額達56.70億歐元、淨利潤6.8億歐元的世界最大時裝公司之一。

　

無處不在的"時尚觀察員"

Zara明白，自己是一家制造時尚的企業。因此，如何以最敏感、最豐富的觸角把握時尚，把准消費需求，是Zara首先應該思考的問題。正如Zara總裁奧爾特加在闡釋成功之道時所說，"五個手指掌控工廠，另外五個手指把握消費者的需求，盡可能讓雙手互助；一直盯著你的產品，直到它賣掉為止。"相比而言，Zara的第一套手指，最為關鍵，是一切生產之源。因為只有掌握了顧客需求和時尚動態，才有可能隨需生產、控制庫存。

而在設計環節肯下工夫建構一支立體、高效、和諧的隊伍，恰是Zara的創新、耐心之處。最突出的表現是，Zara有一支"三位一體"商務設計團隊，包括設計專家、市場專家和采購人員（有時尚設計人員、紡織品圖片設計人員、采購人員、銷售/生產經理、樣式裁減人員、配送人員）共260余人。他們喜歡到處"抄襲"最新時裝周的潮流信息，同時又集中在一起辦公，共同設計即將流行的款式、迅速更新當季的產品，討論需用布料、大致成本、相關售價等問題，並盡快達成共識。更重要的是，團隊中的每一人，都是獨當一面的發言人。比如設計師需要經常與代表每季流行趨勢的國際舞台保持接觸，每周都推出新品；市場專家要通過公司特意配給其分管連鎖店店長的專用手提設備，保持與一線的即時聯系，掌握市場動態，確定訂單和設計；連鎖店長則掌控渠道信息並按需求按時訂貨等；采購人員具有獨立的決策能力，在對全球紡織品市場有全面了解的基礎上，確定那些能夠保證質量、款式以及交貨期的供應商並與其談判，最終使貨品及時供應；配送人員在了解庫存情況的前提下，根據店長的要求保證商品供應，與商業團隊分享意見並參與其中。

與Benetton、GAP、H&M等大型服裝零售商不同，Zara除了通過預測每季的潮流趨勢設計外，還將設計流程前移，在上一輪銷售的終端以及任何可能的場所中，便開始了密切關注潮流信息和消費者行為的工作。其中，Zara的連鎖店起到重要作用，店長和店員都可隨時與總部的設計師團隊溝通，尤其是店長，直接掌控著每周2次的訂貨權。此外，為了更敏銳地捕捉流行趨勢，即時翻新設計，Zara還有一支被稱為"時尚觀察員"的小隊伍，廣泛分布於T型台、百貨店、娛樂場所、大專院校、服裝店、人行街道等地，給設計師們不斷帶來著新的靈感。

始終把握潮流、從客戶的需求出發，是Zara進行新產品設計的核心。但問題是，服裝從設計理念產生到變成標准化的信息指令，還需要一系列的工作貫穿與配合。Zara有效地解決了這一流程問題。具體來說，首先，設計師需要通過查詢每日源源不斷彙總至總部的數據和信息，構思新的設計、改進現有款式，既而與生產、運營團隊一起決定具體款式的布料、剪裁和定價等工作；其次，紡織品圖片設計人員需迅速繪出服裝樣式，列出詳細尺寸和必備技術，制成樣品；再次，經過團隊討論，設計師要進行新一輪設計修改工作，力求達到款式、材料和顏色的合理搭配；接著，估算生產成本和銷售價格，在設計階段就避免可能造成的虧損；隨後，由一名熟練的工人試制出一件小型樣品，進行現場展示，廣泛聽取團隊各方的意見，即時修改、完善。由於整個團隊在同一場所辦公，故如若出現異議和疑問，便能很快討論、審核和批准。最終，如果設計款式獲批，可以馬上生成提供給小工廠的一系列、容易執行的生產指令，這使他們能夠快速縫制好衣服，並不斷將縫制好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。

在設計環節的信息收集與產品開發過程中，Zara解決了信息"標准化"的問題。由於采用的是標准化的信息系統，因此，它的設計團隊可以通過倉庫中（比如配件數據庫）標准化的產品信息，快速、准確地醞釀設計，並設置清晰的裁剪生產指令。具體來說，通過這些自主開發的、主要用於產品信息和庫存信息管理的數據庫系統，Zara的設計團隊可以相對輕松地，在掌握數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品信息的同時，完成任意一款服裝的設計。因此，這種標准化的信息系統，是保證Zara設計團隊的工作迅速、有效地進行，實現其在2-4個星期內提供新款、或修改調整後的款式，每年推出5個系列、設計4萬余款、推出1萬余款服裝的有力支撐。



3周內，衣服從概念到上架

Zara最厲害的地方還在於其無與倫比的"速度"：260余名設計師不斷研發新款、每年推出1萬余款新裝，從產品設計到生產只需10－15天、至成品上架最長要3周，20多家自有工廠、260多家原材料供應商、400多家協作廠商可隨時根據市場變化調整供貨，每周進行2次物流配送、訂單收到後8小時內即可運走貨物，連鎖店每周進貨2次、至少更新2次款式......

這種在其他服裝廠商看來不可思議的速度，直接受益於Zara自建工廠的做法。其實，這種經營策略並不符合潮流。服裝紡織行業通過外包降低成本的做法已相當普遍，即所謂"第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產"，其中，既包括高檔服裝，也包括Benetton，Gap，H&M，Nike等快速品牌。但Zara選擇自建工廠卻是基於這樣的判斷：在它看來，及時、牢固掌控供應鏈的運作，減少環節、節省浪費，以"速度"取勝，其獲得的收效要遠遠大於控制成本本身，因此，在大部分情況下，Zara服裝制作的生產過程都是在Inditex集團自己的工廠內完成的，他們主要負責制作最時尚的服飾。同時，集團還直接掌控布料供應、服飾的打標、裁剪以及最後的加工等重要流程。另外，集團的外部供應商大部分為歐洲企業，一般接受Inditex制衣所需的布料和其它材料的訂單。

盡管每季的比例有所不同，但在2004年，70％的生產過程是在歐洲及相鄰國家完成的，還有27％的過程在亞洲完成。這種盡可能在系統內部或就近解決的策略，使Zara更加主動和靈活。由此，Zara最令業界驚嘆的地方便是，從設計到生產只要10－15天時間，而GAP和H&M在這一過程往往需要花費3到5個月。

可以說，Zara運行的是一套垂直整合的生產管理系統，能夠在設計方案確定後，迅速由生產計劃和采購人員開始，執行相關流程的管理：制訂原材料采購和生產計劃、監視庫存變化、分配生產和外包、跟蹤貨源變化、防止生產不足或過剩。

具體來說，為了從最原始的原材料環節就開始控制成本，Zara公司采取從集團內部公司獲取穩定原料和從外部260多家供應商中分別小額定購的原則。其中，自產產品40％的原料都來自集團公司的Comditel廠（50％的布料尚未染色），而任何一家外部供貨商的供貨數額都不超過Zara所需總量的4％。同時，雖然Zara也實行全球采購，比如涵蓋意大利、法國、中國、荷蘭、摩洛哥、印度、土耳其、韓國等國，但多數都是歐洲企業。

其次，Zara的核心生產也由自有工廠和協作廠商共同完成。其中，在西班牙的22家自有工廠生產50％的產品（這一比例高於其它很多競爭對手），另外的50％由400余家外部協作供應商來完成（70％在歐洲，主要是西班牙和葡萄牙）。在這一環節，實施的是資本密集型的流程，包括款式設計、裁剪、染色處理等。隨後，大量繁瑣的縫制工作由集團下屬的轉包商完成，Zara負責自己收集、運輸裁剪後的布料。在阿科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉包商，他們幾乎專為Zara公司工作，Zara也密切監督著其工作流程和產品質量。在這一實行密集勞動的流程中，主要包括縫紉和組裝等環節。

最後，轉包商在縫制好衣服後，再送回原廠做最後處理和檢查，最終送到物流中心。這一環節，需要再經過熨燙、打標、裝袋、定價等工作。

為了在制作鏈盡可能保證需求與生產的協調，最終完成這一環節的快速供貨，一方面，Zara在自產還是外包問題上，采用根據產品需求的速度、市場專家的意見、成本效益的原則和工廠的生產能力的標准，由生產計劃和采購人員做出決定的原則。例如，若采購員無法從公司內部的工廠獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證的話，他就完全可以自由選擇外包商協作生產。另一方面，即使在包括原材料選取和備用等細節方面，Zara也極盡靈活應變之能事，如它多會准備更多的沒有染過的布料，隨時根據市場需求、安排顏色染制，在時間方面獲得更多的主動；又比如，它還可以根據產品設計的要求，在自身高度自動化的剪裁設備上完成制作，同時，由於連衣服上的飾品等配件也是現成地存放於自己的倉庫中，故Zara制成樣品也只需極短的時間。可以說，按需快速供貨還是一切工作的核心。



用時間來衡量距離

在Inditex集團的招聘簡介中是這樣描述對"物流操作員"一職的要求的："你的工作就是按照Inditex分店的訂貨單為其准備暢銷貨物，因為每件顧客需要的時尚商品可以及時地被配送到分店，這是我們的生意取勝的關鍵。如此操作，每周兩次，讓我們的商店時刻都有新商品供應，以此刺激銷售。在一支積極負責的團隊中工作，這要求你本身也具有同樣的工作熱情。你將在一個很有前景的公司中輪班工作，我們將根據你的要求向你提供最新的技術以簡化你的工作。如果你想將你的所學專業在實際工作中加以鍛煉，你也可以在這裡做兼職工作。"可以看出，每周兩次及時配送、工作熱情和技術簡化是"物流操作員"工作的關鍵詞。用最通俗的話講就是，似乎有先進的設備輔助，你只需要付出些熱情，保證及時、按需供貨，保證一直盯著你的產品就可以了。因此，Zara的物流操作員可以兼職。

看起來非常隨意，實際上在物流這一環節，Zara的投入也相當大。而由於它的店鋪分布在世界各地，而且這種需求和趨勢正愈發明顯，因此，如何在物流方面避免出現"強弩之末"的現像，依然在更廣泛的空間內保證高效、有力的控制，便成為了Zara與國際高端奢侈品牌同台競技、與同類快速、低價時尚品牌角逐勝負的重要因素。

在Zara，物流方面最基本的運作方式是，無論生產地點在哪裡，所有產品都將彙集到各連鎖店的物流中心，再頻繁不斷地從物流中心同步發往全球的各家店鋪。而需要達到的指標則是：每周發貨2次，每次都有新款式，保證店鋪總能夠有新商品上架。同時，依托公司自己團隊設計的物流系統軟件，Zara可以實現從物流中心收到訂單，到商品運到店內的時間，達到以歐洲店鋪為例平均24小時，美洲和亞洲店鋪最多不超過48小時。正是憑借著這樣的輸送、配送能力，Zara整體的供應鏈才更快速地運轉起來了。

目前，Zara的物流中心主要有2處，分別位於西班牙的阿科魯尼亞和薩拉戈薩。其中，薩拉戈薩的物流中心是2003年新建的，位於西班牙首都馬德裡東北。同時，它還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有3個相對較小的配送中心（或可稱中轉倉庫），主要負責為南半球以及與歐洲相反季節的地方供應貨物。雖然，物流配送也要經過產品分檢、打包裝運、區域配送等環節，但Zara依然可以實現按照固定的時刻表進行卡車運輸、每小時配送8萬件衣服、收到訂單後8小時以內即可裝船運走的速度。

相較其它環節，物流鏈中不是軟件，而是設備（硬件）投入更為關鍵，其中，先進分銷設施幫了Zara不少忙。尤其是，Zara就此不必用太多人力，便可完成高效的運輸。比如，在西班牙總部的物流中心，員工1200名，每周工作4天。具體來說，這些先進的分銷設施包括：大約20公裡的地下傳送帶，保證商品從Zara的工廠順利、快速運到總部的物流中心；借用光學讀取工具，避免人工分檢的滯後，每小時能挑選並分檢超過6萬件衣服；總部設有雙車道的高速公路直通配送中心，通常8小時內便可完成收到訂單並轉船運走的工作。其結果是，Zara的出貨正確率高達98.9％，而差錯率卻不足0.5％，相對於行業中的一些小企業而言，可以說是不可思議。而究其源，是因為Zara要著力控制的還是時間。正如公司一位高級經理所說，"對於我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間單位來衡量的。"



直到它賣掉為止

對Zara來說，店鋪才是整個組織架構的核心，因為那是直接面對消費者的地方，因此Zara堅持以"自營店"為主；Zara也明白，銷售點並不簡簡單單是業務流程的一個終點，更是下一個環節的起點。因此，他們的營銷哲學是，一方面，盡量節省廣告預算（僅占年銷售額0.3%的廣告預算，大大低於同行業3%～4%的水准），持續、專心做好連鎖店的管理。包括通過精心定位和設計銷售場所，包括奉行在核心城市"與奢侈品牌為鄰"的選址理念、用心陳設櫥窗、運行"多款、少量、快速"的供貨方式、將上衣、褲子、皮包、配飾搭配擺放等，使消費者不僅能夠時刻體驗到時尚的概念、舒適的環境，更能享受到平價消費的快感；另一方面，密切跟蹤市場動態，時刻注意從消費者和各種可能的地方獲取對產品進行改良的必要信息，回饋總部，及時調配設計和生產，和供應鏈的其它環節相貫通。

正如Inditex的首席執行官Castellano所說："在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。"由此，在Zara的店鋪中，雖然也會出現促銷員看到一款不賣座的服裝，便會自己穿上來促銷的情況；但多數情況下，通過相對完善的供應鏈控制體系，Zara的服裝庫存總是能保持在相當低的水准上，如存貨周轉率高達11次/年、財務年度周轉天數為23天（國際平均水平是55－65天）、在總銷售中只有約15％的產品需要打折出售（多數競爭對手為30％－40％），也就是說，人們總能看到新貨。且更多的情景是，Zara的新款一上架，便能在很短的時間內銷售一空，因為如果稍微遲疑，有可能就再也買不到了，原因是Zara總是保持著每周更換款式2次，每種款式上架不超過3周的運營規律。

門店經理在Zara的銷售團隊中占有相當重要的位置，這種重要性要高於H&M等同類企業。除了每日回饋銷售數據，更突出的一點就是，他們需要決策訂單，這說明連鎖店在下一輪環節中，起著相當重要的信息橋梁作用。店長通常的做法是，每周向總部發兩次訂單，同時，及時與市場專家溝通，傳輸信息和消費者意見。

總部也可以一方面實行嚴格的訂單管理制度，一方面調配設計和生產。比如在訂單管理方面，就規定必須在制定時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三15：00之前，每周六18：00之前；其它地區是每周二15：00之前和周五18：00之前。如果錯過了最晚的時間，就只有等到下一次了。同時，控制所有產品在連鎖店的銷售時間，且在每季開始的時候，只會生產很低數量的產品，將過度供給的風險降至最低，一旦出現新的需求，便通過有效的供應鏈管理迅速組織生產，保持很低的存貨率。其結果是，如果Zara的產品超過2－3周尚未被銷售出去的話，就會被送至所在國的其它連鎖店，或送回西班牙，通常，這樣的產品數目被控制在總數的10％以下，而在季末的時候，Zara只儲存下季度出貨量的20％（行業平均為

45％－60％）。

正如Inditex集團在闡述企業理念時所說，"與其它國際競爭對手的發展模式相比，Inditex業務模式的特點是高度垂直整合（Vertical integration）。這種模式囊括了時裝制作的各個階段：設計、制作、物流，直至配送至自己的店鋪中。"這種模式的優勢在於，"具有一種靈活的結構，同時體現了對顧客的大力關注。"Zara也是如此。

正是因為秉持著時間是主要考慮因素的宗旨（其重要性超過生產成本），時刻以消費需求為核心，打造出了一套從設計、制作、物流到銷售，一體貫通、高效協同運作的供應鏈管理模式，才使得它能夠成為將業務拓展至63個國家、擁有850多家店鋪、2004年營業收入

達到38億歐元的世界級時裝公司。（AMT-企業資源管理研究中心葛星顧問提供材料支持）


"麥時尚" （McFashion）

"麥時尚"（"McFashion"）的概念，最早是由英國的《衛報》提出。它代表著一種"麥當勞"（McDonald）式的便宜、快速、時髦的"大眾時尚"，奉行"一流的形像、二流的產品、三流的價格"的經營哲學。相關品牌包括Zara、MNG、GAP、NineWest、Kookai、H&M、Topshop等。

"麥時尚"核心的理念是，時尚並非"陽春白雪"式的高昂奢侈享受，而是大眾的快樂。因此，通過相對低廉的成本、迅速供應潮流的產品，薄利多銷，是"麥時尚"們的商業邏輯。

"麥時尚"們摒棄了由著名設計師設計，在A國采購布料、B國印染、C國精雕細繡、D國生產、E（F......）國高價銷售的繁瑣、精細的運營方式。從式樣采集、設計、制作，到成品銷售，"麥時尚"往往不超過數周，且不斷頻繁翻新款式。

同時，相對頂級品牌而言低廉的售價，也使他們所到之處廣受歡迎，如H&M店中服飾的平均售價只有18美元。

有效的成本控制是"麥時尚"制勝的關鍵，在這方面，它們多采用外包方式。比如，MANGO四分之一的采購來自摩洛哥（還有一些來自印度和土耳其）、大部分生產工序在中國進行；H&M60%的商品在亞洲生產，掌控著900多供應商和世界範圍內的21個生產商等。

此外，高調的品牌宣傳，更是"麥時尚"得以與LVMH、Gucci、Prada等奢侈品牌比肩的原因之一。比如H&M就選擇了與超級名模Kate Moss、CHANEL的時裝總監卡爾·拉格菲爾德（Karl Largerfeld）合作，極大提升了品牌知名度。

商業利益永遠是企業生存的根本。"麥時尚"的運作理念，之所以能給頂級品牌帶來相當壓力，還在於有效解決了服裝業的痼疾"庫存"問題，不僅營業收入可觀，而且實現了較高的資金周轉率和資本回報率。比如H&M的毛利能維持在53％左右，Zara的有效利潤率則可能是世界服裝業中最高的。