豐田導入記：
一個貫徹產品開發豐田化的企業故事
麥克．甘迺迪（Michael N. Kennedy）／著
臉譜
售價：280元
只要複製表面做法就能成功？
我們身處於後泡沫經濟時代（a post-bubble economy），許多在九○年代備受讚譽的公司現在都處境艱難，美國及歐洲股市急遽下跌；上萬億的美元蒸發，一些著名的經濟學家預測可能會有全球性的通貨緊縮及長期的經濟衰退。
日本已經處於類似的後泡沫經濟時代十來年了，然而有兩家日本的公司──本田汽車（Honda）和豐田汽車（Toyota）──在2001年盈利創新高，豐田汽車更在2002上半年達到百分之九十的成長。
想跟它們一樣表現出色，我們可以從它們身上學到些什麼嗎，不管世界經濟局勢如何變化？
可以──但這會是個艱鉅的任務，下面的例子將可以說明它的難度會有多高。當我問在豐田汽車工作的美國工程師及工程主管，他們花多少時間在「創造價值」或「創造知識」或「做工程研發」，答案是平均百分之八十的時間。當我問在美國大公司裡任職的美國工程師同樣的問題時，答案是平均百分之二十，中型的北歐公司平均是百分之四十，幾乎是前兩者的中間值。
你的常識告訴你，你只要將你平常做的事重整一番，就可以達成這種四倍的改善績效嗎？還是你認為你需要一個更根本的變革？
事實上，豐田汽車及本田汽車打破大部分二次大戰後的企業習以為常的假定，這些假定可以歸納成下列幾條黃金法則（The Gold Rule），即所謂「手上擁有黃金的人所訂定的法則」。
這個法則可擴展成四個假定：
1.「資本至上」假定：資本、勞力和材料是生產的原始投入（primary input），其中資本最為重要，控制著其他的要素。
2.「大量生產」假定：我們藉由挹注資本減少對勞力的需求，以及利用資本的力量去壓搾原料供應商而逐漸壯大。
3.「科學管理」的假定：一家公司中存在著三種人：做決策及代表金主的管理者；執行決策的員工以及訂定程序、度量指標及工作動機的專家。
4.「財務管理」的假定：最重要的商業行為就是做好財務決策，將錢投資在會成長的領域，尤其是透過購買「熱門」的公司，不過卻在其他地方大幅刪減成本。
那麼，為什麼這些假定在九○年代行得通呢：
˙那些擁有「黃金」的人，被那些舌燦蓮花的人所畫的大餅及捏造完美的帳目所擄獲。
˙資本好像不要錢似的。投資最熱門的新興網路科技幾乎是血本無歸──卻讓很多科技工作者變得富裕。
˙那些不斷故技重施、具說服力、深具領袖魅力以及削減成本的領導人在短期內創造出高獲利，受到輿論熱情的擁抱──接著變成一場災難。以福特汽車（Ford）為例，奈瑟爾（Nasser）靠著削減部分的開發成本及時間，帳面上才得以呈現可觀的獲利數字。果不出所料，四年後，福特汽車發生可怕的產品回收事件，負面影響至今仍盤旋不去。
˙大多數由受過良好訓練、善於推銷及經驗豐富的CEO所做出的投資決策，往往讓股東價值（Stockholder Value）大失血，在新興科技──網路及通訊──上聰明的投資，損失超過上兆美元。
˙十九位「一九九○年頂尖哈佛企管CEO」中，有十位讓公司走向失敗一途。
但豐田汽車及本田汽車改寫了這些假定，它們已經發展自己的理念數十年，這個發展到現在才取得全面的成功。他們相信：
˙最重要的生產投入是知識。
˙在知識的基礎上，我們可以降低成本，改善工時、資本及材料的成本效益。
˙公司裡只有一種員工：能創造知識，並在整體利益的考量下將之付諸行動的人。
˙知識是無法購買的：的確，合併通常只會造成知識的淨損失（net loss），所以我們必須透過學習來創造知識。大部分的學習是發生在「產品開發」的過程中。
總結上述，我們有了知識法則（Knowledge Rules）：「自然與市場造就了這些法則，我們靠著學習這些知識而獲利。」
在這些概念下，我們可以了解為什麼豐田汽車及本田汽車能持續地成功，而其他公司儘管普遍都試圖實行精實製造甚至是精實思維，卻仍處境艱難。精實概念只是豐田與本田成功背後的其中一個因素而已。
首先，「產品開發」（一般理解為涵括整個價值循環的開發，從供應商、工廠，到製成產品以及送到顧客手裡。）才是真正的成功之鑰。許多管理者都被豐田汽車堅持其為一家製造公司以及著重杜絕浪費所誤導，本田汽車也沒有特別著重這個部分，其實這兩點強調的都是知識的重要性。
“精實概念的落實只是成功的其中一個因素而已，產品開發的改革才是真正的成功之鑰。”
其次，知識必須在內部建構，但科學管理卻阻礙了這個發展。你無法有效地購買知識，因為除非你本身就具備這些知識，不然你無法判斷你購買的知識的品質。網路科技革命（dot-com）也許是歷史上頭一遭沒有一家搶先進入市場的公司投資有正收益（positive return）的；也是歷史上頭一遭由管理人主導，而非技術人員所主導的革命。結果就是，對「高科技」所投下的龐大資金皆付諸流水，因為消費者不需要為它的產品付任何費用。
鮮為人知的豐田產品開發系統
一九九○年，《改變世界的機器》（The Machine that Changed the World）一書將豐田生產系統（Toyota Production System）的威力引介至英語世界，這種製造上的連續流動法（continuous flow method），對直接人工（direct labor）的需求明顯少很多，實際上淘汰了在製品（work in process）及零件庫存的部分，其不良率遠低於大量製造的業者以往的經驗值，換言之，即品質高出很多，無怪乎精實製造計畫，隨著普及精實製造的目標，傳播至世界各地。
然而，豐田產品開發系統（Toyota Product Development System）就如同它的生產系統一樣，在豐田汽車的成功上扮演同樣重要的角色。我們可以說，在幫助公司維持已經享譽多年的高度成功上，它甚至不單只是扮演其中一個要素而已。但直到現在，我們對於這個系統的特性仍知之甚少。
在精實產品開發的大旗下，人們主要還是聚焦於它在減少系統浪費的成效以及在產品開發上精實製造技術的運用。當然，減少非附加價值活動（Non-Value-Added Activities），以及制定其他精實原則（lean principles）也可以造就一些改變，但豐田系統遠不只這些。精實產品開發本身只能讓一家公司達到豐田系統部分的效率而已，原因很簡單，豐田的產品開發系統源於一個完全不同的典範，而不是源於那個形塑大部分歐美公司所採用的產品開發系統的基礎，本書會解釋這個典範以及它所展現出來的潛能。
產品開發：二十年的轉變
在二十五年之間，產品開發有了重大的轉變，從一個較基本、簡單的方法（一位設計者及一把計算尺）到一個充滿各種錯綜複雜事物的競技場（一個有電腦輔助設計與電腦輔助製造〔CAD/CAM〕、六個標準差分析、製造專家、清晰的流程以及大量度量指標的組織團隊）。這所有複雜的東西之所以被引進，都有絕佳的理由。
設計師對技術主管的簡單報告結構（reporting structure）已經組織化，這種轉變一開始可能看起來不錯，但往往委員會的行政官僚會取代務實的工程領導。
由戴明（Deming）與朱蘭（Juran）起頭，延續到六個標準差的追求品質運動，造就了一個更結構化及更嚴謹的開發方法。雖然追求品質運動讓產品品質得到應有的重視，不過它也為其疊上一層令人困惑的設計結構網絡。
企業流程再造革命雖然在工作或流程的改善上起了相當的作用，但它也增加了程序文件的複雜度；而設計自動化雖強化了大量設計及分析的能力，也必定會增加流程的複雜度。這些改變也許看起來很正面，但它們讓產品開發流程變得前所未有的複雜，當為了達到持續地改善而不斷地在流程裡加入額外的功能時，這種情況就會一直持續下去。
這些額外的複雜事物及結構都是不好的嗎？還是它只是產品開發流程逐漸發展及改善的過程中一個必然結果？在這個電腦世界裡，毫無疑問的，視窗讓位於其下層的DOS作業系統對使用者來說更友善，但它是靠著複雜度、速度及可信賴度才辦到的。所以問題在於：這些產品開發改善行動經年累月所累積出來的架構就是解決辦法，還是它們只是遮蔽操作基礎上的根本瑕疵的那層裝飾？
在過去的二十年間，產品開發在兩個重要領域已經獲得顯著的改善：品質及製造的相容性。毫無疑問的，目前的設計能力，在產品品質、可信賴性及製造的容易度方面，都稱得上是製造公司的優勢，在改善上的整體成績是正面的。
但它仍然有一些負面的東西存在：
˙美國的生產力附加價值（value-added productivity），例如為終端用戶創造有用的知識，就工程師方面是百分之二十，管理者方面是百分之五。
˙專案之間技術知識的轉移通常都很慢。
˙最好的計畫與最差的計畫之間，表現反差很大。
˙計畫很少按照原始的進度完成。
˙經常費用費率持續地增加，反應了系統的複雜度增加。
˙當愈來愈多工程師快速地向行政管理移動，工程人員的設計經驗值愈來愈低，一般的設計工程師鮮少有機會看到完整的設計周期。
產品開發在幾個重要的領域已有穩固的進展，但它是其他領域付出高昂的代價而得來的，除非基本系統受到挑戰，否則它在未來的獲利能力勢必會受到質疑。不過還有另一條路可走。
豐田的奇蹟
現在我們來看看豐田汽車公司：
˙豐田的工程師及管理人員，一般來說其生產力的附加價值都能達到百分之八十，是美國公司的四倍。
˙從每一個面向觀之──顧客回饋、沒有製造上的問題，以及產品回收的級別──豐田汽車都有業界公認最好的品質。
˙豐田從來沒有延誤工程進度。
˙豐田有素質整齊且能獲利的方案。
˙豐田有非常有經驗、完成很多設計周期的設計工程師。
˙豐田鮮少依賴許多典型美國公司用來控制複雜度的計畫：自動化設計、六個標準差、同步工程、主機代管等。
如果一個典型的美國公司能夠將自己改造成具有豐田水準的表現，可以預期得到什麼樣的好處呢？結果是很驚人的：
˙開發生產力增加四倍
˙開發周期的時間會減少二至三倍
˙創新能力會增加二至十倍
˙開發風險會降低二至五倍
導入的挑戰與方法
如果只需要遵照豐田模式去比較流程、明確地找出差異與重新安排計畫，想超越豐田並不是一件難事。但不幸的是，事情沒有那麼簡單。
豐田系統不單有這些不同之處，讓豐田成功的是一套完全迥異的經營哲學。事實是，你不能單靠模仿技術就能完全趕上豐田所達到的生產水平，首先，徹底地了解豐田開發系統的基礎是必要的，只有這樣才有可能將它們應用在你的公司及產業上。
該怎麼做？你的公司要如何開始著手產品開發，這是一個根本的典範轉移（paradigm shift），就以往經驗顯示這並不容易。人性都是很抗拒改變的，然而管理階層必須改變這種思維，在產品開發採取一套全新的理念。（摘錄整理自本書前言及引言）
《作者簡介》
麥克．甘迺迪（Michael N. Kennedy）
三十五年來，麥克．甘迺迪不遺餘力地提倡組織再造（organization redesign）。他在德州儀器公司（TI）服務三十年，是多項開發計畫的首席工程師。他不但被公認是傑出的設計工程師，在同步工程的開發和應用上，更被推崇為領先者。在他任職TI的最後十年間，曾為TI的重要廠務主導製造和開發系統的整合工作。此外，他也曾跨足國防事業領域，配合重新設計過的產品開發環境，發展出和設計自動化有關的策略。甘迺迪除了是TI的系統開發領導者之外，也在國內的協同分享（collaborative sharing）作業上極為活躍，其中包括多項根據工程和製造研討會裡的專案和提議所展開的聯合作業。
甘迺迪以顧問的身分長期和美國國家製造科學中心及包括通用汽車（General Motors）、聯合技術公司（United Technologies）、聯信公司（Allied Signal）、德爾福公司（Delphi）等在內的各大公司合作，協助評估和提升美國產品開發系統。此外，他也致力於全國性的標竿管理研究 （benchmarking study），藉此檢驗各家製造公司，試圖找出獨一無二又有效的產品開發辦法。
最新主題
‧ 駱駝的哲學 (pbase)
‧ Lifestyle Management Group Limited 松山燈塔 (jsjsjj)
‧ 病毒鹹魚飯 - xrt_collect (aqr199)
‧ 是的，我們也在討論功能加上「回應」了 (ithelp)
‧ 5/13 處理器新聞與文章 - MID市場讓ARM得利？ NVIDIA出面否認收購VIA (guruchin)
‧ 一點絕蟑螂藥,滅蟑,除蟑 (sino)
‧ 社交網路服務的廣告營利模式初探 (digitalwall)
‧ (kiwifood)
‧ 鑫 (songxia)
‧ 值得觀察的低價電腦 (mygoca)
‧ 順通資訊獲得民航局雷達用輸出訊號格式轉換組合件標案 (zipcom)
‧ 網路頻寬瓶頸從線路轉至應用 (a10networks)
‧ about Visual Studio 2008 and Kaspersky (come2)
‧ 最In話題- 網路監控設備新利器！全球首款工業級網管型PoE+高功率乙太網備援供電交換器 (korenix)
‧ 挑戰極限追逐夢想--中國人登頂珠峰大事記(chengbengdan)
‧ 連著兩星期週末到高雄的授課二三事 (2008/04/26~05/03) (Kenming)
‧ Hardware -- SparkLAN WX-6615GS (ataru)
‧ 輕鬆管理上網行為 (kaptech)
‧ 把簡單的javascript改成functional programming的風格練習 (fillano)
‧ 【快報】Gogrok之活動訊息 (plus318)
‧ UML互助會::Use Case與Test Case的完美結合(271080)
‧ 弗達推出輕量級遠端登入管理安控解決方案(futako)
‧ 十二味生活設計 (mrjones)
‧ ICT基礎建設管理的相關文獻(revision)(一) (yinshih)
‧ .Net DataTable 大量資料壓縮加密實測 (marlon)
‧ OES 企業搜尋軟體，以唯一軟體產品榮獲第十六屆台灣精品獎 (5min)
‧ 如何瘦小腿？如何瘦小腿快？如何瘦小腿好？(shouxiaotui)
‧ TRIPWIRE ENTERPRISE 7.1 IT異動管理暨稽核(ciphertech)
‧ [下載]FlatPress0.703繁體中文 (hanklu)
‧ 筆記型電腦輕量化造成螢幕可視面積不足(urainbow)
沒有留言:
張貼留言