西班牙ZARA打造極速供應鏈

http://www.hxsyzz.com/Article/fmgs/200906/421746.html
作者：王意瑄

全球極速王

一套最時尚的服裝從設計、採購、生產、物流、到在全球3900家連鎖店上架，只要十五天，特殊的款式甚至只需七天。

速度是西班牙Zara獨步全球的看家本領。

8年前，馬丹娜到西班牙巴賽隆納演唱三天，演唱會還沒有結束，馬丹娜在演唱會穿的衣服，就出現在台下觀眾的身上，沒多久，一股馬丹娜旋風在西班牙街頭出現，讓ZARA大發利市。

這就是它的能耐。全球任何任一個地方，只要出現最新款式的時裝，5天內就可以在ZARA門市看得到，ZARA推出新設計的時裝，只要別家跟進，5天內在ZARA就看不到。     

因此，它一直引領時尚潮流。由於ZARA將奢華多變的時尚與平價結合，滿足中產階級追求時尚，平均每天展店1.5家。就這樣，ZARA從西部牙西北部加利西亞出發，立足歐洲，走向全世界，打造出一個平價、快速、時尚的時裝帝國，躋身全球著名品牌100強。　

現在，ZARA一年推出1.2萬件新款式時裝，平均一天推出33款。別人追也追不上。同樣推出一套時裝，從設計、生產到發貨，少說也要60天，跟ZARA比，就好像龜兔賽跑。

速度讓ZARA的創始人奧爾特加躍居為西班牙首富、全球時裝界第二大富豪，僅次於路易威登集團老闆阿爾諾。

ZARAA如何成為極速王？

關鍵在於：ZARA採行一套很獨特的商業模式，從時裝設計、生產、配送到銷售都與眾不同。最大的不同是，它全程掌控流程，打造出一條極速供應鏈

時裝設計  快速模仿最時尚設計

快速設計是ZARA的獲利來源，根據估計，時裝每天貶值0.7%，快速設計就能快速上架提前賣出增加利潤，換句話說，只要提早10天出售，就能多賺7%。

為保證時裝設計緊跟時尚潮流，ZARA不預測時尚，也不創造時尚，它只快速反應時尚。所謂的快速反應時尚，說白一點，也就是快速複製時尚。

在時裝設計方面，ZARA最大的特色是：

擁有龐大的設計師團隊

ZARA有400多名設計師，這些設計師的主要任務是掌握最新流行、最新時尚，他們經常在世界各地旅行搜集資訊，最重要的就是到米蘭、巴黎看秀，這是掌握最新流行、最新時尚的捷徑。

由於全球各地ZARA店長在銷售過程，會同步把顧客反應、口味的變化等資訊傳回ZARA總部，設計師可準確掌握顧客喜好，再以米蘭、巴黎T台的時裝為藍圖決定下批時裝的設計走向與數量。

由於快速反應，ZARA每年能夠設計出40000款時裝，平均每天設計109款，然後再精挑細選出12000款投產。

生產計畫人員與採購人員參與設計開發

儘管ZARA設計師陣容龐大，不過，時裝設計並不是由設計師獨挑大樑，而是由市場分析專家、採購人員和設計師一起合作，在ZARA的設計大廳共同設計。

這是ZARA最獨特的地方。為什麼要把市場分析專家、採購人員拉進來？市場分析專家平常負責管理連鎖店，與連鎖店經理互動密切，對銷售情形以及市場趨勢瞭若指掌，他的加入能夠幫助設計師掌握時尚。

至於採購人員的參與，則是因為ZARA規定，只要時裝完成設計就必須立即估算成本，定出銷售價格，因此採購人員必須在場，決定新設計究竟要自製還是外包，材料要使用庫存還是再採購。

大家面對面溝通，集思廣益，不僅可以快速敲定服裝設計圖，連製作技術、材料供應問題都可畢其功於一役。ZARA採取這種團隊作業模式的好處是，對流行趨勢的判斷可以更準確，同時縮短時裝上市的提前期，有利於採購部門及早安排生產。

舉例來說，由於在設計階段就提早完成定價，ZARA馬上將定價換算成各國幣值，連同服裝的條碼一起印在標價牌上，並在生產時掛在服裝上，只要完工就可以直接上架，節省時間。

生產  自己包辦速度才快

從採購、設計、生產、物流到連鎖店，ZARA幾乎全部包辦。

它的胃口很大，都快吃掉整條供應鏈。垂直整合模式現在已不盛行，甚至被認為已成為過去式，為什麼ZARA反其道而行？

ZARA認為，由於時裝業潮流趨勢的變化非常快，只有牢牢掌握供應鏈，一方面才能迅速貼近最新潮流趨勢，另一方面也才能快速應變。

在生產方面，ZARA自己設立20個高度自動化的染色、剪裁廠，把勞力密集的衣服縫製工作全部外包給鄰近的四百家小工廠，為求快速，一個廠只縫一個款式，因此工作效率特別高。ZARA自己在西班牙的工廠負責ZARA一半的產能，另一半產能則外包給四百家OEM廠，這樣的垂直整合讓ZARA可以執行多樣、少量、快速的的生產。

只不過，讓人納悶的是，四百家外包商，七成在歐洲，主要在西班牙和葡萄牙，歐洲人力成本比亞洲貴20倍，為什麼ZARA不像其他歐美大廠GAP、H＆M、Nike找亞洲國家代工？

亞洲國家成本雖然低，但速度慢，更重要的是，ZARA考慮的不是成本有多高，而是利潤有多大。因為ZARA能夠賺大錢，靠的就是快速反應市場的能力，外包商在歐洲，離西班牙近才能有效管理，才能對訂單變化作最快速的反應。

在採購方面，ZARA為掌握時效，40%的布料在集團內部採購，其中一半沒有染色，這樣ZARA就能隨時根據市場需求而調整顏色。

另外六成向260家原材料供應商採購，為避免過於依賴某些供應商，ZARA採分散採購策略，每家廠商份額最多只有4%。這樣一來，不僅可以有效控制採購成本，還可以提高廠商的供貨速度。

ZARA的產能有一半外包，至於產品究竟是自製還是外包出去，由生產計畫和採購人員決定，一般來說，如果外包的生產速度比自製快就選擇外包。 

物流  用時間來算距離

最令人不可思議的是，ZARA出貨正確率竟然高達98.9%，失誤率超低。

ZARA物流最基本的運作方式是，不管生產地點在哪裡，所有產品一律運回總部物流中心，再從物流中心發往全球各連鎖店。ZARA每週商品更新兩次，如果運送過程出現閃失，門市恐怕就會斷炊。

因此，為求更快，ZARA可以說是不計成本。譬如，為了加快運輸速度，它竟然挖了一條200公里長的隧道，而歐洲以外地區還大手筆用飛機送貨。

為了求快，ZARA把縫製工作外包給400家縫製廠，然而由於總部與400家縫製廠間存在運輸問題，往往是欲速則不達。為一勞永逸，ZARA竟然從總部挖了一條200公里長的隧道，然後舖設自動軌道，剪裁廠裁剪後的衣料就從隧道運輸給縫製廠，它們縫製好了，也從這裡送回ZARA，進行整燙、包裝。

“距離不是用千米來計算，而是用時間來衡量，” ZARA解釋為何不惜血本。

在配送方面，歐洲是用卡車，並排固定時刻表，準時發車，從物流中心收到訂單起算，最遲24小時就可以送達歐洲的連鎖店。

至於歐洲以外的地區，為了趕時間，ZARA都用飛機空運，美國和大陸的連鎖店會在48小時內收到貨，日本的連鎖店慢一點，要2-3天才能收到貨。

飛機送貨成本昂貴，不過，由於ZARA把生產週期從180天縮短到15天，省下的成本，用來付運費綽綽有餘。另外，ZARA也把運輸成本反應在售價上，舉例來說， ZARA在亞洲的售價就比西班牙貴一倍，在美國的售價則比西班牙高出70%。 

銷售  製造人為缺貨

為求賣得更快，ZARA大玩人為缺貨，吊足消費者胃口。

雖然ZARA一年推出12000種時裝，但同一款式，每一家專賣店的庫存只有幾件，賣完了也不補貨，ZARA總裁Isla說，因為不想所有人都穿同樣的衣服，不過，大家都心知肚明，這是ZARA在製造人為缺貨。

它的策略果然奏效。

增加銷售速度。由於人為缺貨提高了產品的稀缺度，加上每週更換新貨兩次，只要稍一猶豫就再也買不到，因此激發顧客的購買欲望，加快購買速度。

培養一批品牌死忠者。ZARA多樣少量的行銷策略滿足了消費者個性化的需求，每週兩次的補貨上架，每隔三週就全面汰舊換新，這麼高的商品汰換率，加快客戶上門的回店率，據統計，ZARA的客戶平均每年光顧17次。

ZARA每年打折出售的商品很少，不僅減少促銷費用，也大幅降低庫存成本。

數字會說話。ZARA打折的商品只占總量的18％，只有一般業者的一半，而在庫存方面，ZARA不到20% ，遠低於同業的40%。

ZARA多樣少量策略還有一項好處，因為每一款服裝供貨數量都很少，即使某種款式賣得不好，季末打折銷售庫存不多，不會影響到利潤

ZARA憑什麼成為全球極速王？

答案是，出色的供應鏈管理。ZARA的精彩表現，包括：在時裝設計上，它快速複製時尚；在生產上，它進行垂直整合；在銷售上，它製造人為的缺貨，還不惜成本打造高速的物流配送。

有了這條獨特的供應鏈，ZARA能夠快速生產、快速設計、快速出售，建立一個平價、快速、時尚的時裝王國。

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在金融風暴的洗禮下，全球一片經濟不景氣；日趨嚴重的地球暖化現象，環保的迫切性也讓人自省，這些危機所帶來的影響，悄悄地改變了許多人的生活習慣與消費行為。

從前幾年的「麥時尚(McFashion)」或「快流行(Fast Fashion)」，到近期流傳於媒體或報章雜誌上的「節衣族(Apparel Dieters)」、「節購族(Shopping Dieters」及「六件族(Sixers)」之類的名詞，都在傳遞著「只選對的，不選貴的」消費理念。有些流行諮詢專家也一改過往只吹捧名牌精品的態度，開始引領另一種開源節流的穿衣概念，讓許多「前瞎拼狂(Ex-Shopaholic)」們，也能在「度小月」情況下，依然穿出光鮮亮麗。


其實「麥時尚」一詞最早是由英國「衛報(The Guardian)」所提出，它與所謂的「快流行」意義相近，是麥當勞(McDonald)與流行(Fashion)兩個詞的合體字，意指異軍突起的「平價時尚」就像麥當勞速食一樣，以便宜、迅速及時髦攻占流行市場，也象徵著一個「可拋棄式時尚」的來臨。


被歸類為「麥時尚／快流行」的品牌諸如：日本的優衣庫(Uniqlo)、西班牙的Zara、美國的Gap、法國的Kookai、瑞典的H&M、英國的Topshop、中國的凡客誠品(Vancl)……等，都符合了衛報所指出的一流形象、二流產品、三流價格的商品特色。他們常會延請名模或巨星代言與促銷，打造高檔的流行形象，舉如當年H&M請到流行樂天后瑪丹娜(Madonna)代言，以瑪姐的電視CF與平面廣告打響了國際名聲；小天后蕾哈娜(Rihanna)也跨刀穿上TopShop的多款服飾，鼎力參與該品牌在英國的多項活動，一掃前幾季由名模凱特摩絲(Kate Moss)代言時的滯銷陰霾。


在眾星雲集的品牌形象背後，這些國際性的平價時尚連鎖店，其實都是由多家跨國工廠，分層採購布料與配件、分工生產的作業流程，在僅僅幾週內就可將巴黎、米蘭或紐約伸展台上的流行訊息，透過改採平價布料、重新改造設計後大量生產，迅速在全球各大分店以低價位同步推出，這種以時效及價格搶攻的手段，吸引了更多追逐速食流行的中產階級與年輕消費族群。


因應經濟局勢所應運而生的平價時尚，也讓許多人對自己的穿著有了反思，過往衣櫃裡永遠少一件衣服的女性，也開始對穿衣哲學有了更新的體悟。紐約時報(New York Times)就曾以「六件簡配挑戰31天(Six Easy Pieces, 31 Challenging Days)」為題，報導知名網站sixitemsorless.com所鼓吹的「六件穿搭術」。這項計畫的動機與宗旨，就是引導消費者停止囫圇吞棗的追求流行，以及戒除在季節性商品上自我強迫的購買習慣，避免更多大型成衣工廠大規模擴張，造成對物價與環境生態的影響。


「六件或更少(Six Items or Less)」這個網站的實驗性構思是由海蒂‧海琪默(Heidi Hackemer)與譚欣‧戴維斯(Tamsin Davies)所發動，這兩位女性好友分別是廣告與創意業界的主管，在一次非正式的討論中曾經提到，希望能削減自己衣櫃裡那些華而不實的衣物，並且降低在治裝上的過度揮霍，於是「六件族」這個點子並應運而生，也如雪球一般越滾越大，吸引了許多厭倦無止無休追求流行，又勇於接受「節衣」挑戰的男女，尤其是那些克制力低或因情緒失控而瞎拼的人，彷彿在一片潮流的汪洋中尋到了新大陸。他們在美國境內已經招集了百多位的「六件族」實行者，印度、杜拜或班加羅爾…等國家也有許多網友跟進加入。


參加這項節衣行動的男女們，只能從目前衣櫃裡的服飾中挑出六件衣物(鞋子、襪子、內衣褲或配件不計)，在一個月內發揮個人的創意與穿搭智慧，僅以這六件衣服裝搭出適合不同場合的外出服。這對許多女性來說簡直就是一場噩夢，平日就覺得琳瑯滿目的衣櫃永遠沒有適合的服飾，現在卻要挖空心思用六件衣物來度過一個月，而且還要穿得讓親友或同事們渾然不知，你其實一直重複穿著同樣的幾件衣服。


威斯康辛州的史黛拉‧布倫萳(Stella Brennan)是一位保險銷售部門主管，她今年6月底就加入了六件族的行動，徹底實行衣櫃裡只能有六件衣服的原則，幾周下來她慶幸家中負責清洗髒衣服的丈夫，竟然也沒有發現她「六件走天涯」的穿搭術！史黛拉挑選的六件衣物為：一套H&M的黑色西裝上衣及西褲，兩件黑色及粉紅色的雙排扣襯衫、一條海軍藍的牛仔褲和一件粉紅色T恤。


她是一位典型的職業婦女，育有兩個年幼的孩子、一條黃金獵犬和三隻小貓，每天除了必須兼顧家務雜事，還要通勤一個多小時到辦公室上班。因此她挑選六件衣物時的顧慮是，它們必須符合耐髒、防皺、不易沾上動物毛髮，樣式必須具備職場專業形象，但是也能穿去和兒子踢足球或出席家長懇親會。在一個月的實行期間裡，襯衫和套裝的互相混搭或單穿方式，還算比較得心應手，可最讓史黛拉懊惱的就是T恤的搭配法，因為無論與牛仔褲或西褲穿搭都顯得太休閒與顯眼，總還要再套上一件外搭的襯衫，才不至於讓同事們發現。


當她完成了31天的初體驗後，她的親友或同事還是沒發現她在穿著上的轉變，就連那陣子她總是穿著同一套印花睡衣，在花園裡除草或施肥，丈夫也完全沒留意到任何不同。因此當她結束考驗期後，再度面對過往滿衣櫃的衣服時，終於有了全新的體認，也才意識到：「原來我根本不需要花大把鈔票去治裝，因為周遭有太多人壓根就不會記得，我今天到底穿得是哪個品牌或什麼款式！」


史黛拉在紐約時報的專訪中提到，她最近才發現自己衣櫃的後排，原來還有一架子吊牌還未拆的新衣服，有一件還是她買了15年之久，卻一次也沒有穿過的「新衣服」。她擁有72雙日常會穿(Active)的鞋子，與十多雙還在鞋盒裡快被遺忘的「新鞋」，女兒的衣櫃裡也塞滿了她所購買的各式童裝，就連愛犬也有一堆千奇百怪的狗衣服。她擔憂地說：「女兒過往根本就不在乎自己的穿著打扮，是我將她變成一個盲目追求時尚的小怪物，是我們敗壞了下一代的審美觀與價值觀……」


9月1日起，這個網站也徵招了150多位男女，開始實行另一項更嚴苛的節衣計畫─「全年不瞎拼(Abstain from Buying for an Entire Year)」，參加者將恪守一整年不再購買任何新衣或潮品的原則，當然這項規定並不包含襪子或內衣褲之類的添購。他們希望如此可以徹底實踐節衣者們「物盡其用」的習慣，將現有的舊衣物重新組合搭配，也能穿出自己的時尚與風格。有些人還幽默地引用了香奈兒(Coco Chanel)的經典名言：「我不跟流行，我自己就是流行(I Don't Do fashion, I Am Fashion)」來激勵自己。


雖然他們的人數並不多，要貫徹的「反流行」或許會是個不可能的任務，可是卻因此凸顯了購物要精打細算的理念，也企圖將普羅大眾的消費觀念，拉回到過往信用卡還沒面市的那個時代，那個沒有低門檻信貸(Easy Credit)與卡奴(Card Slave)的樸實社會。


這一股節衣與節購的風潮也吹到了出版界，書廊出版社(Gallery Books)近期出版了一本由知名紅地毯時尚專家菲利普‧布洛赫(Phillip Bloch)所撰寫的「瞎拼節制法(The Shopping Diet)」。書中提到要徹底節制購物的前提，就是要認清自己是個過度瞎拼者(Overshopper)，是時機該實踐一套既安全又有責任感的購物模式了，就像節食一樣要開始控制與改變自己的生活方式！9月份的「明智購物(Shop Smart)」雜誌作過一份消費報告指出，美國女性平均每一個人就有七條牛仔褲，有四分之一的受訪女性甚至擁有十條以上，可最常去穿的還是只有固定的四條。


大美國節衣網站thegreatamericanappareldiet.com的創始人莎莉‧布瓊森(Sally Bjornsen)也在網上呼籲：「我們應該要停止永無止境的瞎拼了，理由非常的簡單，就像是吃膩了大魚大肉或山珍海味，你當然也有權利厭惡那種惡性循環的消費行為。」許多節衣者對過往強迫性或炫耀性的瞎拼行為，有一種非常複雜的情緒反應，他們認為時尚界與傳媒混淆了許多人的認知，讓消費者混淆了自己與衣櫃之間的關係。就在經濟稍有復甦的此時，許多學者與時尚專家也質疑，這種因大蕭條所繁衍出來的節衣與節購議題，在一切回歸原來的景氣與優渥時，大家是否還會如此開源節流下去？或是又再故態復萌？


9月24日，美國脫口秀天后歐普拉(Oprah)的節目，來了一位特別來賓─「臉書(Facebook)」的執行長馬克‧查克伯格(Mark Zuckerberg)，他在節目中慷慨的捐出了1億元美金，作為美國青少年的教育輔導基金。節目中還播放了一段獨家精采畫面，查克伯格首度公開他與亞裔女友波西拉‧陳(Priscilla Chan)共築的愛巢。當觀眾們期待會看到一幢重金打造的高科技花園洋房時，影片中所呈現的卻是一棟外觀與室內都極為老舊與平凡的小房子，他們仍然住在租來的老屋裡，極簡的家具和純樸的陳設，很難讓人聯想到這位滿頭捲髮年輕人，其實是全世界最年輕的億萬富翁，目前的總資產已高達40億美元，掌握了全球最大社交網站臉書的24%股份。


不同於許多一夜致富的暴發戶，常會將家裡裝潢的雕樑畫棟，查克伯格除了還是在租屋，就連穿著打扮也一如大學時代，一件普通的T恤或連帽式的哈佛長袖衫，配上一條泛白的牛仔褲，就是他最經常的招牌形象。這也讓許多追求身分表徵的中產階級有了些省思，既然真正的億萬富翁都可以過得如此簡單務實，為什麼自己還要打腫臉充胖子，只是為了要向外人炫耀有能力住好的、穿貴的而勞碌奔波？


史黛芬妮‧蘿森布盧姆(Stephanie Rosenbloom)在她的報紙專欄裡寫到，許多人可能都夢想擁有一幢座落於高級地段的花園洋房、一輛拉風的歐洲進口車、一套身歷聲的家庭影院系統、各式各樣先進與新穎的小家電或3C產品、滿衣櫃的名牌服飾、皮包及高跟鞋……可是當你想盡辦法圓了這些夢想後，它們是否真能帶給你真正的快樂？還是你也厭倦了花費那麼多時間與精力去掙錢，卻只是為了去填補生活中那些可有可無的奢侈品？


史黛芬妮針對這種現象走訪過幾位曾經「不快樂」的中產階級，有些是知名企業的部門主管、州立大學的講師教授，或者是紀錄片的電影製片人，他們共同的感想就是─無時無刻追求最新、最大、最好的物質享受，其實根本無法再帶給他們實質上的快樂了。譚美‧斯妥貝爾(Tammy Strobel)曾是加州一家投資管理公司的項目經理，年薪大約為4萬美元，和丈夫的收入加在一起，每年也有近10萬元的進帳，可是這個雙薪家庭卻仍然有3萬美元的銀行負債。


受到某些書籍與網路博文(Blog Posts)的啟發，她與丈夫開始深思「簡單生活(Living Simply)」對他們的必要性，並且於三年前開始身體力行。他們陸續整理出一批批的物品捐贈給慈善機構，從一箱箱的衣物、鞋子、書籍，到廚房裡多餘的鍋碗瓢盆，都在精簡的原則下捨棄了，就連許多家庭都必備的電視機，也在經過一段「隔離觀察期」後，被正式打入壁櫥儲之高閣，還毅然決然賣掉了日常代步的兩部汽車，改以大眾交通工具和自行車取代。最後夫妻倆更大膽挑戰將個人的日常用品壓縮到只有100件，其中最令譚美心疼的，就是需要淘汰衣櫃裡過多的服飾與化妝品，才能讓她達到那個自我要求的數字。


三年後的今天，他們賣掉了洋房、搬離了市區，住在波特蘭一間只有400平方呎的公寓裡。現在的譚美是個在家工作的網站設計師與自由撰稿人，她的生活精簡到就算只有四個餐盤和兩個鍋子，也夠她張羅出一頓豐盛的晚餐。譚美目前個人的年收入約為2萬4000美元，比起以往的年薪少了將近一半，可是一切從簡的生活型態卻促使她還清了3萬多美元的卡債！她的丈夫甚至利用部分積蓄，重回校園完成了博士學位。


剛開始譚美的母親還認為女兒的行為簡直就是走火入魔，捨棄了城市、洋房、車子和過往的物質享受，將自己的生活簡化得像是個修道院裡的修士。不過看著他們夫妻倆如今不但將負債還清了，還有多餘的錢出國旅行或支助姪甥們的教育經費，她也開始對「簡單生活」的概念有了新的看法。自從譚美少了房貸和債務壓力後，她的工作時數也相對可以減少，讓自己有更多的時間到戶外遊山玩水，甚至成為某個非營利單位的義工，每周定期協助推廣「生活瑜伽(Living Yoga)」。


這些年來，消費者正從過往那種毫不計後果的炫耀性購物行為，漸漸轉變為要精打細算的購買方式。在就業與房地產市場呈現一片疲軟的階段，許多人開始守住手中的積蓄，比過往的十年更節省生活上的開支，這種趨勢預計還會再持續下去，成為大家應對經濟危機的終極手段。當然這種方式也可能永久改變許多人的消費觀念，在絢爛回歸樸實之中，體認到什麼才能令他們感到真正的快樂與滿足。



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ZARA模式成為中國企業的壞榜樣？

許多中國服裝企業只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能深入建構起“快”企業所必須的核心基礎，對ZARA模式的盲目簡單模倣只會誤導企業步入發展歧途。

近日，在浙江省工商局對進口品牌服裝品質的抽檢中，Zara部分產品因“耐濕摩擦色牢度”、“使用說明”等不符合要求，再次登上品質“黑榜”。而從去年8月至今，有關部門在對ZARA品牌的檢測中，已有4次品質不合格的“前科”。各大投訴網站上，消費者對其品質的質疑層出不窮。

與應對歐洲各大牌對設計版權侵犯的官司一樣，ZARA對品質門事件採取置若罔聞的態度。其實，這與ZARA快速平價的定位緊密相關。作為源自歐洲服裝界快時尚風潮的推動者，ZARA以提供顧客“買得起的快速時尚服裝”為宗旨的服裝店，在短短的數十年間，ZARA品牌迅速邁進全球百大最具價值品牌之列，其母公司Inditex現在已成長為全球最大零售額的時尚服裝巨人。正是基於此定位，ZARA一向認為，為了追求快速與平價，必要時犧牲品質是可以被接受的，特別是在消費者盲目追求品牌的中國市場之上。

ZARA在全球市場的成功顯然神化了ZARA這個品牌。ZARA的運作模式一向成為業內專家立項研究、分析，國內服裝企業爭相效倣的焦點，當其進入中國市場之後，ZARA模式幾乎成為所有中國所有服裝企業膜拜學習的對象。但事實上，ZARA對市場人群的定位、資訊化系統、物流系統等的創新模式，並不適合當下的中國傳統服裝企業。

ZARA模式的成功，實質上源自於對快時尚行業本質的把握以及對市場競爭的深刻理解。作為是市場導向的服裝企業，ZARA的新衣服在生產出來之後無論運到世界任何地方，最慢48小時內一定抵達店面。ZARA在全世界的每個終端，都必須做到2周內更換一次新貨，真正做到貨如輪轉，而這種卓越的“快系統”正是最吸引中國服裝企業的之處。

但是，在現階段中國服裝企業一味地模倣ZARA的模式卻是有害，不僅“快系統”建立整個研發、營運、終端、資訊物流體系需要耗費大量的資源，而且對於中國企業來說，運行“快系統”的理念如果不能得到徹底執行的話，前期巨大的投入容易造成整個系統的癱瘓。

美國著名總統杜魯門說：不是每位讀書人都能成為領袖，但每位領袖必定是讀書人。領袖與讀書人的區別，在於理念與對成功的執著。對於企業而言，要成就卓越，同樣首先贏在理念，而理念能否落地，則關係到系統的建設是否成功。

見微知著，從ZARA對商品運轉的這種嚴格要求，我們便可看到，ZARA整個系統已經形成了一種文化，這就是ZARA改變了傳統每6個月推出新貨的理念，而是形成無時無刻不在應對市場競爭的理念。這種對市場競爭的顛覆式解讀，使ZARA完全轉變一種思路去建構企業的研發、生產、資訊、物流、終端體系，當企業系統得到完善，成功變是水到渠成的事了。

許多中國服裝企業只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能深入建構起“快”企業所必須的核心基礎：一種基於“快”為導向的企業文化。所以，在一味追求“快”成功的慫恿下，在企業“快”文化完全為零的前提下，中國企業卻對“快”銷售進行盲目追求，其結果往往導致了快滅亡，曾經火爆中國的網路直銷服裝品牌PPG的倒閉就是其中最典型的案例，導致其走向失敗最主要肇因就是在企業資金\研發\流通等各個重要環節未能夯實、特別是產品品質把控不嚴的前提下，企業過於追求快速擴張而引致處處失火，最後全盤崩潰。

中國的傳統服裝企業，目前仍是沿用半年一次訂貨會的模式在進行操作。大多數企業，商品設計、採購、生產的整個研發鏈條的推動力基本上依重在於半年一次的訂貨會表現，經銷商關注什麼，企業便關注什麼，而往往不是將最重點放在終端消費者的關注點上——當商品的表現力取決於經銷商而非終端消費者時，資訊的把握往往失真。

在市場競爭中，商品便是子彈。我們都知道，在戰場中，彈藥的供應速度，以及彈藥的品質，直接影響到競爭的成敗。ZARA對於企業經營理念的顛覆，正是從“彈藥供應”的源頭抓起。ZARA設計師的工作與生活，便是掌握流行。他們經常旅行世界各地，看展覽了解市場流行動態，並立即將這些元素融入到新設計之中。為了快速更新，ZARA一年推出2萬多件新設計的服裝，一天就會設計出70件新作品。

中國企業要學習ZARA，首當其衝要改變的是觀念，是面對競爭的態度，以及從設計源頭開始改變工作與生活的模式。如果國內的企業，設計師不是為應付每半年一次的訂貨會而工作，布料開發不是為每半年一次的訂貨會而開發，而是轉變思路與模式，聚焦于市場流行資訊的變化，將接受市場的挑戰日常化，將工作與生活融為一體，做到輕鬆而不放鬆，無時無刻都習慣可以從市場中汲取靈感，完成布料、設計作品的開發。那麼，商品的競爭力自然便會得到提升。

企業任何營運系統的建立，都是從經營者的理念出發的。當企業的管理團隊在面對市場競爭上有清晰的理念，達成共識，研發、資訊、物流、營運、市場行銷等系統建立的難題，便迎刃而解。事實上，ZARA的“買手”模式，並非獨創，也是歐洲時裝界推崇多年的方式。事在人為，成功始於理念。轉變觀念，再去學習ZARA的模式，才能事半功倍。

近年來，國內企業學習ZARA模式也有不少初見成效的，多為網路銷售領域及男裝領域的品牌。網路直銷品牌VANCL側重於ZARA的買手模式。VANCL邀請南韓設計師團隊合作，並培訓了十多人的買手隊伍。這些買手在歐美、香港等地參加時裝節，拜訪供應商，整合市場資訊，提高設計團隊的市場反應能力。

時尚休閒男裝品牌賓寶，則是從理念上打破傳統服裝企業的思維，不僅成為國內第一個攜手風險投資機構的傳統服裝品牌，而且在商品規劃上，打破傳統的訂貨規律，通過全面整合供應鏈，將設計延伸到合作供應商中去，有效提升商品設計能力，並將訂貨週期有效壓縮至每季。市場佈局也採取更為靈活的合作模式。同時，賓寶借助電子商務的快速反應機制將新品上市週期縮減到最短,從而大大提升了商品的性價比。

對於中國企業來說，ZARA是一個好老師，但是盲目模倣、表像化地學習ZARA模式卻只會使ZARA成為一個壞榜樣，誤導中國企業走向歧途。所以，中國企業要學習的不僅僅ZARA曾經光彩奪目的成功故事，更應該研究其促成成功背後的文化、理念、甚至失敗的教訓。學習一個人的成功，會讓我們明白通向成功的某種捷徑。研究一個人曾經的失敗，更會令我們明白，所謂成功的捷徑其實只是懂得失敗中不斷反思與調整。人如此，企業更是如此。

頂級大牌再陷質量門 昆明賣場回應暫沒發現

浙江省工商局14日公布，對進口品牌服裝抽檢結果為近6成不合格；不合格產品服裝的產地主要來自意大利、摩洛哥、韓國、法國、土耳其、羅馬尼亞、埃及、毛裏求斯、越南、印度、孟加拉等11個國家和地區。其中包括HERMES（愛馬仕）、Versace（范思哲）、DOLCE＆GABBANA、JUST CAVALLI、TRUSSARDI、雨果博斯、鯊魚、湯美、ZARA、H＆M、CKJEANS等30個國際知名品牌；產品涉及牛仔褲、羊毛衫、T恤、針織休閒服、便褲、棉服、裙子、女式半身裙、襯衫、西褲、外套、單西服等多個類別。

多年來，昆明市場對國際品牌的消費力不俗，不少國際品牌紛紛在此落戶。昨日記者也致電幾大相關賣場，賣場表示目前正在積極處理此事。雲南金格百貨集團就積極自查了商品；記者通過昆明金鷹購物中心愛馬仕品牌專櫃聯係到愛馬仕中國區相關部門，相關人員透露愛馬仕也在就具體事務進行調查，將在最近幾天發出一份說明。

金格百貨相關負責人昨日接受電話採訪表示，金格百貨多年一直立足本土市場壯大，對企業社會責任與質量安全問題尤其重視。因此15日當天，金格百貨就緊急自查了商品。此負責人表示，目前媒體報道的在浙江工商部門檢測到的范思哲、HUGOBOSS（雨果博斯）、鯊魚、湯美等30個國際知名品牌裏，金格所涉及的品牌有3~4個，但是金格銷售的產品中並不存在所涉及的問題產品。比如范思哲品牌，金格銷售的僅僅是旗下的皮具產品而非報道所涉的服裝係列。此負責人表示，通常金格銷售的產品在入櫃銷售前都要送檢雲南省纖維檢驗所、雲南省商檢局去檢測，合格後方才能上櫃銷售。

昆明金鷹購物中心相關人士表示，3月15日金鷹也第一時間關注到“質量門”事件。目前從報道內容看，金鷹所涉及的品牌有愛馬仕品牌。針對媒體報道，金鷹表示，金鷹所銷售的每一款商品均有相關資質檢驗證書，歡迎消費者對金鷹商場的產品進行監督。

有業內人士認為，媒體報道中對一些品牌也存在有不公平現象，比如媒體新聞中並未指明產品的具體係列，具體批次及商品貨號等，許多品牌不僅有服裝，還有其他商品種類，這無形中以點概全地否定了整個品牌的其他係列商品。（記者 張芳）

中國ZARA研究--西班牙ZARA成為全球最大服裝品牌之一

西班牙ZARA成為全球最大服裝品牌之一

服裝品牌ZARA第一次進入美國知名商業周刊Business Week的年度全球最大品牌前100名的排行版，位居第77名，總值為37億美元，超越Levi's（第96名）、Armani（第95名）及Hermes等品牌的排名。
ZARA由AmancioOrtega成立，Zara Inditex公司所經營，為西班牙成衣零售商的頂尖代表，以迅速的設計及產銷手法避開了產品的抄襲與仿冒，目前擁有上百家子公司，在全球56個國家擁有2,244家店面。

26歲的伊薩貝爾小姐意識到，又一次重磅出擊的時機到了。
伊薩貝爾是西班牙著名時裝品牌ZARA女裝部產品市場專家，上午她接到La Coruña（公司總部所在地）一家專賣店的經理奧爾加小姐打來的專線電話，說今天剛上架的黃卡其布襯衣在幾個小時內全部賣光，而且還有很多人想買卻沒貨了。

這正是伊薩貝爾等待的結果。前一天晚上，她決定將一批共2800件黃卡其布襯衣分送到經過挑選的ZARA在國內外的507家店鋪中，進行"市場試水"。她撥通了公司在西班牙南部塞維利亞的幾家分店的電話，得到的回答是相同的：那批襯衣被搶購一空。伊薩貝爾放下電話，抬頭瞥見一位同事身上赫然穿著今天剛投向市場的黃卡其布襯衣。 "這是個非常好的信號，因為這裡的職員對時裝的要求都異常苛刻。"伊薩貝爾說。接踵而來的各地專賣店的電話報告都顯示出市場積極的反應。伊薩貝爾馬上啟動程序，讓車間開始大批量生產，幾天之內ZARA在歐、亞、美三大洲的連鎖店裡都將出現這種黃卡其布襯衣。

對消費者需求快速而準確的反應能力使得ZARA能夠在紐約、巴黎、倫敦、東京等國際大都市的最繁華、最高檔的商業區里以相對較低的價格出售全球最新流行的服飾。

這個總部設在西班牙西北部一個不知名的小城市La Coruña、很少打廣告的企業，卻創造了服裝業的一個輝煌奇蹟。

它的創始人奧爾特加在20世紀60年代以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當於30歐元）開了一家服裝小店，這就是今天ZARA的母公司Inditex集團的原型，該集團公司2001年市值達到120億歐元，超過了Benetton，The Limited和Next。 2003年的銷售額為45.99億歐元，純利潤為4.46億歐元，利潤率為9.7％。到2003年底，在48個國家和地區共擁有1922家連鎖店，有39760名僱員。而老闆奧爾特加也一躍成了西班牙的首富。

這個曾經很小的公司是如何在這個充滿激烈競爭的行業中創造出如此耀眼的成績？難道它發現了它的競爭對手，像Gap、H&M、Benetton等都忽視了的、具有特殊魔力的經營之道嗎？

ZARA是集團中最大的一個品牌，其銷售額佔集團總額的76％，它的經營特色最好地詮釋了集團的特徵。三位一體的空間幾乎所有ZARA的產品都由公司自行設計。 2001年，ZARA擁有260人的"商務團隊"，這包括三類職員：設計師、市場專家和"進貨專員"，其中約100人是設計師，平均年齡為26歲。 "商務團隊"每年一共要設計出4萬件衣服，最終25％會被投入生產。這個團隊力圖營造一種學院式的氣氛：這裡沒有首席設計師，這裡的設計靈感可以來源於世界任何地方的任何場合，如交易會、舞會、街道行人或者雜誌，而且還有每個零售店的反饋消息。

在ZARA總部那棟洋溢著現代氣息的大樓裡，女裝部、男裝部和童裝部都分別擁有一個屬於自己的寬敞透亮的開放空間。在每個部門的空間裡，一般分為三個區域：左邊是設計師們的天地，中間是"市場專家"，而右邊則是"進貨專家"（進貨和生產的規劃者）的辦公區。大廳正中央有幾張大圓桌以供臨時召開會議用。整個一面牆都是透亮的大落地窗，可以從這裡俯瞰窗外宜人的景色。

設計師首先手繪出設計草圖，然後和其他設計師、"市場專家"以及"進貨專家"一起就草圖進行討論，這個步驟是為了讓所有產品都能在總體上保持"ZARA風格"。達成共識後，設計師將使用電腦軟件畫出準確的圖，同時對設計方案進行修改、完善和細化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等等。這時的關鍵是由"商務團隊"決定是否將這個新的設計投入生產。如果確認要投產，就將首先生產出一件樣品。在每個大廳的角落裡都設有一間樣品製作室，製作中如有問題或疑問可以直接找到設計師詢問，得到現場解決。

"市場專家"由經驗豐富的職員擔任，而且往往他們本身就當過連鎖店的經理。他們一般要負責同一國家或地區的幾家連鎖店的市場和銷售。經驗告訴他們要和各個分店經理保持良好的私人關係，所以他們之間會有頻繁聯繫，尤其是通過電話聊銷售、聊產品、聊訂單、聊顧客和其他事情。為了方便聯繫，公司給所有分店的經理配備了特殊的數碼專線通話裝置，以便隨時和總部交換準確的市場消息。

"進貨專家"同樣是經驗豐富的老職員，他們負責規劃訂單的整個完成過程。首先考慮是要外購原材料還是自己生產，其次要監控倉庫的庫存量，要把生產任務派到各個工廠或者外包給第三方，還要監視產品在市場上是供大於求還是供不應求。

當然，具體生產什麼，何時生產和生產多少，這些都將由"商務團隊"共同決定。

和他們的競爭對手一樣，設計師們會提前設計下個季節的時裝款式。但不一樣的是，在當前季節裡，ZARA的設計師們也會不斷推出人們正在需要的時尚。一個典型的例子是，2001年6月，麥當娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，人們就在當地的ZARA店裡看到了麥當娜在演唱會上穿的衣服，於是西班牙大街上掀起了一股麥當娜時裝熱。

龐大的供應商群

ZARA50％的產品是自己生產的，這個比例高於它的很多競爭對手。 ZARA在西班牙擁有22家工廠，其中18家位於La Coruña地區及其附近。另外50％的產品來自400家供應商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對ZARA的訂單做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30％則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂"基礎型"產品或者當地有明顯優勢的產品。由於ZARA的訂單量大而穩定，所以是所有供應商喜愛的客戶。

是自己生產還是向供應商購買，這由"進貨專家"決定。而他做出判斷的依據是投放產品的時間要求、專業技術要求以及"性價比"。往往這樣的決定是要經過深思熟慮的，因為面對瞬息萬變的市場，可能一個決策的錯誤就將錯過最好的時機，風險相當大。

ZARA自產產品40％的原料布來自於集團公司擁有的Comditel廠(該廠90％的銷售額來源於ZARA)。而這些原料布有一半是沒有染過的，這是為了能在一個季節當中隨時應對市場對顏色的需求變化。正是為了在印染方面掌握時間的主動，ZARA還和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作關係（該公司產量的20％專供ZARA）。而剩下的60％的原料布來自260家供應商，沒有任何一家超過ZARA所需總量的4％，這是為了避免對某一家供應商的過度依賴，也為了這些廠能更快地回應ZARA的訂單。

購買來的織物將由機器自動裁剪。一個典型的工廠有3－4台自動裁剪機，長長的桌子上整齊地堆放著30－50層布料，最上面是一張白紙。要裁剪的樣式由技術員用CAD軟件設計好，系統自動將布料浪費降低到最小，技術員檢查無誤後，機器把圖紙畫在那張白紙上。再一次人工檢查後，機器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進乾淨的塑料袋，並把相應的圖紙放在最上面以便區分。這是一項耗時耗力的工作，因為很容易出錯。

ZARA將所有的縫製活兒外包。這些承包商從ZARA的工廠裡把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鍊等用卡車運到自己的廠裡。 ZARA和500家位於La Coruña地區的承包商密切合作，他們中大多數只為ZARA一家幹活。 ZARA密切關注這些承包商的運作，以確保產品質量。 ZARA認為，把縫製等勞動密集型的生產工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調整生產規模。

承包商把縫製好的產品運回到ZARA工廠裡，這裡的工人會在熨燙時對每件服裝仔細檢驗。完工後的成衣被貼上標籤裝進塑料袋，而標籤上已經打上了不同地區不同貨幣情況下的價格。包裝好的產品將被直接運到物流中心，而在其他供應商那裡購得的成衣也將被送往物流中心，ZARA通過抽樣檢查來控制這些產品的質量。

時尚即品牌

ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網絡。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。後兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方採用。

每個連鎖店的具體設址都是經過反复論證後確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。儘管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬鬆愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。

而每個零售店的陳設、家具、櫥窗都是由位於La Coruña的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支"飛行隊"，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的佈置。而開張後，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。 ZARA的財政主管席爾瓦解釋說："我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心。"

位置、交通和店裡的佈置對於ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用於廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。

ZARA認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。

ZARA的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的T型台上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那麼有名的人，各種職業的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。 ZARA的市場專家迪亞斯說："我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告"。

ZARA非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說："我們的顧客需要到店裡來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什麼沒有在網上過多提前發布我們產品的原因。"

一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經理負責，而女裝部的銷售額一般佔全店的60％，女裝部部門經理也往往是該店的經理。 ZARA重視對銷售人員的培訓和僱員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決於整個店的銷售業績，這就鼓勵職員加強內部合作。

ZARA在一個季節中要給顧客提供品種豐富、經常更換的最最流行新品。迪亞斯說："我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。"店裡衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。

ZARA執行永遠"缺貨"的策略。對於同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養成見到喜歡的就趕快掏錢的習慣。一天營業下來，經常可見的景像是貨價上已經空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設計出來的款式。

看ＺＡＲＡ怎麼做服裝（３）

掌控"最後一公里"
2003年以前，所有ZARA的產品都經由位於La Coruña的物流中心處理。在這個共5層樓、面積達50萬平方米的中心裡，裝備著最先進的系統，使得任何一批貨品在8小時之內一定能被分運上路。這裡有1200名工人，每週工作4天，每天工作的班次多少則依據貨品的數量來安排。 2003年，位於西班牙首都馬德里東北薩拉戈薩市的ZARA第二個物流中心竣工了，這個耗資1億歐元的中心面積為12.3萬平方米，每小時的配送能力為8萬件服裝。這裡是鐵路和公路樞紐，離國際機場也很近，便利的交通是ZARA選址的主要原因。

除了這兩個物流中心，ZARA還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個相對較小的配送中心，來應對南半球與歐洲相反的季節和遙遠的路途。有意思的是，開始時ZARA認為，南半球的季節比歐洲要晚，所以可以把歐洲市場上銷售的產品直接運到南美洲來賣，可是沒想到巴西人、阿根廷人同樣願意穿最新的時尚，而不是"上個夏季"的流行樣式。因此，向南半球的擴張迫使ZARA每年要設計的時裝種類又進一步增加。

零售店每週兩次下訂單，兩次接收新到的貨品。訂單必須在事先規定的時間之前發出：在西班牙和南歐的分店必須在周三下午2點之前和周六下午6點之前下單，而其他地方必須在周二下午3點和周五下午6點發訂單。如果錯過了時間，就只能等到下次下單的時間了。 "我們對時間界限非常嚴格，訂單必須準時。"迪亞斯說。

產品的3/4由貨運承包商從配送中心直接用車身寫著"ZARA"字樣的卡車運往歐洲的各個連鎖店。這些卡車嚴格按照固定的時刻表運行，這樣可以節省運費。例如，一輛卡車週二早上6：00從La Coruña配送中心出發，將一批貨送到位於荷蘭的一家ZARA連鎖店，到達目的地卸完貨後可以直接到鹿特丹碼頭去接收一批從亞洲運來的外包生產的產品。

距離西班牙本土較遠的連鎖店商品主要*空運。對於ZARA第一個配送中心La Coruña，附近有兩個機場：La Coruña機場（10公里遠）和另一個更大的聖地亞哥機場（70公里遠）。對於第二個配送中心薩拉戈薩，附近有薩拉戈薩機場和馬德里機場。一般來說，貨物從配送中心在24小時內運到歐洲各分店，在48小時之內運到美國，在48－72小時之內運到日本。速度顯然是壓倒一切的，正如ZARA的一個高級經理說的那樣："對於我們來說，距離已經不用公里數來計算，而是用時間來計算。"

舉個例子來說，一批要運往日本的貨物上午到了La Coruña配送中心，在幾個小時之內將由卡車送到聖地亞哥機場，然後從聖地亞哥取道馬德里，第二天到達大阪，在第三天由第三方貨運承包商從機場運到ZARA的連鎖店。貨物從卡車卸下後就可以直接上貨架了，因為價格和商標都早已貼好了。

由於運輸成本不同，各地連鎖店的價格會有區別。一般來說，在北歐的價格要比西班牙高出40%，而在歐洲其它地區要比國內高出10%，在美洲價格要高出70%，在日本價格則要高出100%。

在國外較高的價格也使ZARA的定位有所改變。正如ZARA的一位高層人員指出，在西班牙，80%的人可以買得起ZARA的商品。但在墨西哥顧客群就要窄得多，這有文化原因、信息原因，更有經濟原因：墨西哥的人平均年收入是3000美元，而在西班牙是14000美元。所以ZARA在墨西哥定位的顧客群是中上階層，這個階層的人經常在歐洲、紐約或邁阿密購物，他們懂得時尚，墨西哥的目標人群大約在1400萬人左右，相對於在西班牙的3500－3600萬人來說，雖然少一些，也足夠值得在那裡設一個連鎖商店網絡了。墨西哥總人口1億人，而西班牙總人口數為4000萬人。

由於定位的不同，也直接影響到ZARA在這些地方的分店的形象設計的不同。例如在南美洲，ZARA分店就被佈置成高檔商店，商品的展示也顯現出其高檔，並強調"歐洲生產"，所以有一項抽樣問卷調查顯示，那些自稱ZARA是他們最喜愛品牌的年輕人中一般都認為那是一個法國品牌。

大部分商品在店裡陳列的時間不會超過兩週。 ZARA為了避免供過於求的危險，總是在季節開始之初投入很小的產量，然後在季節中間快速地應對訂單和新出現的流行趨勢。服裝行業的普遍做法是在季節開始之前，將預計銷售量的45％到60％投入供應鏈，作為"預先儲備"，而ZARA的這個數據是15％到20％。等到季節真正開始了，ZARA才根據市場的最新變化追加產量，這部分的產量要佔總量的40％到50％，而其他服裝企業這項數據有的是零，而最多的也不超過20％。

這樣做的結果就是促使ZARA的供應鏈要有更快的反應能力、更準確的市場預見和更可*的市場信息。
那些在店裡放了兩三個禮拜還沒有賣出去的商品一般會被清理出來，運往同一個國家的其他分店或者被送返西班牙。 "我們盡量把這個比例控制在10％之內。"席爾瓦說。事實上，只有很少一部分的商品會被送回到西班牙，因為每種款式本來進貨量就很少，而且一旦賣光就可能再也不進同樣的貨，所有這些都促使消費者果斷地做出購買決定，因為稍一遲疑，可能心儀的服裝就賣完了，而且可能不會再有了。 ZARA對同一款式進貨量比競爭對手要少，換季時要打折出售的商品自然也要少。服裝行業一般只能將產品的60％到70％出售，而ZARA卻成功地讓這個比例上升到85％。

ZARA的明天
ZARA正在以飛快的速度成長和向世界擴張。 2001年，這家公司幾乎以平均每週開一家連鎖店的速度擴大，2003年一年就在世界各地新開了95家分店，使總數達到626家，其中65％的銷售店在西班牙國外。到2003年底，銷售店面的總面積達68.6萬平方米，每平方米的平均銷售額是5192歐元。 2004年5月，ZARA在香港開設連鎖店，這是Inditex集團公司在亞太地區的第18家分店，也標誌著該集團在歐洲、美洲、亞洲、非洲四大洲50個國家擁有了2000家零售店。

2004年7月12日，在馬德里召開的"西班牙著名商標論壇"上，Inditex的創始人和總裁奧爾特加被任命為"西班牙品牌"的名譽大使。這個榮譽再次顯示了ZARA以及它的母公司的成功和實力，ZARA的明天應該比今天更輝煌。 "ZARA現象"給人們提供了很多好的經驗和啟發，但也有值得思考的地方。

在ZARA遍布全球的連鎖店中，只有很小的一部分是通過合資和特約經銷的方法經營的。可這兩種方式是服裝行業越來越多采用的經營模式，因為它們能讓分店更好地適應當地的情況、保證財務安全、降低風險，並且可以省去總公司的很多精力。在連鎖店的經營理念上不斷創新的Benetton公司就有成功的嘗試：該公司在2001年在120個國家設立了近6500家特約經銷店，總公司不直接擁有這些店。那麼，隨著ZARA進一步擴大規模，是否也要更多地採取像它的競爭對手Benetton那樣的模式呢？可是這種特約經銷店的增多，以及其它的變化是否會影響到ZARA總公司一直以來都牢牢控制在自己手中的供應鏈呢？而這個供應鏈一直都是ZARA制勝於對手的殺手鐧，一旦發生變化是否會直接削弱公司的實力？但是如果不做任何改變，仍然由總公司控制幾乎所有的連鎖店、所有的供應鏈，那麼當ZARA在全球發展到有1000家、2000家連鎖店的時候，現在非常成功的模式還會同樣地奏效嗎？所有這些繁多的分店還能從容地和著當地市場的節拍，優雅地展現曼妙舞姿嗎？

ZARA哲學：以可承受的價格提供時尚
奧爾特加13歲時就開始為一個襯衣生產商當送貨員，後來他自己開了一個做睡衣的裁縫鋪。 1963年，他還只有二十多歲，就在La Coruña市開了一個服裝生產廠，專門生產女式睡衣，產品直接賣給服裝批發商。 1975年，一個德國客戶臨時取消了一筆大訂單，為了能把已經照單生產出來的睡衣處理掉，奧爾特加在這個小城開了第一家ZARA零售店，正是這次偶然的經歷，奧爾特加意識到生產和市場"聯姻"的重要性。在日後的發展過程中，這種"聯姻"一直都是公司遵循的黃金定律。正如Inditex市場營銷高級職員迪亞斯在2001年強調的："對於我們來說，往往是用五個手指觸摸工廠的生產情況，而同時，另五個手指卻在感知消費者的需求"。
從1979年的6家連鎖店開始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都開設了分店。第一家國外分店是1988年出現在葡萄牙的ZARA零售店，緊接著紐約、巴黎的分店開張。真正向海外的大規模擴張是在90年代，該集團公司打進了歐、亞、美洲的29個國家。

在向國外擴張的同時，Inditex致力於發展更多的品牌系列以便滿足不同目標顧客群的需求。公司在1991年引進了Pull&Bear，提供男士休閒服，同年推出的Massimo Dutti，是集團中處於高端價位的男士正裝，與同等競爭對手相比，價格還是有優勢。 1995年在上述兩品牌中加入女裝；1998年推出Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝；1999年，公司收購Stradivarius，進一步加強了對年輕女士需求的滿足。 2001年，集團又增加Oysho品牌，主要經營內衣、化妝品、配飾和運動用品。

這六個品牌都獨立經營，有各自獨立的零售店、採購渠道、倉儲和配送體系、分包和組織結構。儘管這些品牌只在法律、財務等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行"以可承受的價格提供時尚"的宗旨，都強調精良的品質，並在採購、生產和配送等方面採用類似的管理模式，都重視零售店在整個產銷過程中的重要作用以便以最快的速度回應市場需求。

中國ZARA研究--服裝品牌要如何才能從"製造"走到"創造"

轉貼自 http://blog.vsharing.com/ZARA_CASE/A407282.html 朱驛清

我國的服裝行業因為缺少有競爭力的知名品牌，造成利潤空間低的局面,因此，只能依靠相對廉價的勞動力來經營市場。那麼，服裝企業靠什麼從勞動密集型轉向技術創新型；靠什麼實現從狹義的以成本競爭轉向以品牌競爭，參與國際市場的競爭呢？這是整個服裝業一直思索的一個問題。曾有一種說法"一流企業賣標準，二流企業賣技術，三流企業賣服務，四流企業賣產品"，說明了企業從低層次競爭到高層次競爭的過程，也為企業的發展指明了道路。幸好，業內的一些高瞻遠矚的企業，看到這種競爭格局的改革之路。 2005年11月3日，由中國服裝協會、報喜鳥共同主辦的"2005'中國服裝業創造之路'"高層論壇在上海開幕。服裝業吹響了由"製造"到"創造"的經營策略轉變的號角。

從"製造"到"創造"是一種質的改變與飛躍，這種改革改變了單純以依靠廉價的勞動力，來創造利潤價值的局面。也提升了企業整體的競爭實力，能使企業步入一個良性的道路。但如何改，怎樣改，相信，目前許多中小企業對整體的思路不明朗。在這裡筆者想以初步的思路做一個探索性的概括。

技術創新

技術創新核心部分是指服裝設計的創新。眾多中小服裝企業，對於服裝設計的認識，還停留在一種"抄版"階段。他們的設計力量很單薄，設計人員一般是一些剛畢業的學生，具有一定的理論知識而無實際操作經驗。他們在服裝設計上抄國外的版，導致了國內服裝企業款式雷同。這對於服裝品牌來說，是一致命打擊。試問，沒有真正適合於市場，適合消費者的服裝款式，即使通路、營銷策略全部做到位，也只能賺得個"雷聲大，雨點小"的結局。因此，企業從"製造"到"創造"的轉型，應重點抓服裝設計技術的創新。在這一點上可以讓企業參考IT業的巨頭-華為。華為每年從營業額中拿出不低於10%的資金作為研發，並在全球包括美國的矽谷、瑞典、印度、俄羅斯，以及中國的深圳、北京、上海、南京、西安、杭州、成都等城市建立起11個研究所，這是其獲得成功的基石。因此，服裝企業技術的創新，應重點培養自己的設計隊伍，並且，投入資金，讓這些設計師了解市場、了解消費者的需要、了解國際流行趨勢，才能設計出具有競爭力的產品。

品牌創新

同樣的一件衣服，如果掛ARMANI的品牌，其價格就會上升幾倍、幾十倍，購買這一品牌，意味著一種身份和地位，這就是品牌的力量。在品牌充斥的今天，一些大型服裝企業主都以品牌經營來確定企業的戰略路線。但中小型企業對於品牌的認識，還停留在最初最原始的階段，認為品牌等同於商標。以為只要給服裝取一個上口的名字，設計一個商標，再請影視明星做服裝代言人，服裝的品牌就建立起來了。這些服裝品牌的介紹幾乎是千篇一律："品牌定位於18-35歲年輕時尚的女性，追求個性、時尚、前衛"。試想，這樣的品牌，能給消費者帶來什麼樣的品牌識別，能在多大程度上培育消費者對品牌的忠誠度、美譽度？營銷泰斗菲力普·科特勒說："品牌是一種名稱、術語、標記、符號、圖案，或者是他們的相互組合，用以識別某個消費者或某群消費者的產品或服務，並使之與競爭對手的產品或服務相區別"。名稱、術語、標記、符號、圖案這些元素只是品牌的骨肉，而品牌的文化便是血脈，只有骨肉與血脈相結合，才能使品牌豐滿，富有傳播力。如想起ARMANI，就想起了鷹的標誌，想起了ARMANI時裝質料與色彩的相融相合，光與影的玄妙對比，人體與時裝的相襯相映。 GIVENCHY傳達的是"簡潔、清爽"。這就是成功品牌向消費者傳遞的品牌信息。因此，服裝企業在品牌塑造上，應重點給品牌注入文化，從而使品牌生動起來。

終端創新

　終端創新就是要精耕終端。這種終端的細耕講究實效性，就是開一家門店要讓其贏利，並且富有競爭力。目前，國內的服裝企業講究大而全，動不動就要一年在全國開多少家店，於是，在這種趨勢下，許多店在匆匆忙忙中開業，在匆匆忙忙中夭折。在市場運作中，口碑宣傳很重要，好的口碑無形中能提升品牌的影響力，相反則會給品牌的發展予以沉重的打擊。一家服裝品牌若在某個區域因經營不善而關閉，以後想在這個區域開新的門店，實在是難上加難。因此，服裝品牌銷售終端的鋪展，講究一個循序漸進的效果。如ErmenegildoZegna截止到2004年，全年的營業收入達到了6.34億歐元，在全球的專賣店從前一年的388家發展到408家，可以說他奉行的是穩紮穩打的策略，做好一個區域，再發展另外一區域，而不是盲目進行擴張。

因此終端的創新，要求服裝企業依據企業的實力，以及當地的市場形式，決定是否開店。這種決策的依據是建立在周密的形式分析、充分的市場調查基礎上。而不是頭腦發熱，有條件上，沒有條件創造條件也要上。盲目的結果，最終會導致企業品牌形象的塑造、市場的再開拓受到嚴重的打擊。

管理創新

服裝企業要實現從"製造"到"創造"質的飛躍，在管理上，必須打破企業目前的家族式管理模式。縱觀服裝企業，很多是從批發起家的。在批發時，一家人靠的是精誠團結，在市場競爭不是很激烈時，賺得了第一桶金。如今市場競爭越來越激烈，企業面臨著轉型，管理人員也要求具有較高文化水平的人才能擔任，相對來說服裝企業中家族式管理人員在這方面比較欠缺。在今天，單純靠經驗，靠摸著石頭過河，若稍微失控，便會使企業走向毀滅的結局。因此說靠原來的家族式人員，根本無法操控企業。因此，服裝企業必須引進職業經理人來管理企業。在引進職業經理人時，企業主在一定範圍內懂得放權，才能真正使職業經理起到能動的作用。並且通過建立完善的監督機制，對引進的人才進行監督，在權力範圍內，放開手腳讓職業經理去做。只有企業主與職業經理人建立起充分互信的基礎，充分運用制度管理或讓職業經理人入股，把企業與職業經理人的命運捆綁，才會對企業的發展起到一種良好的互動作用，也使企業步入快速發展之路。

中國ZARA研究---哪裡是中國品牌服裝下一個“利潤源"?

深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業在全球化的競爭下同樣充滿希望。

在全球化的今天，面對強有力的國際品牌服裝業的競爭，中國品牌服裝業的"價格優勢"還能持續多久？下一個利潤源在哪裡？品牌服裝業的核心競爭力該如何打造？面對這一系列問題，作為中國品牌服裝業，整體的戰略思路應該是從產業鏈上游"遊"向下游。以合併細分市場整合需求；以高效化建立無縫式的運作模式；以創新營造不斷增長的利潤源。

品牌服裝市場的幾大特點

現階段中國品牌服裝市場有以下幾個鮮明的特點。從宏觀上看，首先在全球化的背景下，在國內勞動力價格上漲與人民幣升值的潛在壓力下，在印度、東南亞等其他勞動力資源豐富的國家的競爭下，中國品牌服裝業的產業核心競爭力受到嚴重衝擊，"比較優勢"已經越發不明顯了。

其次，從國內市場來看，儘管國內服裝市場銷售相當活躍，2005年限額以上批發零售貿易企業衣著類商品零售額達201.82億元，同比增長18.3%。但與此相反的是，國內人均服裝消費遠遠低於供給增速，市場飽和現像已經初現端倪，行業投資回報率逐漸下跌，品牌服裝企業普遍感覺生意不好做了。

從微觀上看，首先產品同質化現象嚴重，營銷手段逐漸失靈。價格戰、廣告戰、各類促銷的邊際效益遞減，消費者在各種營銷手段"轟炸"下，反營銷心理逐漸增強。其次，根據零售學中的"手風琴理論(ACCORDIONTHEORY)"，並結合中國品牌服裝行業的現狀推斷，中國品牌服裝業正處於從百貨店時期向便利店時期的過渡，具體體現在品牌連鎖經營正逐步取代百貨經營，成為市場主流經營方式。

品牌服裝業的業務流程再造

針對國內品牌服裝業產品市場反應緩慢，時尚度不夠、存銷比過大的問題，企業應考慮業務流程再造。

品牌服裝業業務流程再造要以品牌服裝業的業務流程為對象，以市場鍊為紐帶，以顧客價值為標準。把企業內部的上下流程由行政關係轉變為平等的買賣關係、服務關係和契約關係。通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。在這條業務鏈中，每一個流程都有直接的"顧客"。

西班牙Inditex集團下屬的品牌ZARA，已經形成"設計-生產-供應-市場-設計"可循環的業務流程，以IT技術為手段，在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息並彙總到總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。

而無縫式的供應鏈管理使得ZARA的產品可以在48小時內到達世界上任何一個品牌專賣店。 ZARA高速、彈性的業務流程，一方面能對時尚作出最快速、最準確的反應，另一方面可以維持非常低的成本，比如在存貨方面，行業平均水平是在每季度末一般會儲存下個季度出貨量的45%-60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%。

深度分銷下的連鎖經營

隨著中國品牌服裝業的持續發展，在某種程度上已經進入了市場飽和階段，傳統促銷方式的邊際效益在不斷遞減。而且相對於國外服裝品牌深厚的品牌文化和先進的管理方式，中國服裝業要想在市場中立足，應該揚長避短，發揮自己更熟悉中國市場的相對優勢，把目標直指市場終端，打造富有競爭力的渠道管理模式。

打造中國品牌服裝業渠道管理模式的核心就是把深度分銷與連鎖經營相結合，利用快速復制的方式，在渠道的深度、廣度、時間上編織出一張營銷立體網絡。

深度分銷指的是渠道成員職能的轉變，通過變革使企業掌控的渠道深達終端，從而使通路扁平化，全面掌控營銷價值鏈的各個環節，並且把自己的影響滲透至零售網絡，形成通路成本最小、效率最高的分銷通路模式，企業能夠更有效地掌控渠道，使其市場競爭力得到提高。

如果說深度分銷在一個坐標軸上表示為縱軸的話，那麼連鎖經營就為其橫軸。深度分銷可最大限度的提升企業的執行力和控制力，而連鎖經營用流程來實現標準化，用標準化來實現可複制性，可最大限度地把利潤的觸角滲透到終端市場的每一個毛孔裡。

對於營銷立體網絡的管理可以涉及到以下六個層次：對分銷網絡結構的管理、對分銷成員的管理、對分銷推廣的管理、對分銷組織結構的管理、對分銷業務過程的管理，以及對分銷後勤支持的管理。

而在現實中，大多數中國服裝品牌的渠道管理做的遠遠不夠。據統計，國內市場上有70%的專賣店處於不理想的經營狀態。很多服裝企業雖然宣傳自己在國內擁有數千個銷售網點，但其總銷量卻比不上一些國際品牌一兩百個網點的銷售額。

創造品牌服裝業的"藍海戰略"

"藍海戰略"要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從關注競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。

"藍海戰略"的開創是基於價值的創新，而不是技術的突破；是基於對現有市場現實的重新排序和構建，而不是對未來市場的猜想和預測，企業能夠以系統的、可複制的方式去尋求它。

對於大多數中國服裝企業而言，"藍海戰略"的現實意義在於，當中國的品牌服裝業在價格大戰的"紅海"裡殺得人仰馬翻時，我們應該站在"藍海戰略"的角度重新審視中國的品牌服裝業。

中國品牌服裝業應盡可能地避免常規"差異化"戰略下的高成本、高投入與高定價，轉而向以顧客為中心，面向代表潛在需求的買方大眾的整體；不是盲目地滿足市場的需求，而是盡可能地創造新的需求來滿足市場；不是一味地通過細分市場滿足顧客的偏好，而是通過合併細分市場來整合需求。

目前國內的服裝市場基本上存在著三種消費模式：品牌專賣店、大百貨公司品牌專櫃和批發市場。這三種消費場所在面對本市場的消費主力時都存在著缺陷，主要是價值與價格上的衝突：品牌服裝的價值與價格嚴重背離，品牌文化與品牌打造不成正比，很多高昂價格的背後並沒有深刻的品牌文化支撐，而批發市場雖然迎合了消費者的價格要求，但是沒有品質保證。

被稱為品牌服裝業中的"國美"的ITAT的出現，針對以上的市場特點和消費者的心理特點切入市場。它以多國的有名品牌作為基礎，有了品質的保證；由工廠直接供貨，消滅了中間環節，使價格降低，並且以會員制的方法，解決了價格與價值之間的矛盾；以新型大賣場購物環境吸引消費者，節省消費者的購物時間。 ITAT在品牌服裝零售業裡另闢蹊徑，開創了自己的"藍海"。在過去的一年中，在全國開設了68家分店。

做深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業在全球化的競爭下同樣充滿希望

中國ZARA---為什麼中國服裝零售業鮮有SPA？

1、過去和現在：作為一個概念存在的SPA

2002年前後，SPA概念曾經好被國內媒體熱炒了一陣。原因當然有很多，除了比如國內服裝業面臨轉換困難自然什麼藥引子都關心之外，那個UNIQLO(優衣庫)在日本的成長神話所造成的衝擊恐怕不能忽略。眾所周知，SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的縮寫，直譯就是"自有品牌服裝專業零售商"。 SPA廠商通過盡可能減少從原料準備到零售全流程中的不必要的環節，借助SCM供應鏈管理等手法，使其產品和服務比傳統的流通渠道中的零售商和製造商更具有競爭力，更能適應服裝流行週期化和消費者需求的多樣化這樣的市場趨勢。無論是在美國，歐洲還是日本，SPA的成就當然都是很明顯的了：對企業來說，短短十年內成長幾十倍輕鬆愉快；對產業來說，傳統的百貨店為中心的服裝流通渠道為基礎的流通構造大為優化。 SPA既是一種中小服裝企業發展的無比鋒利的戰略武器，又是一種優化產業構造的有效工具。

這麼好的東西，我們當然沒有理由不拿來比劃比劃。的確，3年前就有人做了。只可惜對SPA含義的理解稍微有點出入，於是"SPA就是製造廠家自己開連鎖店賣便宜貨"，就是"大範圍的低價風暴"這樣的認識反而成了主流，並被付諸實施。於是就有了大型的紡織服裝集團投資做男西服SPA之說，就是用自家產的面料，自家加工西裝自家到百貨商場開店賣，與其說是SPA，還不如說是產供銷一條龍更確切一些；因為對比後你就不難發現，如果換成另外一家同樣大小的服裝公司來說，即使自身沒有面料工廠，甚至沒有加工廠，而且不開什麼直營店而改為全部特許加盟制，同樣的"低價風暴"一樣可以實現。言下之意，這樣的SPA，是偽SPA，那麼它所煽起的風暴，當然沒能夠給杭州四季青服裝批發市場裡的熙熙攘攘人群，帶來哪怕一絲感覺得到的涼爽；而杉衫和雅戈爾等傳統巨人們，據說連眼皮都沒有抬一下。

姑且不只論國內吃螃蟹的前輩們的是是非非了。只後來UNIQLO在上海的拙劣表現（相對其在日本市場來說，UNIQLO上海，和江蘇晨風集團的同仁看了千萬不要生氣），就足以使大家對SPA的恐懼眼飛雲散："嘿！沒事！UNIQLO賣的居然比上海七浦路還貴，而且2年多不過開了3家鋪子...."，於是這麼一個結論"SPA在中國不好使"那就相當有說服力了。我的上帝，還好他們不知道UNIQLO在英國的幾十家鋪子已經關的所剩無幾這檔子事情...言而總之，總之言而，反正SPA在眾人的視線中是越去越遠，而服裝業的同仁們又開始了尋求利潤源泉和真理的漫漫征程....

2、將來：成就下一代中國服裝業巨人的溫床的SPA

問題當然到這兒沒完（要不然我還寫這篇文章做啥勞什子...），因為後來又有一個叫做ZARA的SPA在歐洲西班牙起家，居然做到了SPA鼻祖美國GAP三倍的規模，就這麼幾年！如果說UNIQLO和GAP等等都是出身發達國家所以缺乏移植到發展中國家的中國的基礎的話，西班牙可是歐洲的"準發展中國家"啊！打個比方，如果是放在中國的話，一個街道旮旯的個體小店，3年內成長數十倍於雅戈爾的規模，那就是ZARA的故事。試問服裝行業的那家公司，或者鋪子，不想自己也有個這樣的故事呢？

這也是我寫這篇短文的目的：SPA可能成就下一代中國服裝業的巨人，不完全是夢想。

3、中國服裝業的土壤究竟生長的了SPA嗎：沒有品牌的中國服裝業

曾經在中國營銷傳播網上看到這麼一篇文章，大致是講"中國服裝沒有品牌"。私下認為是一篇不可多得的好文章，無論文筆還是可信度。正如文中所說，中國雖為世界上最大的服裝製造國和潛在消費國，但還只是停留在"量"上，要提高到"質"上或者兩者兼優的程度，尚有一段路要走。所以在這個意義上，可以說中國沒有服裝品牌（或者說名牌），不過在這裡絕沒有否定大大小小品牌和設計師的意思，要不中服協年年的百強評比豈不沒了意義？

不過，沒有了品牌的服裝該怎麼處理呢？這應該可以分為製造，還有銷售兩個環節來考慮，當然如果提高到業界高度，也可以說是製造業和流通業，兩種思考方法都可以，分析角度不同而已。當然，也許還應該算上"設計"這麼一個環節，但是考慮到目前階段的設計尚未成為產業或者企業的核心競爭力的重要決定因素，正如大型外貿工廠雖也有若干設計人員和挺大的設計室，但是卻很少說自己設計能力如何如何一樣，我們還是將其併入製造，或者採購環節來考慮更由現實意義。 　

先看看正常狀況下的，也就是有品牌的服裝業應該是什麼樣子，首先，整個市場的產品構成是什麼樣子。就以美國來說吧。根據美國哈佛大學紡織服裝研究中心1992年的從量統計結果，產品分成3個部分：時尚類（只指來自巴黎，米蘭，紐約的高檔時裝成衣）佔整體的28%，時裝-基本類（有一定時尚因素但卻以大量銷售為目標），27%，基本類（大眾日常穿著）45%。換言之，平均起來，美國市場中銷售的每100件服裝中有28件是時尚類（真正的品牌貨，換成中國的情況的話，那就是一百大品牌了吧？），27件是時裝-基本類，餘下45件是基礎類。當時的調查還預測了這麼一個發展趨勢：基本類的服裝所佔的比例會上升，而且會更具有時尚的因素。

這是13年前的數據了，現實怎麼樣了呢？基本上來看是沒說錯。基本類的服裝，一方面比例上升，另一方面，的確是在時尚化，10年前男襯衫千篇一律一色白，放到今天只領型就千變萬化。

既然有品牌的美國服裝業，不做品牌的SPA都大興其道咄咄逼人，那麼沒有品牌的中國服裝業，還是千軍萬馬勇闖獨木橋殺向百貨商店送死加送錢的話，豈不是有些奇怪？我們服裝業人士最大的口癖就是背後議論商場，甚至高檔點的服裝批發城們如何如何苛刻，卻不願意去承認這種扭曲了的供需關係的真正原因其實就在自己。只要這種情況不扭轉，大大小小的服裝品牌就不得不繼續互相搏殺，而消費者，永遠也別想得到什麼什麼"時尚和經濟的時裝"，不管服裝商的廣告和宣傳冊子吹成什麼樣。

所以說，成長不了SPA的不是中國的服裝市場和消費者，而是中國服裝業中仍然占主流的經營思想：服裝=品牌，品牌=百貨商場。

為什麼中國服裝零售業鮮有SPA？

4、誰應該成為SPA：雅戈爾還是中小服裝企業

基本上可以肯定地說，是後者，中小企業，特別是流通環節的服裝企業。當然，如果您的企業就是的話，也不用特別高興，畢竟轉型成功的只是鳳毛麟角，那還是在竭盡全力以後。

大型的服裝企業，特別是大型的服裝製造企業（目前還沒有大型的服裝流通企業）還是去認認真真地算好他們自己的CASH FLOW，在不被越來越精明的大小股東們攆下台的前提下，繼續安定他們在大小百貨商場和MALL還有商業街里那些旗艦店舢板店確保股價不下滑的同時，借助旗下有為又無畏的設計師還有比較寬裕的資金優勢繼續他們的品牌革命為上策；至於SPA，離地越遠越好。其中的奧妙就是，現在的時尚品牌類的市場份額雖然不大，但是放眼將來那卻應該樂觀：那個全球級的營銷大師考特勒不都說了"未來中國的世界級品牌極有可能出現在文化傳媒業和時裝業"，他的話大夥兒一直愛聽，這次也不該例外吧？

如果非要做SPA的話，也不是不可以，這麼幾個兩難的問題先試著思考一下：如果要轉變成為SPA的話，首先就得去除中間環節，首當其衝的是大大小小的中間批發商代理商，這個不太容易：問問雅戈爾杉杉的計劃人員就知道了；然後，還得保證原先的品牌一點都不受影響，這個也比較困難：畢竟對於他們來講，"品牌就是唯一競爭力"，也就是說"除了賣牌子，我什麼也不擅長"，一旦轉型了，那些善於跟商場樓層經理死纏，寫滿是陷阱的代理協議書的營銷精英們就幾無用武之地了...怎麼辦？全部培訓再就業？最後，最頭疼的是，您還得跟百貨商場叫板。什麼進場費，管理費，莫名其妙費？一個子兒甭想！不答應，明天我們全都搬出去，這能成嗎？

玩笑多了點，要說的就是：大型的服裝企業特別內銷的，由於其在固有的服裝營銷渠道中所陷甚深，進行SPA革新反而有想像不到的困難。當然，如果想做的話那總有辦法，不過眼下還是認為他們不捨得放棄既得利益不會去做為好。歷史來看，日本的，美國的當時的上市的服裝大企業，基本上都是這麼一個態度。沒上市的公司，私人公司因為老闆說了算，好一些。

而中小企業要利用SPA發展，在渠道上當然比大型企業有優勢。大型企業是窮得除了錢什麼都沒有，小企業確是富的都想不到自己除錢之外還缺點什麼。鮮明的對比啊！所謂渠道上的優勢，主要是說，中小服裝企業，特別是零售，批發行業的，在固有的渠道比如批發市場渠道，或者自營專賣店渠道中所能獲得的渠道的好處並不多：這也是為什麼一條街上的門店的變化快到街坊治安的老大媽都眼花的根本原因。渠道上基本是一個沒有什麼特別進入障礙的渠道，那麼如果處於其中的中小商戶在中點兒什麼"品牌至上"的毒去進行"批發市場裡的品牌革命"，而不是去從一般顧客的需要出發，盡可能繞過中間環節去直接採購來增加產品多樣性，或者提高庫存流轉率的話，沒有理由認為他們可以成功。

如上所說，中小服裝企業可以憑藉自己在渠道上的優勢（其實是相對劣勢，就是說放棄了損失也不大），借助最初的直接採購，或者直接零售，還有庫存管理自動化這些個最基本的SPA要素，是可以實現最初的向SPA的轉型的。當然，這第一步，也是最難走的一步。這需要就是大企業也鮮有的幾個能力：渠道間的轉換和利用能力，最起碼的產品選別和管理能力，比較高超的管理信息系統構築能力和理念（最初，只理念就足夠），當然，還有最重要的，超前走的勇氣。

中國Zara研究--如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈

如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（上）

公司使用精妙的物流戰略和最新的技術來幫助預測以及滿足季節需求，但是，要使運作恰到好處依然是一門藝術。

對於很多供應鏈，尤其是那些和零售商聯繫緊密的供應鏈，時間佔有統治地位。因為很多企業每年的銷售額出現在短期的季節性的銷售時段。所以在顛峰的銷售時期擁有正確的產品，正確的產品數量，擺在正確的櫃檯上是對供應鏈的計劃和執行的至關重要的考驗。幾乎每個季節都有"熱銷"商品的缺貨現像以及由於一直的銷售困難導致的原來"滯銷"商品減價的情況。

正如負責UPS亞特蘭大地區供應鏈解決方案的市場經理Scott Szwast所說："季節性的銷售就其本質上來講既非好事，但也並非壞事，但它是一個放大器。它放大了異常情況下的供應鍊和正常情況下供應鏈的差異，並且它對於一個漏洞百出的供應鏈來說絕對是一個巨大的災難。"

不管季節銷售的頂峰是在十二月的節假日、學生回校日、夏季戶外居住的日子附近還是有別的什麼重要事件發生，公司都要決定他們什麼時候需要對產品進行備貨以滿足季節性需要並且還要對銷售高峰過後的供應進行管理。這需要對逆向供應鏈約束有深刻的洞察力。

Teradata公司的供應鏈管理主管Ed Dupee提出了三個基本的對季節計劃造成衝擊的約束條件。這些條件是：吞吐能力或者說是公司的物流以及運輸網絡能力、生產的承載能力以及財務和採購的問題，這些條件可能要求一些產品提前就被購買了或者將一些製造能力轉移到國外。一旦做出這樣的決定，當需求發生的時候，一個公司經常會失掉對季節性的需求反應的能力。



"在季節性銷售裡，整個製造柔性的問題具有非常重大的意義。"這句話對於自有品牌尤其正確。他說："對我們的行業和其他行業的巨大的推動力不僅針對需要全球資源的產品，也包括了自有品牌產品。"他又補充說，這樣的產品訂貨週期要長得多是因為需要對他們多加註意以確保質量標準滿足要求，並且公司要能夠滿足社會的需求。 "如果有公司到了Office Depot公司的旗下進行經營，我們希望它是國家級的品牌，或者甚至要更好，而且我們希望確保在工廠裡沒有童工並且衛生問題要形成完善的規則。現在重點是，這樣做訂貨週期就增加了，因為我們沒有一家第三方的工廠擁有這樣的對產品質量的關注所以我們必須自己擁有這樣的能力。"

而且，他說，一旦公司從亞洲採購了產品，"這些產品就是我們的了。我們不能將產品退回到任何工廠或者國內的合作夥伴。"這些產品較好的利潤使得這樣的冒險是值得的，他說，但是雖然Office Depot一直在開發並且引入自己的產品已經五年了，但他說："對於季節性產品的購買我們依然存在很多問題。"

這部分是由於Office Depot沒有引入並持有安全庫存，而是讓存貨經過洛杉機的交叉停泊區進入到倉庫引起的。 "讓那些直接進口的產品恰到好處地抵達，並且確保不用存貨裝滿我們的倉庫，從而騰出有充足的貨架是很困難的事情。"他說。

然而，今年的返校日Office Depot公司四個關鍵的銷售旺季之一，公司預先準備好了庫存。 Reed解釋道："去年，我們使用我們標準的補貨算法來應對返校日，這種算法更像是階段補貨模型，當庫存下降到最低點的時候，軟件就會發出指令，要求另外的一個標準包裝的訂單。我們認為我們的算法是正確的，但是我們被缺貨問題搞得焦頭爛額。當然，我們能夠依靠我們現有的存貨得以喘息。所以今年我們預先訂購了返校日需要的75 ％的貨物。這使得我們的物流以及我們的負載能力和庫存有些緊張了，因為他們沒有很多後備的儲藏倉庫。但是，通過預先將產品準備好，我們能夠補充貨源並且保護我們的現有存貨。既然我們在去年遭受了一次打擊，我們決不能再犯第二次錯誤。"



購買時間

位於紐約的Rubie's Costume公司的Richmond Hill提供了擁有大份額的國外貨源的季節性非常強的公司的另外一個例子。據Joel Reisman，公司的總經理說，Rubie's公司銷售的顛峰是萬聖節以及11月1日左右。他說："一過萬聖節我們就會出國到東方的市場購買產品並且為下一年的銷售做顧客宣傳。"

Reisman說，顧客們在二、三、四月份履行合同，而且他們希望所有的商品在七八月份就已經到了他們的分銷中心了。 "這沒有給我們很多的時間去製造和生產產品。"

為了試著"購買一些時間"，Rubie's已經著手嘗試新的分銷方法了。公司一改前幾年將所有的貨物都放在東海岸的分銷中心的做法，轉而使用Regal Logistics一家位於華盛頓州西雅圖的第三方物流公司的服務，讓這家公司來接收和運送來自於亞洲的貨物。 "這會為我們節省出兩個半星期的寶貴的時間，也會節約我們的金錢。" Reisman說，"以前我們要跨越整個國家將貨物運送到東海岸，再將貨物轉運到我們顧客所在的別的地方，現在我們代之以從西海岸的設施中將貨物運輸到全國的分銷中心。"

在另一項改進計劃中，Rubie's與位於新澤西州麥迪遜的Maersk Logistics公司結成夥伴關係，提高了公司對於"什麼貨物已經準備好發貨以及什麼貨物還在運輸途中"這樣情況的可視性，Reisman.說，Maersk負責處理Rubie's公司貨物從亞洲運送到西海岸，並且已經通過電子數據交換連接到了我們公司的電腦上，而這將允許我們知道我們所有貨物所處的狀態和位置。

坐落在馬里蘭州貝茲維爾的Ritz CAMera公司依靠UPS的供應鏈解決方案安排越洋的運輸以及處理在進口中為他們隨季節波動的進口貨物進行報關服務。 "我們試著通過將國內的供應商在十二月假期要運送的貨物之前就提前進口。"副總裁Bob Elton說。公司的目標是在七月和八月的時候儘早將貨物進口以便在九月運給分銷商店和零售商店。國內的運輸力量在八月和九月將貨物運送到配送中心，並在十月和十一月初送到零售商店。 "我們喜歡將國內的運輸分成三個批次，三分之一在九月份到來，三分之一在十月，而另外的三分之一在十一月，"Elton說，"這就使得產品能夠通暢地運送到配送中心的容量能夠承受的地方，而且不會增加我們商店的庫存，這些商店沒有很多的空間放置存貨。"

UPS在Ritz公司將貨物從配送中心運送到商店的過程中也是關鍵的承運人。 "在我們需求顛峰的季節，如果UPS不進行援助的話，在一天之內我們的倉庫要搬運這麼多的貨物，那簡直就是一個惡夢。" Elton說，"UPS通過將搬運設備的數量從一個增加到三個使得這項任務變得容易了一些。"UPS在下午的一點到四點將使用卡車進行搬運，然後他們在下午七點還會幫我們進行搬運，在我們最繁忙的季節像這樣將產品搬出我們的設施是至關重要的。





如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（中）

擁有快速提昇運送規模的能力，並能有額外的空間和運輸能力是公司向第三方物流求助管理季節波動的關鍵因素。 "必須通過公司分銷系統的季節性的產品流量經常會超出公司自己能夠處理的範圍，" Brian Piern說，他是Schneider Logistics公司產品開發的主管，他說："我們有能力幫助他們處理那樣的情況，並且我們能夠在不使得他們正常的分銷渠道混亂的渠道下處理這些事情。"

談到運輸，即使是和幾個核心承運人有密切合作關係的公司在需求顛峰的季節要獲得及時運輸貨物的足夠的能力也會有困難，Piern.說。這時候施奈德公司就會求助於它的10000個承運商和貨運代理人。 "許多公司都要求主要的運輸公司僅僅給以物流線路的指導，所以他們可能不會將大份額的運輸量交給服務提供商。"

施耐德公司的另外一個解決方案就是使用鐵路事先將產品運送到市場並且暫時儲存起來，等需要的時候再拿出來用。

技術也能對這個難題的解決提供幫助，Dan Sobbott說。他是波士頓市SLIM Technologies公司的總經理，這家公司專注於開發網絡優化軟件。 "我們的顧客中很大一部分都為他們正常的季節性需求而設計他們的運輸網絡，因為這可以確保他們的資產能夠得到有效的利用。"他說，"他們然後使用我們的工具分析顛峰時期的能力要求。"SLIM工具能夠幫助公司確定使用什麼樣的第三方，他們需要多少的儲存空間以及將不同的產品儲存在哪裡比較好。

第三方物流經常通過在具有相反的季節週期的公司之間共享資源而滿足公司的季節性銷售波動和為顧客帶來更低的成本。

Chris Davy位於佛羅里達州普蘭塔尋市的DHL公司的銷售和市場營銷的主管，他說，DHL的解決方案就是利用這種方法為眾多顧客服務的。舉例來說，大批的在第四季度達到頂峰的線上零售的B2C的顧客可以和數量少一些的在夏季以及返校日有產品季節需求的B2B的零售商進行互補。這些顧客可以共享DHL俄亥俄州威爾明頓市的網絡中心的空間。因為所有的工人都是DHL的僱員，所以他們能夠容易地在兩類顧客之間進行協調，Davy說。 "如果我們需要的話，我們也能夠從按照操作類型工作的員工中抽出數千名的員工。"他補充說，"這兩類顧客所使用的空間也有彈性。在第四個季度，第一類的顧客會佔用120,00到140,000平方英尺的空間，但是過了半個夏季空間使用量就會萎縮。而這時第二類顧客的繁忙季節又開始了。"

第三方物流幫助公司處理季節性需求的另外一種方式是提供差異化延遲或者延遲服務。 Jared Schreiber是Teradata公司高級供應鏈顧問，他說："由於在西海岸很多港口變得越來越擁擠並且海外供應商的供貨期不斷延長，延遲能力對於想成為供貨期短的供應商就有了非常重大的價值。"公司要在以低成本獲得產品但供貨期長和縮短供貨期但是勞動成本增加這兩個方面作出權衡。 "隨著能力限制的加大，這將會變得更加重要。"Schreiber說。

Paul Dittman是田納西州立大學供應鏈系的一員，他以前是Whirlpool公司供應鏈的管理人員，他著重強調了這個觀點。 "在季節性銷售裡，整個製造柔性的問題具有非常重大的意義，尤其是像我們所看到的，大量的生產都被外包了出去。"如果你正在同時處理季節性的需求和外包，那麼試著讓供給和需求相匹配幾乎是不可能的。在供應鏈中實施差異化延遲可能要在倉庫裡進行，這才能允許公司對他們事先所不能預測的變化進行更好的反應。

庫存戰略

但是，事先為季節性需求準備好庫存是現在公司最頻繁使用的戰略。舉例來說，Godiva Chocolate公司百分之六十的銷售額都在十月份和情人節之間。為了滿足需求，它早在七月份就開始製造並且持有它的精製的巧克力。 "經過很多年沒有能力解決這個問題，我們最後終於抓到了要害，知道了一般在八月到十二月我們的季節性的需求會超過我們的製造能力。"預測經理Karen Jensen說，"我們的銷售曲線有這個很大的峰值，但是你不能讓生產曲線也有這個峰值，生產需求要平緩得多才行。"

Godiva使用位於麻薩諸塞州貝爾蒙特市的Smart Software公司開發的SmartForecasts軟件為11個顧客群體做需求計劃，這個方法已經將預測的準確性從百分之五十提升到了百分之八十據Jensen說"可能是我們所能獲得的最好的預測了。"除了軟件的統計能力，Jensen說軟件對流程的影響可能更重要。她說："以前是我們的市場部門在進行預測，他們只要把預測數據搞出來以後就再也不會重新審視這些數據了。SmartForecasts的整個執行過程已經建立起了一整套程序。我並不是再說我們的預測是世界上最好的，但是我們真正有的是將注意力集中到預測上的人。他們花費百分之百的時間再預測上，並且真正關注這些數據，我想這是最關鍵的。"

可靠的預測

位於愛荷華州的Wells牛奶廠是藍兔子冰淇淋、Bomb Pop以及其他冰淇淋飾品的製造商，在一月份公司就開始儲備產品以滿足它夏季需求的激增。 "我們在五月份就將每件事情都安排得相當好了"公司的需求計劃主管Scott Roy說，"在那之後，我們竭盡所能進行補貨和發貨。"

事先進行庫存的產品需要有一個可靠的預測流程，他說，"因為在那個季節之前，你是在把你的資金變成存貨。"Wells使用一個位於芝加哥的John Galt公司的預測解決方案，"我們實在有必要在九月和十月份為來年做一個很好的預測，"Roy說，"我們將在進入這一年後做一些修正，但是我們必須對我們的供應商做很多的承諾，而且我們需要數據做支持。"

Roy喜歡John Galt公司解決方案的彈性，這個方案允許用戶定義預測的周期。 "我們以13週為一個預測週期，"他說。因為Wells基本上是將貨物銷售給大賣場，他解釋道，一滿貨車容量的訂單可能在第一周就來，而在第二周和第三周可能沒有訂單，而且第四周又有一滿貨車容量的訂單到來。 "很多應用軟件會將這些看成是需求的隨機的波峰，"他說，但是因為Wells能夠看到13週這麼長的時間，所以它能看到需求的模式。 "這套軟件對於擴展或者縮小你的預測提供很大的彈性。他說："但是很多系統，只要你對其進行了初始設置，你就只能用同樣的方式一遍一遍地使用它了。 "

並不是所有的公司都能儲存貨物，但是它們依靠生產和分銷能力的擴大來滿足季節性需求，一個例子是坐落在麻薩諸塞州林恩市的老鄰居食品公司，這家公司生產凍肉腸、熱狗以及野餐臘腸。 "我們在夏季產品的需求量是其他九個月產品需求量的總和，"公司管理信息系統主管Pter Katsos說。因為老鄰居食品公司不儲存產品，它必須生產更多容易腐爛的產品以滿足需求。公司使用亞特蘭大Ross系統公司的軟件進行預測和物料計劃。 Katsos說："我們必須確保我們購入足夠的諸如豬肉和牛肉這樣的原材料。我們還需要包裝材料。我們從Cryovac這樣的大公司買了很多薄膜和塑料，而且他們需要8到12週的提前期。"





如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（下）

庫存智能

不管公司是採用囤積存貨還是提高生產能力的方式來滿足季節性需求，搞清楚要計劃多少的庫存以及將這些庫存放置在哪裡是非常重要的。 "過多地買進季節性商品將會減少利潤。"坐落於加利福尼亞州紅木海岸的Oracle/Retek公司零售銷售規劃戰略的主管Linda Baker說，"當顧客宣判季節性產品已經死亡了以後，你對此是束手無策的。接下來，你根本不知道這些產品的價格會降到多少。"

為了解決這個問題，一些行業中作為領頭羊的公司正試著抓住早期的信號然後對余下的月份進行預測。這樣早的偵測和反應是預測的"聖杯"，位於馬里蘭州洛克維爾的軟件開發公司Manugistics的零售副總裁Jerry Blanford說，"大多數公司僅僅是根據風格、顏色等盲目地預測什麼需求將會旺盛，並且希望他們猜對了"他說，"但是在季節的早期，到底怎樣你才能將粉色和藍色挑選出來，並且預見到粉色一定流行？如果你已經準備了生產空間、時間和原材料，然後你就可以回來說，'好了，把那些材料都弄成粉色的'，這就是很多零售商試圖做的事情。"

零售商在一段時間以來一直採用這種戰略進行工作，最近有些零售商選擇了實施Manugistics公司的程序套件來支持這項行動的進行。 "他們的整個戰略是要能迅速地將產品送到商店，弄清楚要銷售什麼東西並且將供貨期從九個月縮短到十二週。"Blanford說。

關鍵是有足夠的存貨可視性和能夠幫助他們快速和製造商進行溝通的協調工具，Blanford說："擁有和運輸相配合的補給和分配系統以及對貨物能進行國際追踪的能力把這些能力整合起來，這是一個非常非常有價值的命題。"

Teradata公司一個重要的零售商顧客也採用類似的方式與它的一個大的服飾生產商進行合作，Dupee說："如果他們在夏季通過一個特殊的配送中心計劃銷售10，000條短褲，他們不會預先準備好10，000條。他們僅僅預先準備4個星期的存貨然後根據實際的銷售記錄在銷售期內進行補貨。"

"在前三個星期我們的系統就對實際的銷售進行了反應，" Dupee說，"這允許公司對不可預測的諸如天氣這樣的因素可以應對。如果天氣更冷或者更熱，他們也可以應付自如。"

Baker說，這個領域的另外一項進展是"關鍵商品計劃"。這種方法正引起服裝行業的興趣。這個想法是對概念進行預測而不是針對具體的商品，她解釋道。這種方法允許你在非常緊張的情況下對每星期的庫存水平進行管理，同時對每個季節大的變動進行保護。 Retek的產品就支持這種類型的關鍵產品計劃

區域差異

根據地理學以及人口統計學的差異性以及當地的規定對季節性需求進行預測是非常複雜的。並不是全國所有的學校都在同一個時間開學，舉例來說，複雜程度不斷增加的需求計劃和預測軟件正通過提供更大程度的計劃彈性和粒度更細的信息幫助公司處理這樣的問題。

"在不同的地區管理不同季節性需求的能力再也不可能通過手工來獲得了。影響銷售的變量如此之多，"位於賓夕法尼亞州匹茲堡市開發存貨優化及預測軟件的SmartOps公司的首席執行官Sridhar Tayur這麼說。需要一種技術幫助公司在計劃和快速對新信息做出反應中考慮不確定性。所有的這些問題都在SmartOps公司的多階段庫存計劃優化（MIPO）解決方案中得到了解決。 "MIPO"通過對粒度、特異性、適應性的考慮來滿足這些需求，Tayur說。 "我們通過觀察以前的計劃和以前實際發生的情況，蒐集典型的不確定性，並將這些不確定性植入到我們對未來的計劃中。通過了解不同的地區有不同的確定性，也有不同的季節性的特性，我們能夠根據區域的不同、時間的不同以及產品的不同提供答案。而且，他說，因為應用軟件完全是自動的以及集成的，每月更新的實際的銷售額能夠被用來以最能適應變化的方式重新排列計劃。"

後勤供給也強調了數據粒度的重要性。 Karin Bursa是位於亞特蘭大市的一家公司分管市場營銷的副總，這家公司的航海者軟件能夠對"除了要針對具體的商品或者一組商品考慮季節性需求的模式，我們還要從地理上或者通過分銷的渠道進行分解以更加貼近現實地從多個角度分析需求模式。航海家軟件的計劃引擎也能夠為一組產品中的一個應用生命週期曲線。這使得用戶對於買進賣出有更好的可視性，意味著能夠知道需要多少的產品才能夠供應零售商所有的倉庫。"

儘管技術非常地好，但是，當將技術應用到季節性預測中，依然還有一些藝術性存在。 "預測中有科學性存在，但是也需要研究和直覺，" Office Depot公司的Reed說，"我們試圖更加一種事實，但是我哭們也必須考慮直覺。"

Manugistics公司的Blanford說："這是一門藝術。但是你必須在對待藝術的時候運用科學和數學，否則你就會失敗。"

附：

四個簡單的方法以應對季節性需求

Paul Dittman是Whirlpool公司負責供應鏈的前副總裁，而且他現在是位於諾克斯維爾市田納西州立大學供應鏈管理系的成員，提供了能夠幫助公司應對季節性需求的供應鏈管理辦法。

1、保持簡單。 "被季節性需求所影響的公司應該將他們的庫存單元合理化，保證他們的產品線不要太過複雜。"Dittman說。既然大多數的公司都必須事先建立庫存以滿足季節性的銷售峰值，那麼持有更少的庫存單元能夠減少預測的誤差，他解釋道。但是大多數公司"不能進行思考"是一個問題。他們沒有意識到他們讓庫存單元增加嚴重地影響了他們的精確預測的能力。

2、清空存貨並減少庫存。 Dittman說："一旦季節性銷售接近尾聲，對產品進行清倉處理是非常重要的。要做任何能做的事情避免將存貨帶入下一期的銷售，因為這一期的投資要當期就要獲得收益。如果當期的產品沒有賣掉，這些產品佔用的資金你就不能收回，就不能利用這些資金買更好的材料為下一期的銷售做準備。"

3、首先購買核心的庫存。 "假設你必須事先準備一些庫存而且你知道預測非常不准確的話，將注意力放在核心商品上是非常有意義的。許多公司認為，他們必須為季節性銷售準備三個月的庫存，所以他們就為每種商品都配備三個月的庫存，導致了大量資金的佔用。一個更好的策略是對於需求旺盛的商品所佔的儲備份額更大，而需求量小的商品則儲備的份額也相對較小。"

4．採用標準件設計。 "柔性問題在於當你看到預測有錯誤時，也就是或者是比預期得高，或者比預期的低，你能多快地做出反應。你能多快地將你的生產運作啟動或者停止，或者轉移生產方向。很多時候這樣的問題要追溯到產品設計，設計越簡單，公司越能快速地進行反應。"

中國ZARA研究院---ZARA的節奏：ZARA的供應鏈管理

ZARA的節奏
五個手指觸摸工廠的生產，同時另五個手指感知消費者的需求，ZARA憑藉獨特的供應鏈管理模式來到了世界服裝舞台中央
本刊特約記者高蓓

26歲的伊薩貝爾小姐意識到，又一次重磅出擊的時機到了。
伊薩貝爾是西班牙著名時裝品牌ZARA女裝部產品市場專家，上午她接到La Coruña（公司總部所在地）一家專賣店的經理奧爾加小姐打來的專線電話，說今天剛上架的黃卡其布襯衣在幾個小時內全部賣光，而且還有很多人想買卻沒貨了。

這正是伊薩貝爾等待的結果。前一天晚上，她決定將一批共2800件黃卡其布襯衣分送到經過挑選的ZARA在國內外的507家店鋪中，進行"市場試水"。她撥通了公司在西班牙南部塞維利亞的幾家分店的電話，得到的回答是相同的：那批襯衣被搶購一空。

伊薩貝爾放下電話，抬頭瞥見一位同事身上赫然穿著今天剛投向市場的黃卡其布襯衣。 "這是個非常好的信號，因為這裡的職員對時裝的要求都異常苛刻。"伊薩貝爾說。接踵而來的各地專賣店的電話報告都顯示出市場積極的反應。伊薩貝爾馬上啟動程序，讓車間開始大批量生產，幾天之內ZARA在歐、亞、美三大洲的連鎖店裡都將出現這種黃卡其布襯衣。

對消費者需求快速而準確的反應能力使得ZARA能夠在紐約、巴黎、倫敦、東京等國際大都市的最繁華、最高檔的商業區里以相對較低的價格出售全球最新流行的服飾。

這個總部設在西班牙西北部一個不知名的小城市La Coruña、很少打廣告的企業，卻創造了服裝業的一個輝煌奇蹟。

它的創始人奧爾特加在20世紀60年代以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當於30歐元）開了一家服裝小店，這就是今天ZARA的母公司Inditex集團的原型，該集團公司2001年市值達到120億歐元，超過了Benetton，The Limited和Next。

2003年的銷售額為45.99億歐元，純利潤為4.46億歐元，利潤率為9.7％。到2003年底，在48個國家和地區共擁有1922家連鎖店，有39760名僱員。而老闆奧爾特加也一躍成了西班牙的首富。

這個曾經很小的公司是如何在這個充滿激烈競爭的行業中創造出如此耀眼的成績？難道它發現了它的競爭對手，像Gap、H&M、Benetton等都忽視了的、具有特殊魔力的經營之道嗎？

ZARA是集團中最大的一個品牌，其銷售額佔集團總額的76％，它的經營特色最好地詮釋了集團的特徵。

三位一體的空間
幾乎所有ZARA的產品都由公司自行設計。 2001年，ZARA擁有260人的"商務團隊"，這包括三類職員：設計師、市場專家和"進貨專員"，其中約100人是設計師，平均年齡為26歲。 "商務團隊"每年一共要設計出4萬件衣服，最終25％會被投入生產。這個團隊力圖營造一種學院式的氣氛：這裡沒有首席設計師，這裡的設計靈感可以來源於世界任何地方的任何場合，如交易會、舞會、街道行人或者雜誌，而且還有每個零售店的反饋消息。
在ZARA總部那棟洋溢著現代氣息的大樓裡，女裝部、男裝部和童裝部都分別擁有一個屬於自己的寬敞透亮的開放空間。在每個部門的空間裡，一般分為三個區域：左邊是設計師們的天地，中間是"市場專家"，而右邊則是"進貨專家"（進貨和生產的規劃者）的辦公區。大廳正中央有幾張大圓桌以供臨時召開會議用。整個一面牆都是透亮的大落地窗，可以從這裡俯瞰窗外宜人的景色。

設計師首先手繪出設計草圖，然後和其他設計師、"市場專家"以及"進貨專家"一起就草圖進行討論，這個步驟是為了讓所有產品都能在總體上保持"ZARA風格"。達成共識後，設計師將使用電腦軟件畫出準確的圖，同時對設計方案進行修改、完善和細化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等等。這時的關鍵是由"商務團隊"決定是否將這個新的設計投入生產。如果確認要投產，就將首先生產出一件樣品。在每個大廳的角落裡都設有一間樣品製作室，製作中如有問題或疑問可以直接找到設計師詢問，得到現場解決。

"市場專家"由經驗豐富的職員擔任，而且往往他們本身就當過連鎖店的經理。他們一般要負責同一國家或地區的幾家連鎖店的市場和銷售。經驗告訴他們要和各個分店經理保持良好的私人關係，所以他們之間會有頻繁聯繫，尤其是通過電話聊銷售、聊產品、聊訂單、聊顧客和其他事情。為了方便聯繫，公司給所有分店的經理配備了特殊的數碼專線通話裝置，以便隨時和總部交換準確的市場消息。

"進貨專家"同樣是經驗豐富的老職員，他們負責規劃訂單的整個完成過程。首先考慮是要外購原材料還是自己生產，其次要監控倉庫的庫存量，要把生產任務派到各個工廠或者外包給第三方，還要監視產品在市場上是供大於求還是供不應求。

當然，具體生產什麼，何時生產和生產多少，這些都將由"商務團隊"共同決定。
和他們的競爭對手一樣，設計師們會提前設計下個季節的時裝款式。但不一樣的是，在當前季節裡，ZARA的設計師們也會不斷推出人們正在需要的時尚。一個典型的例子是，2001年6月，麥當娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，人們就在當地的ZARA店裡看到了麥當娜在演唱會上穿的衣服，於是西班牙大街上掀起了一股麥當娜時裝熱。

龐大的供應商群
ZARA 50％的產品是自己生產的，這個比例高於它的很多競爭對手。 ZARA在西班牙擁有22家工廠，其中18家位於La Coruña地區及其附近。另外50％的產品來自400家供應商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對ZARA的訂單做出反應，尤其是異常時尚的款式。

而剩下的30％則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂"基礎型"產品或者當地有明顯優勢的產品。由於ZARA的訂單量大而穩定，所以是所有供應商喜愛的客戶。

是自己生產還是向供應商購買，這由"進貨專家"決定。而他做出判斷的依據是投放產品的時間要求、專業技術要求以及"性價比"。往往這樣的決定是要經過深思熟慮的，因為面對瞬息萬變的市場，可能一個決策的錯誤就將錯過最好的時機，風險相當大。

ZARA自產產品40％的原料布來自於集團公司擁有的Comditel廠(該廠90％的銷售額來源於ZARA)。而這些原料布有一半是沒有染過的，這是為了能在一個季節當中隨時應對市場對顏色的需求變化。正是為了在印染方面掌握時間的主動，ZARA還和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作關係（該公司產量的20％專供ZARA）。而剩下的60％的原料布來自260家供應商，沒有任何一家超過ZARA所需總量的4％，這是為了避免對某一家供應商的過度依賴，也為了這些廠能更快地回應ZARA的訂單。

購買來的織物將由機器自動裁剪。一個典型的工廠有3－4台自動裁剪機，長長的桌子上整齊地堆放著30－50層布料，最上面是一張白紙。要裁剪的樣式由技術員用CAD軟件設計好，系統自動將布料浪費降低到最小，技術員檢查無誤後，機器把圖紙畫在那張白紙上。再一次人工檢查後，機器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進乾淨的塑料袋，並把相應的圖紙放在最上面以便區分。這是一項耗時耗力的工作，因為很容易出錯。

ZARA將所有的縫製活兒外包。這些承包商從ZARA的工廠裡把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鍊等用卡車運到自己的廠裡。 ZARA和500家位於La Coruña地區的承包商密切合作，他們中大多數只為ZARA一家幹活。 ZARA密切關注這些承包商的運作，以確保產品質量。 ZARA認為，把縫製等勞動密集型的生產工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調整生產規模。

承包商把縫製好的產品運回到ZARA工廠裡，這裡的工人會在熨燙時對每件服裝仔細檢驗。完工後的成衣被貼上標籤裝進塑料袋，而標籤上已經打上了不同地區不同貨幣情況下的價格。包裝好的產品將被直接運到物流中心，而在其他供應商那裡購得的成衣也將被送往物流中心，ZARA通過抽樣檢查來控制這些產品的質量。

時尚即品牌
ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網絡。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。後兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方採用。

每個連鎖店的具體設址都是經過反复論證後確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。儘管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬鬆愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。

而每個零售店的陳設、家具、櫥窗都是由位於La Coruña的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支"飛行隊"，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的佈置。而開張後，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。 ZARA的財政主管席爾瓦解釋說："我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心。"
位置、交通和店裡的佈置對於ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用於廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。

ZARA認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。

ZARA的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的T型台上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那麼有名的人，各種職業的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。 ZARA的市場專家迪亞斯說："我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告"。

ZARA非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說："我們的顧客需要到店裡來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什麼沒有在網上過多提前發布我們產品的原因。

一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經理負責，而女裝部的銷售額一般佔全店的60％，女裝部部門經理也往往是該店的經理。 ZARA重視對銷售人員的培訓和僱員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決於整個店的銷售業績，這就鼓勵職員加強內部合作。

ZARA在一個季節中要給顧客提供品種豐富、經常更換的最最流行新品。迪亞斯說："我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。"店裡衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。

ZARA執行永遠"缺貨"的策略。對於同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養成見到喜歡的就趕快掏錢的習慣。一天營業下來，經常可見的景像是貨價上已經空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設計出來的款式。

掌控"最後一公里"
2003年以前，所有ZARA的產品都經由位於La Coruña的物流中心處理。在這個共5層樓、面積達50萬平方米的中心裡，裝備著最先進的系統，使得任何一批貨品在8小時之內一定能被分運上路。這裡有1200名工人，每週工作4天，每天工作的班次多少則依據貨品的數量來安排。 2003年，位於西班牙首都馬德里東北薩拉戈薩市的ZARA第二個物流中心竣工了，這個耗資1億歐元的中心面積為12.3萬平方米，每小時的配送能力為8萬件服裝。這裡是鐵路和公路樞紐，離國際機場也很近，便利的交通是ZARA選址的主要原因。

除了這兩個物流中心，ZARA還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個相對較小的配送中心，來應對南半球與歐洲相反的季節和遙遠的路途。有意思的是，開始時ZARA認為，南半球的季節比歐洲要晚，所以可以把歐洲市場上銷售的產品直接運到南美洲來賣，可是沒想到巴西人、阿根廷人同樣願意穿最新的時尚，而不是"上個夏季"的流行樣式。因此，向南半球的擴張迫使ZARA每年要設計的時裝種類又進一步增加。

零售店每週兩次下訂單，兩次接收新到的貨品。訂單必須在事先規定的時間之前發出：在西班牙和南歐的分店必須在周三下午2點之前和周六下午6點之前下單，而其他地方必須在周二下午3點和周五下午6點發訂單。如果錯過了時間，就只能等到下次下單的時間了。 "我們對時間界限非常嚴格，訂單必須準時。"迪亞斯說

產品的3/4由貨運承包商從配送中心直接用車身寫著"ZARA"字樣的卡車運往歐洲的各個連鎖店。這些卡車嚴格按照固定的時刻表運行，這樣可以節省運費。例如，一輛卡車週二早上6：00從La Coruña配送中心出發，將一批貨送到位於荷蘭的一家ZARA連鎖店，到達目的地卸完貨後可以直接到鹿特丹碼頭去接收一批從亞洲運來的外包生產的產品。

距離西班牙本土較遠的連鎖店商品主要靠空運。對於ZARA第一個配送中心La Coruña，附近有兩個機場：La Coruña機場（10公里遠）和另一個更大的聖地亞哥機場（70公里遠）。對於第二個配送中心薩拉戈薩，附近有薩拉戈薩機場和馬德里機場。一般來說，貨物從配送中心在24小時內運到歐洲各分店，在48小時之內運到美國，在48－72小時之內運到日本。速度顯然是壓倒一切的，正如ZARA的一個高級經理說的那樣："對於我們來說，距離已經不用公里數來計算，而是用時間來計算。

舉個例子來說，一批要運往日本的貨物上午到了La Coruña配送中心，在幾個小時之內將由卡車送到聖地亞哥機場，然後從聖地亞哥取道馬德里，第二天到達大阪，在第三天由第三方貨運承包商從機場運到ZARA的連鎖店。貨物從卡車卸下後就可以直接上貨架了，因為價格和商標都早已貼好了。

由於運輸成本不同，各地連鎖店的價格會有區別。一般來說，在北歐的價格要比西班牙高出40%，而在歐洲其它地區要比國內高出10%，在美洲價格要高出70%，在日本價格則要高出100%。

在國外較高的價格也使ZARA的定位有所改變。正如ZARA的一位高層人員指出，在西班牙，80%的人可以買得起ZARA的商品。但在墨西哥顧客群就要窄得多，這有文化原因、信息原因，更有經濟原因：墨西哥的人平均年收入是3000美元，而在西班牙是14000美元。

所以ZARA在墨西哥定位的顧客群是中上階層，這個階層的人經常在歐洲、紐約或邁阿密購物，他們懂得時尚，墨西哥的目標人群大約在1400萬人左右，相對於在西班牙的3500－3600萬人來說，雖然少一些，也足夠值得在那裡設一個連鎖商店網絡了。墨西哥總人口1億人，而西班牙總人口數為4000萬人。

由於定位的不同，也直接影響到ZARA在這些地方的分店的形象設計的不同。例如在南美洲，ZARA分店就被佈置成高檔商店，商品的展示也顯現出其高檔，並強調"歐洲生產"，所以有一項抽樣問卷調查顯示，那些自稱ZARA是他們最喜愛品牌的年輕人中一般都認為那是一個法國品牌。

大部分商品在店裡陳列的時間不會超過兩週。 ZARA為了避免供過於求的危險，總是在季節開始之初投入很小的產量，然後在季節中間快速地應對訂單和新出現的流行趨勢。服裝行業的普遍做法是在季節開始之前，將預計銷售量的45％到60％投入供應鏈，作為"預先儲備"，而ZARA的這個數據是15％到20％。等到季節真正開始了，ZARA才根據市場的最新變化追加產量，這部分的產量要佔總量的40％到50％，而其他服裝企業這項數據有的是零，而最多的也不超過20％。

這樣做的結果就是促使ZARA的供應鏈要有更快的反應能力、更準確的市場預見和更可靠的市場信息。
那些在店裡放了兩三個禮拜還沒有賣出去的商品一般會被清理出來，運往同一個國家的其他分店或者被送返西班牙。 "我們盡量把這個比例控制在10％之內。"席爾瓦說。事實上，只有很少一部分的商品會被送回到西班牙，因為每種款式本來進貨量就很少，而且一旦賣光就可能再也不進同樣的貨，所有這些都促使消費者果斷地做出購買決定，因為稍一遲疑，可能心儀的服裝就賣完了，而且可能不會再有了。

ZARA對同一款式進貨量比競爭對手要少，換季時要打折出售的商品自然也要少。服裝行業一般只能將產品的60％到70％出售，而ZARA卻成功地讓這個比例上升到85％。

ZARA的明天
ZARA正在以飛快的速度成長和向世界擴張。 2001年，這家公司幾乎以平均每週開一家連鎖店的速度擴大，2003年一年就在世界各地新開了95家分店，使總數達到626家，其中65％的銷售店在西班牙國外。到2003年底，銷售店面的總面積達68.6萬平方米，每平方米的平均銷售額是5192歐元。 2004年5月，ZARA在香港開設連鎖店，這是Inditex集團公司在亞太地區的第18家分店，也標誌著該集團在歐洲、美洲、亞洲、非洲四大洲50個國家擁有了2000家零售店。

2004年7月12日，在馬德里召開的"西班牙著名商標論壇"上，Inditex的創始人和總裁奧爾特加被任命為"西班牙品牌"的名譽大使。這個榮譽再次顯示了ZARA以及它的母公司的成功和實力，ZARA的明天應該比今天更輝煌。 "ZARA現象"給人們提供了很多好的經驗和啟發，但也有值得思考的地方。

在ZARA遍布全球的連鎖店中，只有很小的一部分是通過合資和特約經銷的方法經營的。可這兩種方式是服裝行業越來越多采用的經營模式，因為它們能讓分店更好地適應當地的情況、保證財務安全、降低風險，並且可以省去總公司的很多精力。

在連鎖店的經營理念上不斷創新的Benetton公司就有成功的嘗試：該公司在2001年在120個國家設立了近6500家特約經銷店，總公司不直接擁有這些店。那麼，隨著ZARA進一步擴大規模，是否也要更多地採取像它的競爭對手Benetton那樣的模式呢？可是這種特約經銷店的增多，以及其它的變化是否會影響到ZARA總公司一直以來都牢牢控制在自己手中的供應鏈呢？

而這個供應鏈一直都是ZARA制勝於對手的殺手鐧，一旦發生變化是否會直接削弱公司的實力？但是如果不做任何改變，仍然由總公司控制幾乎所有的連鎖店、所有的供應鏈，那麼當ZARA在全球發展到有1000家、2000家連鎖店的時候，現在非常成功的模式還會同樣地奏效嗎？所有這些繁多的分店還能從容地和著當地市場的節拍，優雅地展現曼妙舞姿嗎？

幾個主要競爭對手的銷售額為：(億歐元)
　 2003 2002
GAP 134.75 136
H&M 61.95 58
INDITEX 45.99 39.75

純利潤（億歐元）
　 2003 2002
GAP 8.73 4.47
H&M 6.99 6.18
INDITEX 4.47 4.38

連鎖店的數量
2003 2002
GAP 3022 3117
H&M 945 844
INDITEX 1922 1558

分佈的國家數量
2003 2002
GAP 6 6
H&M 18 14
INDITEX 48 44

利潤佔銷售額的比例
2003 2002 2001 2000 1999
GAP 6，48% 3，51%
H&M 11，28% 10，66%
INDITEX 9，72% 11，02% 10，46% 9，90% 10，07%

備忘錄
ZARA哲學：以可承受的價格提供時尚
奧爾特加13歲時就開始為一個襯衣生產商當送貨員，後來他自己開了一個做睡衣的裁縫鋪。 1963年，他還只有二十多歲，就在La Coruña市開了一個服裝生產廠，專門生產女式睡衣，產品直接賣給服裝批發商。 1975年，一個德國客戶臨時取消了一筆大訂單，為了能把已經照單生產出來的睡衣處理掉，奧爾特加在這個小城開了第一家ZARA零售店，正是這次偶然的經歷，奧爾特加意識到生產和市場"聯姻"的重要性。

在日後的發展過程中，這種"聯姻"一直都是公司遵循的黃金定律。正如Inditex市場營銷高級職員迪亞斯在2001年強調的："對於我們來說，往往是用五個手指觸摸工廠的生產情況，而同時，另五個手指卻在感知消費者的需求"。

從1979年的6家連鎖店開始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都開設了分店。第一家國外分店是1988年出現在葡萄牙的ZARA零售店，緊接著紐約、巴黎的分店開張。真正向海外的大規模擴張是在90年代，該集團公司打進了歐、亞、美洲的29個國家。

在向國外擴張的同時，Inditex致力於發展更多的品牌系列以便滿足不同目標顧客群的需求。公司在1991年引進了Pull&Bear，提供男士休閒服，同年推出的Massimo Dutti，是集團中處於高端價位的男士正裝，與同等競爭對手相比，價格還是有優勢。 1995年在上述兩品牌中加入女裝；1998年推出Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝；1999年，公司收購Stradivarius，進一步加強了對年輕女士需求的滿足。 2001年，集團又增加Oysho品牌，主要經營內衣、化妝品、配飾和運動用品。

這六個品牌都獨立經營，有各自獨立的零售店、採購渠道、倉儲和配送體系、分包和組織結構。儘管這些品牌只在法律、財務等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行"以可承受的價格提供時尚"的宗旨，都強調精良的品質，並在採購、生產和配送等方面採用類似的管理模式，都重視零售店在整個產銷過程中的重要作用以便以最快的速度回應市場需求。

中國zara研究院--西班牙ZARA服飾公司成功之道

近年來，西班牙ZARA服飾在歐洲創建了知名品牌，現正積極在全球各地拓展業務，建立女性服飾店連鎖的經營模式。

ZARA成立於1985年,已在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。 2004年度全球營業收入46億歐元,利潤4.4億歐元,獲利率9.7%,比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。

ZARA近幾年來經營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成；ZARA的送貨速度快；採取多樣少量的經營方式，每隔3周其服裝店內所有商品一定要全部換新。

ZARA的設計師具有年輕人獨特的創意與熱情，經常到紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時尚都市的第一線去了解女性服飾及配件的最新流行與消費趨勢，並隨時掌握商品銷售狀況、顧客反應等第一手信息。

ZARA目前在西班牙有9家自己的生產工廠,可以機動掌握生產速度?設計師完成服飾設計之後,便將設計資料規格傳到工廠正式生產?世界各地連鎖店的訂單,經合理評估後傳到工廠,將庫存量降到最低?目前庫存量大約是15%到20%,比其他服飾連鎖業者的40%低很多。

在物流配送方面，ZARA在法國、德國、意大利、西班牙等歐盟國家以卡車運送為主，平均48小時即可運達連鎖店,在這些地區的銷售佔總銷售量的70%。剩下30%的銷售量，則以空運的方式送到日本、美國、東歐等較遠的國家和地區。

為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每週一定會有新品上市，商品上下架的替換率非常快。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬於多樣少量經營模式。每隔3週，其服裝店內所有商品一定要全部換新。

在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、製售一體的效率化經營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業界分析借鑒。

近年來，西班牙ZARA服飾在歐洲創建了知名品牌，現正積極在全球各地拓展業務，建立女性服飾店連鎖的經營模式。

ZARA成立於1985年,已在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。 2004年度全球營業收入46億歐元,利潤4.4億歐元,獲利率9.7%,比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。

ZARA近幾年來經營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成；ZARA的送貨速度快；採取多樣少量的經營方式，每隔3周其服裝店內所有商品一定要全部換新。

ZARA的設計師具有年輕人獨特的創意與熱情，經常到紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時尚都市的第一線去了解女性服飾及配件的最新流行與消費趨勢，並隨時掌握商品銷售狀況、顧客反應等第一手信息。

ZARA目前在西班牙有9家自己的生產工廠,可以機動掌握生產速度?設計師完成服飾設計之後,便將設計資料規格傳到工廠正式生產?世界各地連鎖店的訂單,經合理評估後傳到工廠,將庫存量降到最低?目前庫存量大約是15%到20%,比其他服飾連鎖業者的40%低很多。

在物流配送方面，ZARA在法國、德國、意大利、西班牙等歐盟國家以卡車運送為主，平均48小時即可運達連鎖店,在這些地區的銷售佔總銷售量的70%。剩下30%的銷售量，則以空運的方式送到日本、美國、東歐等較遠的國家和地區。

為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每週一定會有新品上市，商品上下架的替換率非常快。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬於多樣少量經營模式。每隔3週，其服裝店內所有商品一定要全部換新。

在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、製售一體的效率化經營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業界分析借鑒。

中國zara研究院--Zara：時裝零售業的一頭紫牛

Zara：時裝零售業的一頭紫牛

2004年5月21日Zara在香港開了它的第641家店，這也是Zara的母公司Inditex (The Inditex Group)在全球開的第2000家分店。緊接著就有消息傳出，Zara正準備在上海開設它在中國大陸的第一家分店。業內人士評價說，如果Zara成功進入上海，它帶來的將不僅僅是其緊跟最新、最火的國際潮流的各種時裝，還有其風靡全球的經營理念和模式。對於Zara這個名字，目前可能還有許多人覺得有些陌生。在揭開它的神秘面紗之前，我們先來看看Inditex。

今天，Inditex公司已經成為一個市值超過80億美元的集團公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2116家分店。旗下擁有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home和Kiddys Class九個服裝零售品牌，其中Zara是這個九個品牌中最出名的，是Inditex公司的旗艦品牌。

作為Inditex公司的旗艦品牌，Zara創始於1975年，它既是服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的連鎖店零售品牌。目前，Zara已在全球50個國家擁有680多家分店，並且每年都以70家左右的速度增長。儘管Zara品牌的連鎖店只占到Inditex公司所有分店數的三分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75%左右。單從知名度上來看，Zara遠不如其主要競爭對手H＆M （Hennes & Mauritz）和Gap，但從經營業績上來講，Zara卻明顯佔據著上風。對比一下Inditex公司與H＆M和Gap公司的經營業績，就不難理解了


但是，人們真正開始關注Zara和Inditex還是在2001年，Inditex公司將其26%的股份公開發售，發行當天的認購額就超過了發行量的26倍，僅此一項就為公司募得資金21億歐元。那時，Zara的銷售額佔據了公司總銷售額公司的80%。 Inditex股票能銷售得如此火爆，能如此地受投資者的青睞，這些主要還是得益於Zara，它除了有比其競爭對手更好的盈利水平外，更重要的是其經營模式的可持續性。

《商業評論》把Zara稱為"時裝行業中的戴爾電腦"；也有人評價Zara為"時裝行業的斯沃琪手錶"；哈佛商學院認為Zara是歐洲最具研究價值的品牌；沃頓商學院、西班牙的IESE商學院等全球知名的商學院都將Zara視為研究未來製造業的典範。

因而，我們也可以毫不誇張地說，Zara就是時裝零售業中的一頭紫牛。為何稱其為紫牛，這頭紫牛又是如何被打造成的呢？ 　　

一、快速、少量、多款讓Zara發紫

何謂紫牛？ 《紫牛》一書的作者賽斯先生講到，一望無際的青青草原上，到處都是黑白花的奶牛，如果突然有一隻紫色的奶牛闖入你的視野，你的眼睛肯定會頓時為之一亮。紫牛，其要義也就在於此，就是要與眾不同。對於一個紫牛級的企業而言，這種與眾不同也正是通過其所具有的紫牛元素體現出來的。 Zara這頭時裝零售業的紫牛，其所具有的紫牛元素就是快速、少量和多款。 　

1、快速：保持與時尚同步

時裝最重要的東西便是要緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，一部電影、一部連續劇、一張專輯都可能會改變人們對時尚的看法。所以從某種程度上講，賣時裝就像賣蔬菜、賣麵包，剛上市時挺能吸引消費者的眼球，不光買的人多，賣的價還好。可過上兩、三天，色澤慢慢開始黯淡，顧客也開始有些挑剔了，此時賣家可能最多的也是以給些折扣，價格上優惠點來促成顧客的購買。要是再過上幾天，可能最好的辦法就是將它們丟掉以騰出貨架。因此，Inditex的首席執行官Castellano說："在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。

通過集中於更短的反應時間，公司確保了當時尚雜誌還在報導當季最新服飾潮流時，Zara的櫥窗裡就開始展示迎合時尚潮流的新款服裝了。這樣當喜歡追逐時尚的顧客還剛剛清楚自己的慾望時，Zara就已經用服裝將這種慾望詮釋得清清楚楚。這還在於當電影或電視媒體中出現新的流行元素的時候，Zara能以比競爭對手快得多的速度，將這些信息轉換成自己的服裝產品，並陳列在自己的商店裡。通常來講，Zara只需要幾天的時間就可以完成對一個歌星的裝束或一頂級服裝大師的創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店裡，Zara僅僅只需15-30天的時間。在一種時尚正在風行時，便能牢牢把握住它的最大好處，就在於有更多更好的利潤空間，零售商們就能以全價或者較低的折扣賣出更多的衣服。與Zara相比，以傳統方式運作的服裝零售商的這個週期卻達到了4-12個月。所以大多數零售商都不得不努力地去預測，幾個月之後會流行什麼，以及會有多大銷量。但是Zara卻能與顧客保持同步，它能更快地識別和成功地抓住一個時尚潮流，而這正是那些以傳統方法運作的對手所最欠缺的。

Zara的快速生產還表現在其設計上。在西班牙西北部的LaCoruna，Zara有著一個非常強大的設計團隊成年累月不停地忙碌著，識別流行的時尚趨勢，設計與這些趨勢相匹配的各種款式。流行趨勢的識別來自不間斷的市場研究，研究的信息和數據來源於每天源源不斷地從各個Zara商店發往總部的電子郵件和電話匯報。與其它零售商不同，Zara能對信息和報告立即做出反應，並在2-4個星期內提供新款或者加以修改調整後的款式。而許多其它的零售商有著非常長的供應鍊等待時間，對他們來說，對一個銷售報告及時做出反應會給他們帶來很大的損失。

事實上，沒有哪一種款式能在4個星期內使銷售情況保持良好。傳統的服裝零售商由於生產週期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或增加新的款式。 Zara由於其快速的生產方式可以隨時更換產品的數量、設計、面料、色彩、生產程序或重新設計樣式，而且這種速度與十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快。

2、少量：人造的稀缺

與其它服裝零售商相比，Zara每一款服裝的生產數量都非常小，這樣不僅減少了任何單款的陳列，同時也人為地創造了一種稀缺。對於差不多所有流行的事物來說，越是不容易得到，就越能激發人的慾望，物品也就越發令人嚮往，顧客購買的積極性也會越發增加，這極大增強了由於緊俏商品引起的購買欲。時裝也不例外。當Zara在倫敦的Regent大街開設了它在英國的第一家分店時，有些購物者當時就只是逛了一下而沒有購買，她們想著在打折的時候再過來買也不遲。這時，商店的工作人員就得要向他們解釋了，款式每週都在變化，那種款式極有可能稍晚一些就沒有了。隨後的事實讓所有對此還有些疑慮的人都閉緊了嘴巴。 Regent大街的這家店隨後也成了Zara盈利最高的商店之一，Zara在英國也有了越來越多的分店。

每一款服裝供貨數量都很少的另一個好處是，如果一種款式賣的不是很好，在季末打折銷售的時候也沒有很多需要處理，也不會影響最終的利潤。很明顯的一個結果就是，Zara打折商品數量平均約佔它所有產品總數量的18%，大概只有競爭對手的一半水平。以其主要競爭對手H＆M經營狀況最好的2001年為例，Zara的打折商品佔7%，H＆M則為13%，Gap為14%。

3、多款：讓商店保持新鮮

Zara並不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。 Zara每年生產的服裝款式超過12，000種。因而，即便一種款式非常暢銷，也早就有新款等著填補它的貨架位置了。比起它的許多競爭對手，Zara能在更多流行時裝上提供更多選擇。它每週為它的商店供貨兩次，同時因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天看上去就差不多全變了，總能給人一種新鮮感。所以Zara的每一家店裡的服裝都在不停在變換，即使沒有促銷活動，忠實的顧客也會經常光顧，有時就是為了看一下最新的款式是什麼樣的。更多的款式意味著更多的選擇，對那些時尚敏感型的顧客來講選中自己合意服裝的機會就大大增加，也大大增加了顧客對Zara的偏好和忠誠。在Zara店裡，顧客總可以找到自己期望的"流行"服裝，省卻了他們的奔波之苦。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，就創造了Zara對顧客的獨特吸引力。

二、紫色牛皮下的秘密

對其他大多數時裝零售商來說，Zara的三個紫牛元素快速、少量、多款都將是一件可怕的事。在很短的時間跨度內小批量生產大量的款式？幾乎是一件不可能的事情。但Zara卻完成了，並形成了其獨特的商業模式。

Zara的組織結構比起其它大多數零售商來說都更加緊簇，控制更加嚴格。它將各種業務單元都集中在它位於西班牙西北部的總部周圍，讓它們地理位置上彼此接近。 Zara的設計和開發團隊效率更高，設計理念更是與眾不同。這些讓快速、少量和多款的生產方式成為可能。

1、生產的垂直整合

在時裝工業界，最流行的做法是"第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產"。諸如Benetton，Gap，H＆M，Nike等等基本上都是這種模式。其最大的優點就是成本低，但缺點也是明顯的，即速度慢。與之相對的是，Zara有80％的生產都是在歐洲進行的，很多都是在它西班牙總部一個很小的輻射範圍內。差不多一半的生產都由它的自有工廠或控股工廠來完成。與外包潮流相反的還有，Inditex在西班牙擁有資本密集型的製造工廠。實際上Inditex是一個垂直整合的團體，它擁有著染色、設計、裁減和服裝加工的一系列的最新設備。 Inditex從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原坯布（還沒染色的織布）。通過保持對染色和加工領域的控制，Inditex具有按照需求來生產的能力，能為新的款式提供所需的布料。但它並不擁有勞動密集型的衣服縫製過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來控制它們。正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產。

2、強大的設計和開發能力

服裝的設計與產品開發是一項需要投入巨大人力、財力和物力的工作，Inditex和Zara在這上面也尤其捨得花錢。 Inditex擁有一支超過200人的設計和開發團隊，團隊所有成員都集中在公司位於西班牙的總部。他們每年要設計和完成12，000多件新款服裝，差不多平均每位成員每年要完成約60種款式的設計和開發工作，約合每星期1-2款。為了使設計和開發高效率地運行，Zara在信息收集方面做了大量的工作，包括專門派人在大學校園、迪斯科舞廳和其它集會場所觀察記錄年青時尚領袖們的穿著打扮，從專業機構、行業協會、時裝發布會和其它專業媒體中廣泛收集各種關於時尚的信息，它還將其分散於世界各地的商店與其總部相連，店裡的銷售人員和店鋪經理將他們所觀察到的各種信息，隨時隨地的通過特製的筆記本電腦和因特網發往Zara總部。從Zara的各個商店源源不斷發往總部的各種信息，絕對不僅僅只是訂單，還包括對剪裁、布料或對一些新款式的想法和建議，以及他們收集的顧客意見，有時甚至是光顧Zara商店顧客身上的Zara可以模仿的新款式。傳統的日常銷售報告是很難提供這樣一種動態的、隨時更新的市場信息的。通過在信息技術和通訊基礎設施方面進行了大量的投資，Zara能夠使得最新的信息能快速地送到產品設計者和決策者那裡，為他們提供了大量有用的信息，使他們能最快地、準確地做出設計和決策。隨著新的款式不斷地開發出來和投入市場，每一種款式只提供20-30萬件，這種設計和開發成本的不經濟性就遠遠地被較高的零售利潤所補償。

3、對時尚快速反應

與競爭對手相比，Zara與眾不同的地方就在於其對商業信息的利用模式不同。它並不集中於對流行趨勢提前做出判斷，而是對已經存在的時尚潮流進行快速反應。它的快速反應模式之所以能取得巨大成功，還在於它能在流行趨勢剛剛出現的時候就能準確識別並迅速推出相應的服裝款式，因而當這些新款服飾開始出現在Zara商店之時也是這股時尚潮流正火之時。然而傳統服裝零售商或服裝品牌又是如何來做的呢？下面是一個典型的服裝零售商或品牌所做的。

大約在某一時間，設計師們開始預測時尚趨勢，並著手為來年設計一系列新的款式。支持他們創作的信息和靈感來自於預測機構、時裝行業的展示會以及其它相關媒體的各種報導。在超過3-5個月的時間裡，他們將自己的創意構思變成實物樣品。然後基於某些款式上個季度的銷售情況來製定銷售預算和庫存計劃。在這個過程中，是不斷的會議決策，哪些款式應該被接受，哪些應被拒絕以及哪些地方還應該修改，相關利潤決策以及估計最終會有多少訂單。為了使更多的因素被考慮到，企業還會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、信息專家和其它相關人士參與的會議。為了使這些都進展順利，許多日程和行程安排都必須步調一致。然後是基於一系列的因素，向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。典型的情況是，供應商會用幾個星期到2個月的時間來採購布料，並使它們得到零售商的批准，接著是生產一些樣品，等到這些都獲得通過批准了，然後再按部就班地進行這些款式的生產。因此，對於一個典型的服裝零售商來講，從一個服裝概念出現到服裝最後掛在零售店裡，整個過程無論如何差不多都要花上9-12個月的時間。這種提前一年就做出的款式決策和庫存決策有點像看著後視鏡開車，你能想像其速度。同時，在這些時間中差不多只有60-65%是完全用於工作的。

Zara則不同，它更多的是將預測的努力集中於買什麼樣的布料以及買多少上。對一個服裝零售商來講，這是一種預防風險好辦法，布料（原材料）失誤帶來的損失要比已經製作完工的服裝要小得多，同時，同樣的布料還可以做成不同的衣服。事實上，對於非常具有彈性的Zara來講，它買的是半成品或是未染色的布料，這樣可以在銷售季節根據即時的需求來染色。它認為最了解顧客的莫過於顧客自己了，再精確的預測也不可完全準確地反映顧客的需求。因此Zara所做的事情便是真正地從顧客出發，將顧客的想法和需求轉化成他們所期望"流行"的服裝，正如其進行的市場調研一樣都是完全從顧客自身出發的。所以Zara只是以最快的速度生產消費者最想要的款式，並每種款式提供的數量都不多，款式不斷推陳出新。也正是這種對時尚快速反應的理念才使得Zara可以將它強大的設計和開發能力轉化成每年12000件以上的新款服飾，從而也使得其多款式的特點成為現實。

三、讓紫牛持續健康成長

就像俗話所說的那樣，"打江山容易，守江山難"。讓牛發紫也並不難，難的是如何讓其持續健康的成長。 Zara是如何做到這一點的呢？

1、各項工作協調一致

對Zara來說，服裝款式直接來源於其分佈在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，Zara就真正做到對顧客的需求出發，及時對顧客的需求做出反應，而不是去預測一個遙遠的可能的將來。根據顧客的需求，Zara的生產、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什麼樣子，用什麼樣的布料，大致成本和以及售價等等問題，並儘快形成共識。然後，設計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳細的尺寸和準備好技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara的倉庫中是現成的，製成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批准也是同樣的快。一旦設計款式得到批准通過，生產指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自動化的剪裁設備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的製作網絡中進行縫合。這些小工廠幾乎都位於加利西亞省或葡萄牙北部，約有350個。 Zara為這些小工廠提供了一系列容易執行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服並不斷地將縫製好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個月時間的工作，Zara在幾天之內就能完成。最後，Zara高技術含量的分銷系統確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車並送往商店，在24-48小時內就能到達商店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產完成後，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。

2、信息技術是關鍵

信息和通訊技術是Zara商業模式的核心。正是因為在信息方面表現卓越，才使得Zara擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面：

①收集顧客需求的信息。關於時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個Zara商店進入總部辦公室的數據庫。設計師們一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。在與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。

②服裝信息的標準化。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批准程序中。但是在Zara的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得Zara能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。

③產品信息和庫存管理。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得Zara的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。 Zara的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

④分銷管理。 Zara在國內分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運到位於La Coruna貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，Zara沒有採取浪費時間的人工分檢方法而是藉用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選並分撿超過60000件的衣服。在Inditex總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由於其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。

3、保持低成本

①盡量降低勞動力成本。由於服裝是在歐洲設計和生產的，Zara不得不想法保持其成本下降。它沒有一個縫製工人，其所有勞動密集型的縫製工作都是外包給當地的小工廠的。這些小工廠所僱的絕大多數員工是非正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮或是村莊又想增加他們家庭的收入。在西班牙，一個產業工人的平均月收入是250000西班牙銀幣約合1300美元/月，這其中還除去了國家所收取的30.8%的社會性收費。與之相比，為Zara工作的小工廠是不一定要支付社會性收費的。據估計，為Zara工作的女裁縫得到的可能還不到產業工人工資的一半，約500美元/月。即便如此，這大約也是印度或中國工人工資的5-6倍，然而，在歐洲生產所帶來的生產彈性是亞洲遠遠不能及的。

②廣告成本。更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，Zara的花費要比競爭對手低得多。它的廣告成本僅佔其銷售額的0-0.3%，而行業平均水平則是3.5%。它更多的是依靠優越的地理位置而不是通過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這些也為它的良好形象加分不少。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示，都使得Zara不用打廣告也非常具有吸引力。

③折扣成本。除了設計的服裝款式都是當下最流行的外，Zara每款服裝的供應量都不大，以及在店內不停地推陳出新的戰略，都能使其盡量以全價出售服裝。一般，在一個賣季結束後，Zara最多還有不超過18%的服裝不太符合消費者的味口，需要打折銷售。這大約是行業平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，而不是業內普遍採用的連續性降價方法。

④Zara服裝的目標消費群是收入較高並有著較高學歷的年輕人，這群人的一個最大特點就是消費的趨同性。儘管他們的國別不同，膚色不同，但是他們都同樣年青、時尚，聽著相同的音樂、看著相同的電影。特別是互連網的發展，使得信息流動更加快捷，這群消費者更加與世界同步。正是這種文化和生活方式追求上的趨同，使得Zara在進入一個新的國家時只需稍微調整一下它的商業模式就行。這也意味著無論是米蘭的風格還是紐約式的，一件款式設計完成後幾乎不用做改動就可在全球銷售了。 Inditex的首席執行官Castellano說："在中東的店中出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的，唯一的區別是南半球和北半球之間的差異。"這就大大節約了設計成本。同時，因為Zara致力於生產時下最流行時尚款式，它的設計力求準確地闡釋流行的時尚而不創造新奇的東西。正因為如此，Inditex已經宣稱要不斷減少它頂級設計師的數量，從而在產品開發和設計上花費更少。 　　

四、結束語

Zara的成功既要歸功於歷史和它的選址，同時也是它反傳統商業戰略的結果。作為一頭十足的紫牛，Zara成功的商業模式正受到越來越多的關注。儘管其它公司不可能完全複製Zara的商業模式，不可能完全複製它的成功，但它模式中的很多東西還是非常值得我們學習借鑒的。

中國zara研究院--時尚：Zara反對全球化

時尚：Zara反對全球化

導讀:LVMH喜歡玩兼併和收購遊戲是出了名的

多年來，巴黎人習慣去撒馬利坦(La Samartitain)百貨公司買東西,不論是買女士內衣、家用電器還是零零碎碎的五金用品。如今，這家有130年曆史的百貨公司被LVMH集團以2億美元的交易額收購了。和Fendi、Dior、Givenchy一樣，La Samaritain成為LVMH擁有的一個標記。

為什麼全球最大的奢侈品集團需要一個老舊、過了時的百貨公司？ LVMH如今似乎醉心於建造一個零售帝國。 9月10日，LVMH和Gucci集團持續了整整兩年爭奪巴黎春天百貨公司(PPR)最大控股權的戰爭終於結束:Gucci獲得了53.2%的PPR股份，這一次Gucci獲得了勝利。 LVMH的主席伯納德·阿瑙爾特承認原因在於目前經濟不景氣，使他重新考慮是否要堅持和Gucci周旋下去。這僅是LVMH併購遊戲的一小部分，如果計劃成功的話，明年LVMH將以80億美元併購整個Gucci集團。

如同時尚狂熱者衝進香榭麗舍的路易威登店進行英勇的採購，LVMH彷彿正在進行一場毫無節制的狂歡。 《商業周刊》雜誌將LVMH列為歐洲最有價值的品牌之一，但對於哈佛商學院來說，另外一家西班牙的時裝公司Zara則更有價值。

時尚界有一種說法:為什麼四大時裝週提前8個月進行明年的時裝發布？對於大多數時裝公司來說，它們至少要花費8個月才把設計變成成品。工作程序如下:在A國採購布料，B國印染，C國來一道精雕細繡，最終在D國產生一件裙子。

這樣繁複的程序對Zara幾乎不能想像。 Zara的大部分成衣都在西班牙和葡萄牙製作，成品每週兩次運往各個專賣店。 Zara設計師的設計，從成品直至在巴黎、東京的Zara專賣店出現，時間不會超過兩週。時尚世界的潮流很可能受上週的美國大片、麥當娜的最新MTV影響而決定，但是Zara掌握速度的技巧是其巨型競爭對手無法比擬的。 Zara可以根據設計風格的多樣性，將成衣產品分為眾多的細小部分:設計多而貨量很少。不受歡迎的產品Zara迅速淘汰，以避免存貨積壓最後不得不賤賣掉。

60歲的阿明戈·奧特加是Zara的創始人，他從不接受媒體採訪，人們對他知之甚少。奧特加出身貧寒，受教育不多，13歲就開始在巴塞羅納一家裁縫店里當學徒，或許這促使他採取一種古老、簡單、然而卓有成效的方法管理公司，反倒讓Zara跑到了前面。個人資產高達60億美元的奧特加堪稱西班牙最富有的人之一，在時尚界僅次於LVMH的伯納德·阿瑙爾特。

毋庸質疑，Zara的模式是對全球化的一個挑戰。 1970年代以後，西方世界的製造業建立在第三世界廉價勞動力的基礎上。哥倫比亞、斯里蘭卡等地區成了西方世界開設工廠的天堂，1992年耐克公司付給喬丹2000萬美元廣告費，這個數目比耐克公司那一年付給他們整個在馬來西亞的3萬名工人的薪水總和都要多。在去年西雅圖的反全球化遊行中，耐克城是示威人士的重擊對象之一，耐克公司不得不僱傭全副武裝的防暴警察進行保護。製造商將重點放在尋求最廉價的勞動力以降低成本，這種工業模式製造出根深蒂固的依賴感以及恐懼感:否則他們將被對手擊敗。

但對於Zara來說，將製造和銷售緊密聯繫，同時減少存貨和避免公司分支龐雜比尋求廉價勞動力更加重要。 Zara在歐洲尋找相對便宜的勞動力，這是一場顛倒了方向的《出埃及記》，人們從東方出發到西方。在哈佛商業院和西班牙的IESE學院看來，Zara的反潮流即未來的新公司模式，它已經比諸如美國Gap、瑞典H&M、意大利貝納通等競爭對手提前了"好幾年"。這些公司在自造的壓力之下很難追得上Zara。

對於傳統的製造出口國家，尤其是亞洲國家來說，Zara的模式是個潛在威脅。它的商業模式或許將為未來的製造業作一個地理性質上的重新劃分。 Zara在西班牙北部和葡萄牙取得了成功，那裡的勞動力比亞洲要高，但比整個西方世界的平均水準低。東歐已經迅速成長為歐共體新的廉價勞動力基地，而墨西哥自1993年《北美自由貿易協定》後開始製造越來越多的成衣。

甚至在這個全球化的年代，生產和運輸的速度也意味著地理位置變得益發重要。 Zara堅持"歐洲製造"，以保證速度。 Zara共擁有1160家店，在歐洲佔了80%;拉丁美洲只有70家店;中東有65家店;6家店在美國，而且全都在紐約;15家店在日本，全都在東京。 Zara小心翼翼地避免無限膨脹成為龐然大物。

許多Zara店根本沒有倉庫，Zara每星期補充兩次貨品，貨量很少，這賦予了Zara一種獨特的風格，也能讓喜歡Zara的顧客常常來店裡看看有什麼新東西。

《倫敦時報》將Zara列為25名最熱門引領潮流者之一，更中肯的評價卻是來自LVMH的。 LVMH不無謹慎地將Zara稱之為"創新與破壞性兼而有之"。 (文/菲必)

中國zara研究院--Zara

壹、基本資料
(一)公司簡介
Zara 為一西班牙服飾零售業，成立於1975 年，其所推出的流行服飾，種類繁多到可媲美美國流行品牌Gap；此外，他的物流系統，效率相當高，即使全球第一大零售業華瑪百貨（Wal-Mart）也無法匹敵。2001 年零售業在景氣不佳中銷售一片慘跌，然，Zara 卻為其母公司Inditex 創下31%傲人的利潤成長率。2004
年度全球營業收入46 億歐元，利潤4.4 億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌Gap 的6.4%還要出色。
Zara 母公司Inditex 公司(The Inditex Group)為一市值超過80 億美元的集團公司，成立於1963 年，是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，在全球8 個國家中擁有2,507 家分店。旗下有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home 和Kiddy’s Class 八個服裝零售品牌，Zara 在其中最為出名，是Inditex 公司的旗艦品牌。
Zara 是服裝品牌，也是專營Zara 品牌服裝的連鎖店零售品牌。截至2005 年十月中，Zara 已在全球56 個國家擁有796 家分店，分店家數仍持續成長中，每年以70 家左右的速度增加。儘管Zara 品牌店只占Inditex 公司所有分店數的三分之一，但其銷售額卻占總公司總銷售額的75%左右。單從知名度來看，Zara
雖遠不如其主要競爭對手H&M（Hennes & Mauritz）和Gap 兩品牌，但從經營業績來看，Zara 卻明顯占上風。
Zara 和Inditex 開始受到矚目是在2001 年，當時Inditex 公司將其26%的股份公開發售，發行當天的認購額就超過發行量的26 倍，僅此項就為其募得資金21億歐元。Inditex 股票能受投資者青睞，銷售獲佳績，主要是得益於Zara 比其競爭者更好的營利水準及其經營模式的可持續性，如從Zaza 的營收表現就可看
出，2001 年其銷售額佔公司總銷售額的八成。

(二)傑出表現
如此的佳績使得許多著名的評論與商管學院對其譽讚有加，如美國《商業評論》雜誌稱Zara 為「時裝行業中的戴爾電腦」；也有人將Zara 稱為「時裝行業的Swatch 手錶」；哈佛商學院則認為Zara 是「歐洲最具研究價值的品牌」；沃頓商學院、西班牙的IESE 商學院等全球知名的商學院都將Zara 視為研究未來製造
業的典範。

貳、商業模式
Zara 的經營哲學為「靈活應變」；其中心原則是：「在流行產業，沒有比產品推出市場的時間更重要的東西；廣告不重要（Zara 一年只打兩次廣告）、促銷不重要，工資成本更不重要。」許多服飾業將生產外包給第三世界國家，尋求低工資成本的優勢，但Zara 始終不跟進，它所持的理由是，自己生產製造，才跟得上顧客喜好隨時變化的速度。
(一)靈活應變的快速策略
對於其他大多數時裝零售商來說，Zara 的三個特點：快速、少量、多款，是件不可思議的事。在很短的時間內小批量產大量的款式幾乎是不可能的。但Zara 卻完成了，並形成其獨特的商業模式。
1. 快速︰保持與時尚同步
Zara 在時尚雜誌正報導著當季最新服飾潮流時，其商店的櫥窗就開始展示迎合時尚潮流的新款服裝。因此，當追逐時尚的顧客才剛清楚自己的慾望時，Zara就已經用服裝將這種慾望詮釋清楚，並以比競爭對手快得多的速度，將新流行元素轉換成服裝，陳列在自己店內。在一種時尚正在風行時，便牢牢抓住此的最大好處，就在於更多的利潤空間，零售商們因此能以全價或者較低的折扣賣出更多衣服。
從流行趨勢的識別到陳列出符合流行趨勢的新款時裝，Zara 僅需15~30 天的時間，以傳統模式運作的服裝零售商卻需要4~12 個月來完成這個週期。當大多數的零售商努力地預測幾個月後會流行什麼，以及會有多大銷量時。Zara 卻與顧客保持同步，更快地識別並成功抓住每個時尚潮流。
2. 少量︰創造稀有價值（scarcity value）
與其它同業相比，Zara 每一款服裝的數量都非常少，這創造了一種稀少稀有價值（scarcity value）。對於流行事物來說，越不容易得到，就愈能激發人的慾望，也就更令人嚮往，顧客購買的積極性也愈發增加。時裝也不例外，當Zara 在倫敦的Regent 大街開設它在英國的第一家分店時，有些購物者就只是逛一下而沒有購買，她們想著等打折時再過來買也不遲。但款式每周都在變化，該款式可能稍晚一點就買不到了。隨後的事實讓所有對此還持有疑慮的人都相信了。Regent大街的這家店之後也成了Zara 營利最高的商店之一，Zara 在英國也有了越來越多的分店。
每一款服裝供貨數量都很少的另一好處是，當一種款式賣的不是很好，在季末折扣促銷時就沒有太多存貨需處理，也不會影響最終的利潤。很明顯的，Zara折扣商品的數量平均約占它所有產品總數量的18%，約只有競爭對手的一半水準。以其主要競爭對手H&M 經營狀況最好的2001 年為例，Zara 的折扣商品占7%，H&M 則為13%，Gap 為14%。
3. 多款︰讓商店保持新鮮感
Zara 不講求單一款式的量產，而是注重款式的多樣性。Zara 每年生產的服裝款式超過12,000 種。即便一種款式非常暢銷，也早有新款等著填補它的貨架位置。比起其他競爭對手，Zara 在流行時裝上提供更多選擇。它每周為它的商店供貨兩次，同時因為很少對售完款式再定購，商店每隔3~4 天看起來就幾乎全變了，這給人一種新鮮感。由於Zara 每家店裡的服裝都不停地在變換，即使沒有促銷活動，忠實顧客也會經常光顧，有時只是為了看最新的款式是什麼。對那些時尚敏感的顧客來說，更多款式意味著更多選擇，選中自己合意服裝的機會因此增加，顧客對Zara 的偏好和忠誠也隨之加強。在Zara 店裡，顧客總可以找到自己期望的「流行」服裝，這省卻了他們追逐流行的奔波之苦。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了Zara 對顧客的獨特吸引力。
(二)持續保持成長的關鍵
1. 各項工作協調一致
對Zara 來說，服裝款式直接來自分布在世界各地的分店的電子郵件和電話，可以及時對顧客需求做出回應。根據顧客需求，Zara 的生產、營運管理者和設計師們一起討論將來流行的服裝款式會是什麼樣子、用什麼樣的布料，大致的成本和以及售價等問題，並盡快形成共識。接著，設計師們快速繪出服裝樣式，給予詳細的尺寸並提出技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara 的倉庫中是現成的，製成樣品只需很少的時間。同時，因為整個團隊都在同個地方，討論、審核、批准也同樣快速。一旦設計款式獲得批准，就能馬上下生產指令，立刻按要求剪裁布料。裁剪是由Zara 自有的高度自動化剪裁設備完成。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的製作網進行縫製。這些小工廠幾乎都位於西班牙加利西亞省或葡萄牙北部，約有350 個。Zara 提供這些小工廠一系列容易執行的指令，使他們能快速縫製衣服並將完成品送到Zara 的成衣和包裝部門。因
此，其它公司需要幾個月時間的工作，Zara 在幾天之內就能完成。最後，Zara的分銷系統確保製成品不在總部停留太久，這些服裝在分銷中心快速地被分撿、裝車並送往商店，在24~48 小時內就能到達商店。自生產完成起，服裝在運輸途中最長不超過一個星期。
2. 卓越的通訊技術造就驚人的速度
通訊技術是Zara 商業模式的核心。正因在這方面表現卓越，才使得Zara 擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面。
(1)蒐集顧客的需求訊息
Zaza 積極蒐集顧客的需求訊息與時尚潮流趨勢。每天各家Zara 商店會將時尚潮流趨勢的各種相關訊息匯總入總部辦公室的資料庫。設計師們一邊核對當天的出貨量和每天的銷售量，一邊利用新訊息以產生新想法，並改進現有的服裝款式。在與生產、經營團隊決定具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價前，設計師必須先參考資料庫中的數據。
(2)服裝訊息的標準化
對一個典型的服裝零售商來說，不同或不完全的尺寸規格、不同產品的有效訊息通常需要幾個星期，才能更新至產品設計和核准程序中。但是在Zara 的倉庫中，產品訊息都是通用、標準化的，這使得Zara 能快速、準確地進行設計，給予明確的生產指令。
(3)產品訊息和庫存管理
卓越的產品訊息和庫存管理系統，使Zara 的團隊能管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品。Zara 的團隊也能透過此系統提供的訊息，以現有的庫存設計服裝，而不必再去訂購新原料。
(4)分銷管理
Zara 在西班牙的分銷設施非常先進，營運所需的人數非常少。大約20 公里的地下運輸帶將商品從Zara 的工廠運到位於科盧納（La Coruna）的分銷中心。為了確保每筆訂單準時到達目的地，Zara 捨棄耗費時間的人工分撿方法而採用光學讀取工具，可以達到每小時挑選並分撿超過60,000 件的衣服。在Inditex 總部還設有雙車道的高速公路直通分銷中心。由於其快速、高效的運作，該分銷中心實際上只是服裝的轉運點，而非倉庫。
3.保持低成本
(1)盡量降低勞動成本
由於服裝在歐洲設計和生產，因此Zara 必須降低成本。它沒有雇用縫製工人，而是外包給當地的小工廠進行縫製工作。這些小工廠所雇的員工多是非
正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮或是村莊並想增
加他們的家庭收入。在西班牙，一個產業工人的平均月收入是250,000 西班牙
幣（約合1,300 美元/月），這其中還扣除國家所徵收的30.8%的社會稅。與之相
比，為Zara 工作的小工廠不一定要支付社會稅。據估計，為Zara 工作的女裁
縫的薪資可能還不到產業工人工資的一半，約500 美元/月。即便如此，這還是
印度或中國工人工資的5~6 倍，然而，在歐洲生產所帶來的生產彈性是亞洲遠
不能及的。
(2)廣告成本
Zara 花費的廣告成本比競爭對手低得多。其廣告成本僅占銷售額的
0~0.3%，而該產業的平均水準是3.5%。它主要依靠優越的地理位置而不是透過
廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這也
為其形象加分，這些特點使Zara 不打廣告也具有吸引力。
(3)折扣成本
Zara 每款服裝的供應量都不多，加上不斷推陳出新的策略，使其能盡量以
原價出售服裝。在一季結束後，Zara 最多只有少於18%的服裝需要打折促銷，
這大約是行業平圴水準35%的一半。一年中，Zara 也只在兩個時間點內進行部
分的降價銷售，而不是業內普遍採用的連續性降價方法。

參、組織特質
Zara 的組織架構比起其它大多數零售商來說更加緊密，控制更加嚴格。它將
各種業務單元集中在它位於西班牙西北部的總部周遭，讓它們地理位置上彼此接
近。因此，Zara 的設計和開發團隊效率更高，加上與眾不同的設計理念，讓快速、
少量和多款的生產方式成為可能。
1. 垂直整合，加速生產速度
在時裝業，最流行的做法是「第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產」，
諸如Benetton、Gap、H＆M、Nike 等都是這種模式。其最大的優點就是成本低，
缺點則是速度慢。相較之下，Zara 有80%的生產都在歐洲進行，很多是在其西
班牙總部周邊一個很小的範圍內，差不多一半的生產都由自有工廠或控股工廠來
完成。與外包潮流相反的還有，母公司Inditex 在西班牙擁有資本密集型的製造
工廠，這個垂直整合的集團擁有染色、設計、裁剪和服裝加工的一系列最新設備。
並從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原料布（還沒染色的織布），透過對染色
和加工的控制，Inditex 具有按照需求來生產的能力，能提供新款式所需的布料。
但它不擁有勞力密集型的衣服縫製過程，而是與西班牙和葡萄牙的小加工廠簽訂
合約。這種垂直整合的模式，使Zara 能以比競爭對手快得多的速度、小得多的
數量進行生產。
2. 高效率的設計開發團隊
服裝的設計與產品開發是一項需要投入大量人力、財力和物力的工作，Zara
在這上面尤其願意投資。它擁有一支超過200 人的設計、開發團隊，團隊所有成
員都集中在公司總部。他們每年要設計和完成12,000 多件新款服裝，平均每位
成員每年要完成約60 種款式的設計和開發工作，每星期約1-2 款。為了使設計
和開發高效率地運作，Zara 相當重視訊息蒐集，包括專門派人在大學校園、狄斯
可舞廳和其它集會場所觀察記錄年輕時尚領袖們的穿著打扮，從專業機構、行業
協會、時裝發表會和其它專業媒體中廣泛收集各種關於時尚的訊息，它裝配POS
銷售系統在所有Zara 分店內，並給予店經理PDA（個人數位助理），以便店裡的
銷售人員和店經理將他們所觀察到的各種訊息，隨時隨地透過網路傳至Zara 總
部。
從Zara 的各家商店傳至總部的各種訊息，不僅是訂單，還包括對剪裁、布
料或對新款式的想法和建議，以及顧客意見，有時甚至是顧客身上穿著的新設
計。傳統的日常銷售報告很難提供這種動態、隨時更新的市場訊息。Zara 在資訊
技術和通訊基礎設施進行大量投資，使得最新訊息能快速傳至產品設計者和決策
者，為他們提供大量有用的訊息，讓他們能快速、準確地做出設計和決策。隨著
新款式不斷地開發、投入市場，每種款式雖只供應20-30 萬件，但其設計和開發
成本的不經濟性遠被較高的零售利潤所補償。
3. 快速運作流程貫徹顧客導向的理念
Zara 跟競爭者不同的地方在於其對商業訊息的利用模式不同。它並不專注於
預測流行趨勢，而是快速回應已存在的時尚潮流。它的快速回應模式能成功是因
為它在流行趨勢剛出現時就準確判斷並迅速推出相似的服裝款式，當這些新款服
飾開始出現在Zara 商店時，也是這股時尚潮流正當道時。
(1)傳統服裝零售商運作模式
傳統服裝零售商或服裝品牌大約在某一時間，由設計師們開始預測時尚趨
勢，著手為來年設計一系列新款式。支持他們創作的訊息和靈感來自於預測機
構、時裝發表會及其它相關媒體的各種報導。在超過3~5 個月的時間裡，他們將
自己的創意構思變成實物樣品。然後基於前一季的銷售情況定出銷售預算和庫存
計畫。這過程是不斷的會議決策，哪些款式應接受、哪些應拒絕以及哪些地方還
需修改、相關利潤決策以及估計最終會有多少訂單。為了更周全的決策，企業還
會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、訊息專家和其它相關人士參與的會議，
然後向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。典型的情況是，供應商會用幾個
星期到二個月的時間來採買布料，並取得零售商的許可，接著生產樣品，等到這
些都獲得認可後，再按部就班地生產這些款式。因此，對於一個典型的服裝零售
商來講，從一個服裝概念到服裝出現在零售店裡，整個過程大略需花上9~12 個
月，在這些時間中約只有60~65%用在實際作業上。
(2) Zara 的快速運作模式
Zara 將預測的努力轉為專注於布料的選擇與份量上。對一個服裝零售商來
講，這是預防風險的好辦法，布料失誤帶來的損失要比已經製作完工的服裝小得
多，再且，同樣的布料還可做成不同的衣服。Zara 購入半成品或未染色的布料，
以便在銷售季節根據即時的需求來染色。它認為最了解顧客的就是顧客自己，再
精確的預測也無法完全準確地反映顧客需求。因此Zara 所做的事便是真正地從
顧客出發，將顧客的想法和需求轉化成他們所期望「流行」的服裝，以最快的速
度生產消費者最想要的款式51。
4. 快速、彈性的後勤系統
Zara 之所以反應如此快速， 是因為該公司的結構是一個從下往上
（buttom-up）建立的快速、彈性組織。與大部分時裝成衣公司一樣，Zara 的原
料布90%來自海外。但與其他公司不同的是，Zara 沒有把產品的製造轉包到亞
洲或拉丁美洲，而是由自己將大部分的原料布轉化為產品。
Zara 的倉庫是一棟四層樓高、五百萬平方英呎的大建築物（相當於90 個足
球場）。這棟建築物的天花板上是條條相連、迷宮似的通道，連接Zara 的十四間
工廠。成綑的褲子、夾克等放在吊車上，進行分類、挑選後，運往分銷中心。分
銷中心內設有每家店的商品存放區域，訂單準備齊全後，就直接運往月台準備出
貨，多數商品停留在倉庫內的時間只有幾個小時。為了節省時間，Zara 將出貨的
時間依不同時區劃分。早上當歐洲店經理進行盤點時，Zara 就先處理美國與亞洲
的訂單，到了下午才輪到歐洲。
Zara 的14 間高度自動化的西班牙工廠，裡頭有機器人每天24 小時不停地
壓模、裁布並染色，這使Zara 有很大的空間選擇要或不要做哪些款式。不像其
他公司，一賭往往就是上萬條新款卡普里褲（Capri pants），Zara 可以只先製造
一些貨，觀察前幾百件貨品的銷售狀況，再決定是否要製造更多。如果該項產品
很可能熱賣，公司可以連夜加速生產。到了製造流程的最後一階段，也就是將裁
剪好的衣料車縫成衣裙或套裝的階段，Zara 將它委託給位於西班牙加里西亞及葡
萄牙北部，大約350 家的小工廠。這樣的製程安排，讓Zara 一方面善用這些獨
立手工技術，另一方面又能掌控最後的產品品質，這些小工廠與其說是Zara 的
供應商，不如說是合作夥伴，更為貼切。
彈性對Zara 極為重要，它使該公司得以避開零售業的真正天敵：成堆沒人
要買的貨物。商業的最高理想是每天僅儲備當日可售罄的庫存。Zara 尚未達到此
境界，因為它儲備了大約一個月量的庫存，但以時裝工業的標準來看已是佳績。
反觀Gap，它有超過三個月的庫存量，所以每當Gap 猜錯顧客喜好，它的店面就
會充滿折扣品。而低庫存也意味著低價位，因為某項產品賣得愈多，就愈不必把
單價定高。換句話說，Zara 的價位可以賣得較便宜，是因為他們銷貨快的緣故。
Zara 的快速生產還表現在設計上。Zara 在西班牙西北部科盧納（La Coruna）
的設計團隊經年累月不停地忙碌著，追蹤時尚流行趨勢，設計符合這些趨勢的各
種款式。流行趨勢的追蹤來自不間斷的市場研究，研究訊息和數據來自每天從各
家Zara 商店發往總部的電子郵件和電話會報。與其它零售商不同的是，Zara 能
對訊息和報告立即做出回應，並在2~4 個星期內提供新款或者調整後的款式。而
許多其它的零售商有著非常長的供應鏈等待時間，要他們對一個銷售報告及時做
出反應會帶來很大的損失。
Zara 的前總執行長卡斯德加諾（ Jose Maria Castellano ） 在接受美國
Business2.0 雜誌訪問時表示，追求世界級速度的好處是，一方面可以抵銷平均比
對手多出15%以上的生產成本，另一方面Zara 沒有存貨成本，這就是其毛利率
始終維持10%，居業界之冠的秘訣。

肆、生活脈絡
時裝最重要的是要緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，一部電影、一部
連續劇、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法。販售時裝就像賣蔬菜、麵包這
類的生鮮食品，剛上市時能吸引消費者的目光，不但買的人多，價碼也好。但過
了兩、三天，色澤開始黯淡，顧客也開始挑剔，此時賣方只好折扣，以價格上的
優惠促使顧客購買。要是再過幾天，最好的辦法可能就是將它們丟掉以騰出貨
架，換上另一批新鮮食品。時裝就如同隨時日變質的食物，退了潮流的服裝，就
像過了期的食品，消費者便不願選購，因為他們總想挑選最新鮮的。就如同Zara
前總執行長卡斯德加諾（Jose Maria Castellano）所說的︰「在時裝界，庫存就像
是食品，很快會變質，我們所做的一切便是減少反應時間。」Zara 洞見時尚的
多變，並深知大眾喜新厭舊的特性，快速地掌握消費者的胃口，配合消費者的喜
好變化不斷推陳出新，當消費者改變時，Zara 也同步調整。
Zara 傳播時尚潮流之快速，由消費者爭相模仿名人穿著可見一斑，當西班牙
王儲Felipe 和Letizia Oritz Rocasolano 小姐於2003 年宣佈訂婚時，這位準王妃穿
著一套時尚的Zara 白色褲裝，吸引了眾人目光，短短幾周內，就有上百名歐洲
婦女身著同樣的套裝出現在林蔭道旁。而在瑪丹娜（Madonna）西班牙巡迴演唱
會上，她的歌迷們模仿她的樣子穿上了Zara 服飾。
Zara 的目標消費群是收入較高並有較高學歷的年輕人，這群人的特點是消費
的趨同性。儘管他們國別、膚色不同，但都同樣年輕、時尚，聽著相同的音樂、
看相同的電影。特別是網路的發展，使得訊息流動更快、更能與世界同步。這種
文化和生活型態上的趨同，使得Zara 在進入一個新的國家時只需稍微調整商業
模式即可。這也意味著無論是米蘭還是紐約風格，一件款式設計完成後幾乎不用
變動就可在全球銷售。Zara 前總執行長卡斯德加諾（Jose Maria Castellano）說︰
「在中東的店出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的，唯一的區別
是南半球和北半球的差異。」這種網路普及化帶來的趨同性，幫助Zara 節省了
許多設計成本，也使得時尚風潮在短時間內即能散佈到全球。

中國zara研究院--ZARA，時尚的平民化品牌

ZARA，時尚的平民化品牌

當我們提起"時尚"一詞時往往會想到雍榮華貴的巴黎、色彩繽紛的米蘭，甚至還會有老成古板的倫敦；談及流行也會涉及諸如"Chanel"、"Dior"、"GUCCI" 、"Armani"可能還有"Dunhill"。 "高檔、時尚、奢侈"是他們的代名詞，幾十甚至上百年的發展史使其更多的融入了貴族感，"陽春白雪"式的營銷措施讓普通消費者總是望塵莫及。

西班牙地處歐洲的西南部，比利牛斯山脈的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多數人的心裡，西班牙有美女、有海灘、有鬥牛、還有足球， "時尚"二字跟西班牙好像不著邊際，但近幾年歐洲時尚界卻猛然刮起了一道"西班牙旋風" 。以ZARA為代表的一批另類時尚品牌突破傳統束縛，堂而皇之的成為了時尚領導者。是什麼原因讓ZARA能夠在短時間內成長為極富競爭力的國際品牌呢？

一、應歸功於高效的產品組織體系。

在這裡，我們說ZARA的產品不是開發而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區現時的流行產品，並通過購買將產品集中匯於指定地點，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產品主題系列，即附和現時段時尚流行特點，又能夠避免因產品設計而產生的市場需求失誤。另一方面，Zara聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發佈時尚信息的傳統（如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝，發佈時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差），使時尚雜誌還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。 　　

二、快速的生產供應鏈條使品牌贏得市場先機。

傳統的服飾品牌從產品設計到面輔料採購、生產加工、物流運輸，到最後成品上架銷售往往需要2－4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。 ZARA利用全球採購運輸系統，使各地區專賣店貨品上架的全過程最短只用10天時間，全球各專賣店新品幾乎同步上貨，短的時差也不會超過幾小時。這樣就使ZARA在第一時間，將現有市場流行貨品進行批量式銷售，緊跟時尚步伐。利用小批量、多批次的供貨方式，每週兩次向各地專營店進行新產品配送，銷售期超過兩週的滯存產品也會及時更換。這樣，不僅使店內產品更新速率加快，促使消費者經常光顧；而且各專營店不必設立專用貨庫，減小了營銷成本的投入。 　　

三、特殊的營銷方法吸引更多的消費者進行購物。

ZARA品牌在全球各地設有500餘家專賣店，每一家ZARA專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為ZARA專賣店往往都擁有萬餘平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成"一站式"購物環境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十餘件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。 　　

ZARA通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的25－35歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。 "消費者要什麼？"成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期後，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長，年營銷額超過20億美元。

ZARA的出現，打破了傳統服飾品牌運營之道，其核心價值在於"速度"!通過方方面面的"速度"提升獲得市場營銷的"第一桶金"。它的模式可以為我們的企業所借鑒，增加市場運營的手段及方法，為我們提供更為廣闊的經營思路。但"借鑒"不是"抄襲"，在根據企業的實際情況進行適度參考外，我們還應注意：

速度的提升來源於集約式的高效管理；

"速度"雖然是ZARA佔領市場的法寶，但"速度"的背後卻是ZARA集約式的高效管理。我國的服裝品牌企業從原材料採購到產品市場供給，產業鏈中各承接環節還處於各自為政、互無統屬的關係。一件產品的上市需要：面輔料生產及採購－＞製衣企業成品製造－＞貨品物流運輸－＞品牌終端銷售，四個基本環節的保障。在不能夠使配套企業形成快速互動式管理的環境下，即使其中一個環節在管理及運營方面能夠提供高效的供給機會，而其它上下游合作企業卻無法與其進行配合，最終仍然形成"效率堵塞" 。

ZARA在品牌創建之初也曾面臨過如此難題，只能依照傳統方式"按部就班"的發展，雖有野心，但無用武之地。在找到"現行方式不能打破就不能產生更高效益"的瓶頸後，ZARA投巨資設立了自己的紡織廠及服裝加工廠，並在歐洲一些主要地區建立獨立的物流運輸企業。 14個工廠連結一個超大型自動化配銷倉庫，完全自製自銷，雖然生產成本比外包生產提高15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩定的10%利潤。當ZARA的專賣店離開歐洲到達美洲及亞洲之時，為了解決同樣的問題，並減少固定資產的投入，他們採取了參股的方式，與一些生產能力強、並在管理及產品質量上有一定保證的生產企業建立了合作關係，而物流系統則由銷售區域內專業的運輸公司解決。因此才形成了今天一件產品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3週的快速供應體系。

當然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個自有的生產供應鏈，但中國擁有眾多的紡織服裝生產企業，完全可以通過多種方式得到相同的結果。

穩定的品牌來源於穩定的供給。很多企業在品牌運作過程中為了規避經營風險，多采取"虛擬經營"的方式，與上游的產品生產企業和下游的產品銷售商形成脆弱的買賣合作關係，雙方不能夠達成良好的發展共識。因此，以參股的方式同上下游企業及商家建立合作經營模式，不僅可以將雙方的關係更加緊密聯繫在一起，形成"合力"效應；另一方面，也使品牌企業可以參與到生產的管理上，更加有利於全流程的統籌規劃，打破"效率堵塞"的瓶頸。 　　

速度的提升來源於先進的品牌運作方式；

國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精闢的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。

國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現，也是品牌文化及產品特色的另類表達。國內企業往往只注重前者，而國際品牌卻更為註重後者。他們認為"情調"與"內涵"是成熟消費者認知品牌及產生二次購買意願的"引路石"，因此，會根據品牌特點設立統一而有個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃無一不按這種"潛規則"去實施、操作。

所謂"二流的產品"，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，生產中盡量避免製作週期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與"時尚"無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節省成本。在產品設計方面，不去苛求細節，以生產優勢追求現時段最流行的產品，不求"形似"只求"神似"。

在"價格"的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為"時尚"產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是"高價值"產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是佔用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有19－26元，而同類型產品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費後累積下來平均每位顧客在逛完該店後卻能消費在百元以上，而心裡還會感覺很實惠。 　　

ZARA的運營方式值得我們的企業去思考，當中國的消費市場逐步與國際潮流相接軌，是否擁有"快而準"的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。正如同孔夫子所言"三人行，必有我師"，每個品牌在市場環境中，即是競爭對手，也是學習的榜樣。那麼，誰更會學習、更會"借鑒"、更懂得與實際情況相"變通"，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！

中國zara研究院--衣櫃刮西班牙風

西班牙時裝品牌再掀熱潮。

Zara上週在本地第一家店面開張，讓消費者除了Mango等品牌之外多一個選擇。西班牙時裝品牌，向來有物有所值、時尚感和新鮮感強的特點，深受中檔消費者的愛戴。

眾人期待的西班牙時裝品牌Zara，上週五於義安城的第一家店面開張，引來人潮，把店面擠得水洩不通。

Zara發言人形容消費者的搶購行為"好像免費，不用還錢"，不到幾天，店裡的2萬件時裝幾乎被"搶購一空"。

發言人說："業績很具鼓舞，我們太高興了。因反應太熱烈，我們除了每星期二及六固定進新貨之外，這星期會有兩次特別進貨，以應付需求"。

佔地1萬1000平方英尺的Zara新店，主要售賣男女時裝，所刮起的西班牙風暴，再次證明西班牙時裝的實力及熱度。

6年前，西班牙"先鋒"品牌Mango來新，兩三年內獲得消費者的認同與擁護，至今已有6家店面，業績很好。緊接著Waipai、Zara的登場，加強了西班牙時裝在本地市場的佔有率，尤其是Zara所引起的震盪，勢必餘波連連。

西班牙時尚處於主導地位

Zara是西班牙Inditex上市集團的奧爾特加（Ortega，乃西班牙最富有的人，資產超過百億新元）所開創的品牌，20多年來在全球41個國家設有1340家店面，年營業額超過20億美元。中價位時裝在不打廣告，單靠口碑與速度，在競爭激烈的時尚界打出春天。

獲得Zara新馬獨家代理權的Royal Clicks集團。該集團從運動零售轉向開拓時尚零售業務，準備在亞太區大展拳腳。

該集團在本地擁有最多西班牙品牌連鎖與代理權，包括：Mango（新、港、澳、紐）、Waipai（馬、泰、港等）和Women's Secret。旗下也有美國的Bebe、丹麥的Evita Peroni和澳洲的Westco。集團在9個國家地區設有超過300家運動零售店面，代理70個國際品牌；去年集團總營業額達2億1600萬新元，稅後盈利680萬。

Royal Clicks發言人說："西班牙品牌目前在全球時裝界處於主導地位，公司只是趁勢搭上這趟順風車"。

該集團明年底之前會在本地開設四家Zara店面（每家面積至少1萬7000平方英尺，包括男裝、女裝與童裝）和三家Women's Secret內在美店面。隨著該集團在亞太地區擴張，相信西班牙時裝會成為亞洲時裝零售業的新勢力。

時尚新鮮感優勢

令人聯想到旅遊作家三毛的西班牙時裝，比起其他歐洲牌子，多了點個性、浪漫及不羈的風情。西班牙風為什麼銳不可當？

Mango和Zara的競爭優勢在於：物有所值。

Zara從19元的吊帶上衣到26元的長袖上衣不等，比Mango價位便宜一點點。 Zara經理何萍萍受訪時說："以前年輕女性花幾個月存錢買Louis Vuitton皮袋或Chanel時裝，現在她們傾向少買名牌，多買中價位時裝。畢竟不是每個人都能負擔名牌，又想要趕得上潮流，西班牙品牌提供很好的選擇。穿過一兩季就丟掉，有何不可？"

價格中檔，Zara店面裝潢明亮、高尚，有如設計師櫥窗，也令消費者垂青。何萍萍說，以設計師的質感呈現中價位的時尚服飾，消費者喜歡在這樣體面的店面裡"被看到"。

西班牙時裝之所以在新加坡、亞洲，甚至世界各地表現突出，何萍萍的個人看法是：西班牙人並不那麼崇尚名牌，但是時尚意識強，重視時裝的設計與品質，價格中檔，在市場有獨特的定位與賣點。的確，Mango和Zara是最好的"範本"。

消費者楊絲貞（25歲，公關）去年到歐洲旅行時，已見識到Zara的魅力。自從Mango來了，服飾消費額至少增加30%，每次消費50元到200元不等。她目前衣櫃裡超過一半是Mango服飾。

她說："每次經過店面，總要進去看一看有什麼新貨，每次都買點什麼。Mango的品質、時尚感很好，價格比起英國品牌更吸引人。比起本地品牌，又多了國際時裝感覺。為避免撞衫，我會挑那些設計款式比較經典、特別，別人看一眼不會認出的服飾。"

當女性消費者開始抱怨Mango太多人穿了，容易撞衫，Zara的登場，維持了消費者對於西班牙時裝的興趣與渴求。楊絲貞說了："Zara來了，我們不必特地到西班牙'辦貨'了。Zara會吸引到一些Mango的支持者。"

多款少量避免撞衫

一年只出春夏和秋冬兩季的時尚流行節奏太慢了，西班牙品牌加快了時裝消費與淘汰的速度。 Mango和Zara最懂得維持新鮮感，每星期都會有新時裝空運到新加坡，令消費者定期"興奮"光顧，緊捉住消費者的心。是消費者的需求，而非批發商或廣告在推動這盤生意。 Zara幾乎不打廣告，消費者的口碑已是最好的廣告。