跟全球最大車廠學習第1名的領導學！
在短短25年內，豐田汽車從一個不起眼的日本新創企業，晉升為全球最大的汽車製造商。其成就超越了稱霸車市多年的通用和福特兩大車廠。豐田之所以能在市場上持續稱霸，最大的原因是受到根深蒂固又獨特的企業文化所影響。
文化1：讓每位員工視品質為己任
豐田真心希望各階層員工的思考和行動都能像品管人員，第一手體驗被視為是至高無上的指導方針。
■揭示真相以提升品質
豐田以汽車生產線著稱，只要任何員工發現瑕疵，隨時都可以立刻喊停。豐田的企業文化因此植入一個概念，那就是要提升品質（不論是在工廠或辦公室），就必須找出根本原因並逐步排除。為了強化這樣的精神，豐田鼓勵員工落實以下3個關鍵步驟：
●一旦發現問題，無論如何一定要立刻講出來。
『拉繩子』不論是從譬喻或是從字面上來看，都能相當貼切地形容豐田對消除問題的要求。這顯示出所有員工都負有品管的責任，當問題出現時，沒有人可以坐視不管，再加上該公司採行以事實為根據的決策程序，在在強烈顯示出這家企業最注重的是什麼。
●至少問5遍：為什麼會發生這樣的問題，以深入真正的問題根源。
●檢視問題的根源，親自看看發生什麼狀況，以及該如何解決。
在豐田，「耳聞」一點意義都沒有，公司的觀念是要員工掌握事實，必須親自到現場了解狀況。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高階主管，所有人都要落實。
■持續把標準拉高到令對手難以匹敵
提供物超所值的價值感，是豐田念茲在茲的目標。其在美國推出可靠、維修率低、省油的汽車，讓豐田得以在美國市場站穩腳步。可樂娜和冠美麗都是相當耐用的車款，在1990年代初期大改款時，品質提升的水準之高讓競爭對手的產品望塵莫及。使得冠美麗從1997年起到2007年，連續蟬聯全美銷售冠軍金榜，而且目前依然屹立不搖。
豐田從不拿自己做到了什麼來打廣告，而是讓顧客在貨比三家之後自己去體會。這為豐田的車子累積了相當可觀的口碑推薦，也提升了顧客忠誠度。
文化2：精益求精
從生產線上的裝配策略到經營策略，豐田隨時隨地都在各個面向上精益求精、與時俱進。
■找出更新、更好的方法來做出貢獻
豐田獨創的生產方法稱為「豐田生產方式」（TPS），這套方法奠基於精實生產的兩大關鍵原則：
1.及時生產：只在必要的時間點，供應確實有需求的要件，而且只供應必要的數量，藉以減少存貨管理的困擾。
2.自動化：在品質出現任何異常狀況時，生產線可以隨時喊停。
TPS之所以令人印象深刻，是因為可以讓豐田一方面提高品質，同時也降低成本。讓每位員工無時不刻尋找「改善」方法，使得豐田擁有遠遠超越其他企業的競爭優勢，因為在其他公司的觀念裡，思考是主管的專利。
要有效做好「改善」，必須仰賴3項經營原則：
●要兼顧到過程和結果，不能只看結果。
●要看問題的全貌，而且要運用系統思考。
●不要費心追究責任，那是在浪費心力。
文化3：管理個人優點
豐田相當用心去管理員工的優點，而不是去彌補他們的缺點，這是革命性的創舉。
■讓失敗變成最棒的老師
卓越企業都難免會犯錯，特別是在嘗試新作法的時候，豐田的企業文化對於這一點欣然接受。
豐田有一項著名的作法，就是鼓勵所有員工「拉繩子」，把問題視為最優先事項，藉以找出實際的因應措施。公司不斷鼓勵所有經理人和員工，要先呈報問題，再報告好消息。這跟其他絕大多數企業正好相反。在豐田，知情不報只會引起公司不滿，而且是公司極不樂見的，因為這會阻礙公司設法在未來繼續進步。
事實上，「解決問題優先」的觀念在豐田實在是根深柢固，甚至連新任社長渡邊捷昭在2006年面對媒體時，不但沒有提及豐田即將打敗福特和通用，成為全球第一大車廠，反而還為了當時某些車輛因為設計問題必須召回檢修的事件，向大眾道歉。並表示，「豐田的品質造就了我們今日的成績，因此我們承受不起品質滑落的後果。」接著，詳盡說明公司採取哪些措施來解決相關問題，包括指派一名資深的執行董事負責掌管這家全球企業的品管。
行銷應用活教材
Toyota美國銷售總部副總裁 艾文‧米勒（Irv Miller）
Toyota美國銷售總部副總裁艾文‧米勒（Irv Miller）在官方部落格「Open Road（開闊公路）」裡並沒有像他的對手如通用汽車副董鮑伯‧路茲（Bob Lutz），慣用快節奏、直接推銷的方式賣車，反而不斷強調價值、強調環保、強調尊重分眾市場。這位為日本企業工作的美國老闆，似乎連性格都美日混血，而這正是Toyota「惦惦吃三碗公」的重要關鍵之一。
閱讀Open Road部落格的精采處，並不在一般書上常談的效率品管，而在這個海外總部巧妙結合東方鴨子滑水哲學與西方行銷技術，所創造「包抄」潛在消費者的各式行銷活動。分類舉例如下。
●感性行銷
2007年6月1日〈Toyota's Open Road〉：有位熱情網友Danny，在2003年自費架設了油電混合車Prius討論區，沒想到隨著Prius車主愈來愈多，網頁系統負擔跟著加重，一直自掏腰包的Danny甚至無法存錢買一輛Prius。經網友傳開後，獲得當地經銷商出面贊助，並邀請網友們一起來參加Danny和他未婚妻的交車派對，歡樂交誼之餘，大家對Prius的情感也更深厚了。
●參與式行銷
2007年6月〈A Presence in Pikeville: Toyota Embraces Engagement Marketing〉：賣汽車的去贊助越野機車活動？沒錯，所謂參與式行銷就是結合異業資源以接觸原本碰不到的潛在消費族群。Toyota之所以看上越野機車，是因為根據統計有75%的越野機車愛好者都擁有貨/卡車，透過贊助活動，可以讓準族群在換車或首次購車時，將其大型貨卡Tundra納入考慮。Toyota認為，將大筆預算花在超級盃廣告固然能增加知名度，卻無法改變消費觀念、建立忠誠，贊助準族群活動，是最直接有效的方法。
●草根行銷
2007年8月〈Hamming it Up: Tundra Builds Its Base - One Relationship at a Time〉：這是維吉尼亞州業務員Steve Clifford無心插柳的結果。起初他純粹對無線電有興趣而加入當地火腿族，沒想到意外發現90%的人都有貨/卡車，這條黃金人脈很快給了他銷售良機，賣了不少大型貨卡Tundra出去。接下來，他透過所在的經銷商向銀行貸款買貨/卡車給社團供練習、搜救使用，甚至911事件時都派上了用場。在地人脈帶來銷售，銷售成績又回饋給在地人脈，Toyota稱之為「Grassroots Marketing」最佳範例。
●用服務創造銷售
玩行銷，手法很多，但精神萬變不離其宗──服務。不管找哪個分眾切入、選什麼樣的主角、設計什麼活動，都是為了發掘消費者的需求缺口，然後提供銷售與服務。2007年9月3日〈Big Two Toyota: Is It a Dealership or a Theme Park? You Make the Call〉，所介紹大型汽車城「Big Two」就完美結合了前述所有事項，在12萬平方呎（約3,685坪）空間，除了展示汽車，還開設美容沙龍、擦鞋店、按摩店、咖啡店、無線上網室、休息室、巴士接送等服務。
這樣投資的回收如何？根據統計，開張半年的營收，比起去年同期同區，新車銷量增加61%、保養維修金額增加66%。看來這家當年「到非洲賣長矛」的公司，不只長矛賣得有聲有色，現在還轉型服務業，開起Safari旅行社了。
文化：跨越目前潮流
豐田一向很懂得搶先投資次世代科技，該公司看的是顧客需求，而不是自己能做到什麼。
■要整個組織一起進步
豐田希望能夠成長，因此會規畫進行變革，而且是整個組織一起進步。豐田加入NUMMI時的作為，就是個很好的例子。在日本，豐田最高層的主管通常都是男性，他們打高爾夫球、擁有私人辦公室、西裝革履，而且上下班有司機接送，跟通用和福特的作風沒兩樣。但是豐田認為，NUMMI要成功，經理人就得扮演老師的角色，努力讓「豐田生產方式」受到重視。
在這樣的期許之下，豐田的經理人到了NUMMI的時候，開始脫下西裝、拿掉領帶，穿上跟生產線員工一模一樣的公司制服，而且不再擁有專屬停車位，誰先到就先停，此外也沒有私人辦公室，辦公桌統統排放在開闊的辦公空間裡，所有員工的位置一視同仁。豐田希望能藉著這樣的用心，設法消除菁英主義和專制領導的作法，進而在相當民主的環境中營造出親自教導的機會。
就在其他車廠還抱持著「維持現狀」的心態之際，豐田已經在積極求進步。高層不再打高爾夫球，至於晨操時間雖然在日本依舊十分盛行並繼續實施，不過在美國已經取消了。此外還進行了很多其他的變革，讓豐田蛻變成更符合21世紀經營需求的企業，而不會墨守成規。這使得豐田如今被視為比較美式的企業，而不是日式的企業。
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