曾經有一位房客告訴四季飯店（Four Seasons），如果世界上真的有天堂，希望它是由四季飯店管理的。多倫多大學管理學院院長馬汀（Roger Martin），在新書「相對思維」（The Opposable Mind）中，以四季飯店的創辦人夏普（Isadore Sharp）為例，分析成功的企業領導人，如何透過跳脫傳統的思考模式致勝。
由於四季飯店擁有服務金字招牌，多倫多大學管理學院院長馬汀（Roger Martin），在新書「相對思維」（The Opposable Mind）中，以四季飯店的創辦人夏普（Isadore Sharp）為例，分析成功的企業領導人，如何將相對的想法整合，找出比雙方原本的想法都更好的解決方式，透過跳脫傳統的思考模式致勝。
一九六一年時，夏普開了第一家四季飯店。當時飯店業基本上分為兩大類，各有優缺點：第一類是小型旅館，通常客房的數量不多，房間設備簡陋，但是經營成本低廉，房客也比較能感受到溫暖的家庭氛圍；第二類是大型的市中心飯店，通常擁有許多房間，服務項目多元，但是卻比較制式僵化。
夏普在開設第五家四季飯店時，決定綜合這兩大類型：既給房客有如在家般的舒適方便，也給他們游泳池、會議室、多樣化餐廳等設施。那時候的高級飯店，往往只是建築裝潢豪華，夏普決定把高級飯店重新定義為提供一流的服務，以填補房客離開自己住家和辦公室時的失落與不足。
因此，四季飯店成為第一家免費提供洗髮精、浴袍與吹風機的飯店，也是第一家提供二十四小時擦鞋、乾洗和熨燙衣服服務的飯店。房客不再需要帶著大包小包日常用品前來住宿，感覺更像在自己家中。
也因此，四季飯店成為第一家在每間客房都提供兩線室內電話的飯店，同時也是第一家提供光線充足、大型書桌的飯店，讓出差的
房客住起來更像在自己辦公室。由於四季飯店成功滿足了顧客需求，給予他們理由為待一個晚上多付點錢，因此能夠提高房價。這些做法後來紛紛被對手模仿。
四季飯店先決定飯店走向，再決定服務標準，然後決定人力資源政策，思路環環相扣，目標明確而清楚。每個決定不是單獨做出，而是符合一開始就建構的整體競爭策略。
以四季飯店不設客服部門為例，因為飯店認為，客服不是某個部門的責任，而是每一位員工的工作，所以沒有必要特別設立一個部門。這樣的想法源於公司以服務成為第三種飯店的中心思想。如果對手只是模仿不設立客服部門，效果不見得能跟四季飯店一樣好。
就這樣，四季飯店以超越業界原有的兩種主要產品模式，贏得了顧客與員工的忠誠。
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