產品公司與通路商，因為同在一條價值鏈上，坐的是同一條船，雙方都希望對方是忠誠而且是全心投入的，特別是在剛進入新市場、或是剛開始合作時；或許是因為看過太多「人前手牽手，人後下毒手」的慘痛實例，許多通路商都希望透過獨家、或合資的方式加深與產品公司的關係；而也有許多產品公司，因為剛進入全新的陌生市場，希望找到一個對當地市場熟門熟路的夥伴，授予獨家或是合資關係，以換來「少奮鬥10年」的快速成效。
但就像【縱橫集】先前提到，面對價值鏈衝突的雙贏與Share Risk處理心態，最重要就是要換來雙方更長期、更好的合作關係。而在獨家與合資的狀態中，其實常常可以看到很多不同層面的衝突與矛盾，其中更隱含許多雙贏與Share Risk的處理智慧。
如果透過獨家或合資，就能夠牽手快樂過一生，那當然是最幸福不過；但很遺憾的是，在很多獨家與合資的關係中，人前手牽手、人後下毒手的情節，卻還是經常上演。難道，獨家與合資是包著糖衣的毒藥嗎？
對方開口要獨家，該給還是不該給？
被稱為「黑色大陸」的非洲，過去在全球市場商機競逐戰中，似乎一直是被忽略的一塊。但值得注意的是，繼以金磚四國為首的新興市場經濟成長動能讓全球市場驚豔之後，越來越多過去被忽視的新興國家市場，開始獲得外界青睞的眼光，從中尋找可能潛在的驚人商機，其中，非洲就是近來新竄出的黑馬。
幾年前，我們公司就已開始逐步經營非洲市場，其中，擁有超過1.4億人口的奈及利亞，是非洲主要的產油國家，也是非洲國家當中，我們很早就開始設點投資布局的市場。但過去幾年，因為當地市場還不成熟，因此，我們係透過2家中型規模的經銷商，以打基礎的心態，逐步布局經營當地市場。
隨著近1年來國際油價大幅飆漲，奈及利亞的經濟實力自然也跟著水漲船高，整體市場也開始有較顯著的機會，於是，我們開始思考是否要調整既有通路架構。經過一番研究評估之後，有家全國性的大型通路商十分符合我們的需求，對方也對與我們合作有很高的意願，而搭上奈及利亞政府積極推動網路通訊基礎建設的投資熱潮，這家大型通路商更是剛接到一筆大型政府標案，讓我們更積極希望爭取與其建立通路合作關係，雙方於是很熱切的展開一連串的合作討論。
但就在我們準備與對方簽約的前一刻，我接到奈及利亞當地同事的電話，他氣急敗壞的說：「那家大通路商，居然在簽約前一刻，要求我們把其他2家過去長期合作的通路商cut掉，只與他們獨家合作，否則他們就不簽約。這不是擺明為難我們嗎？」
看到同事們如此沮喪，我心中很清楚他們的挫折感從何而來，那是一種被對方掐住脖子的不愉快感覺。事實上，不只是在奈及利亞，發生這種要求獨家代理的事，在我們剛進南韓市場時，一連談了5家通路商，每家通路商一上來都是開口要求獨家，讓我們所有的人都不知該如何是好，心想：「這應該是事前演練過的吧？南韓人也未免太團結了吧！」，當時的狀況讓人感覺更不愉快，因為，如果不答應獨家，我們就等於在當地市場完全沒有搞頭。
大體上，在與通路商討論合作的過程中，每家通路商都會提出不同的合作方向與條件，而若調查大部分產品公司最感為難的合作條件，其中「獨家代理」絕對是名列前茅。
事實上，「獨家」這個字眼，其實是很微妙的，因為「獨家」，代表的是通路商希望持有產品公司專屬合作關係，當然是看重產品公司的價值，為產品公司開拓市場所付出的努力、投資，能夠完全專屬於自身，而不必與其他通路商分享。
站在通路商的立場，開口要求獨家，在某些時候是因為看好產品公司未來發展性，既然要求獨家，自然會在合作條件上給予產品公司較多的誘因，以自身價值去吸引產品公司，讓其甘願放棄與其他通路商合作，而未來如果這家產品公司果真出現高度成長，則獨家代理的關係，也自然就會成為防堵其他競爭對手的進入障礙。
但不可否認的是，有些通路商不先衡量自己是否有足夠的條件，而是不論如何都會開口要求獨家，似乎只要合作，就非獨家不可，就像我們在南韓遇到的通路商，幾乎就都是如此。
相反的，站在產品公司的立場，大概都不太喜歡聽到通路商開口要求獨家，因為，產品公司會擔心把全部的雞蛋放在同個籃子裏的風險太高，如果所託非人，那就等於是全盤皆輸了。
如此看來，獨家代理似乎只是對通路商有利，對產品公司卻是不利的一種合作關係，但真有那麼絕對嗎？
獨家也能雙贏！ 但重點是別被綁手綁腳
看看蘋果(Apple) iPhone的例子，蘋果在全球主要市場，都是將iPhone代理銷售權獨家交給1家電信業者，並且只選具絕對主導地位的龍頭老大，蘋果公司因此承受較高的風險嗎？答案是：並沒有。蘋果不但沒有因為獨家授權而削弱其市場競爭力，反而因為其明確獨特的產品價值，讓許多電信業者爭破頭的，想要搶得獨家代理的地位。
再看看，得到蘋果iPhone獨家代理權的電信業者就是贏家嗎？其實不然。因為，這些電信業者為了搶到獨家銷售，提出許多更優惠的合作條件，就有媒體評論這些取得iPhone獨家代理權的電信業者，與蘋果的合作利益其實並不如外界想像的好，甚至可能是空有面子、卻沒有裏子。以此來看，對蘋果而言，獨家通路代理模式下的最大贏家，不是扮演通路角色的電信業者，而是產品供應商蘋果公司。
所以，獨家一定是不好的、不可嚐試的嗎？也不盡是如此，關鍵還是回到產品公司本身的價值、以及所需要從通路商取得的服務為何，更重要的是，產品公司與通路商之間的價值鏈是否能夠順利整合聯結，進而平順快速的將產品公司的價值傳遞到市場終端通路上。
所以，在我接到奈及利亞同事的電話之後，我除了請他先喘口氣、冷靜一下，我也問他：「對方要求獨家，但要求怎樣型式的獨家呢？是全國性、全產品線、全面通路的獨家嗎？你們有沒有再問清楚，他們到底為何需要獨家代理？是擔心我們會變心？還是擔心我們不給足夠的支援？或他們有其他的考慮？狀況也許沒那麼糟，對方提出獨家的要求，也不見得就是個打不開的死結，反而這些問題，都是我們可以跟對方討論出一個最好合作方式的方向」。
當通路商開口要求獨家時，產品公司其實不用立刻跳起來反對，而是應該要思考，通路商是否有能力承擔其所要求的「獨家」銷售承諾，其能力是足以承擔全面性、抑或是區域性的獨家？是全線產品、抑或是特定產品線的獨家？是長期性的獨家、還是季節期間限定式的獨家？
而這些不同型式、不同性質的獨家代理策略，其實取決於產品公司希望自身產品價值傳遞的速度與型式，以及通路商的能力與服務特性。例如，A通路商可能只在美國西部市場有很大的通路體系與市場勢力，但在美國東部卻是才剛起步，在這樣的情況下，產品公司如果呆呆就把全美國的獨家代理權交給A通路商，那就是一件危險而不聰明的事。
對產品公司而言，「獨家」其實沒那麼可怕，真正可怕的在於完全沒有「條件限制」的獨家。很多公司在與通路商簽定獨家代理合約時，往往都沒有明確的說明獨家代理的區域、通路型態、產品線類別、時間長短等細則。如果運氣好，遇到好的合作夥伴，自然就皆大歡喜，但如果雙方在合作過程中問題百出、波折不斷，獨家代理就會變成是一場惡夢。
也許有人會問，怎可能有公司不限制條件就簽下獨家代理合約，但事實上，就真的有許多公司抱持這樣的心態處理獨家代理一事。可能是因為疏忽，也可能是因為懶惰，抱持著「租」市場的心態，只想要迅速找個通路商做市場，能賣多少算多少，在這樣的情況下，獨家代理就是最快、也最方便的處理手法。
越南是近2年另一個快速崛起的新興市場，如果有人提早幾年進入越南市場布局，現在應該都會是眉開眼笑的。但世事就是如此奇妙，有個朋友眼光很好，5年前就已到越南去打市場，但當時越南市場還非常小，他也只是想要先試水溫、小小的做，為了省事省力，他就與當地1家小型通路商簽下獨家代理合約，而且一簽就是8年。但近1年多越南市場起飛，所有人都以為他削翻了，而他卻是啞巴吃黃蓮，有苦說不出，因為當時所簽定的獨家代理限制綁住了他，既有的通路商夥伴根本就沒有能力把市場做大，所以他也只能眼睜睜的看著商機不斷流失。
類似這樣的狀況，其實就是許多人在簽獨家代理時最害怕遇到的狀況，畢竟世事變幻難測，很難預料未來幾年可能發生的事，所以，在簽訂獨家代理之類的重大契約時，就必須要有更詳細、長期的思考，而不是只想到眼前的狀況，諸如產品線、地理、時間等必要的條件限制都是不可輕忽的重點。
在我們經營印度市場的過程中，因為印度各區域市場的語言、人種、文化、市場型態都不盡相同，因此一開始我們必須借助當地通路的力量，在各個區域尋找代理通路商，並且是以獨家代理的型式經營，而幾年下來，這些原本規模不大的通路商，在我們要產品就給產品、要人就給人的全力支援下，業績成長了好幾倍，有些通路商的規模從幾個人的小公司，變成幾10個、上百人的大公司，再加上大部分通路商有超過60%到80%的營收來自我們公司，合作關係之緊密自然不下話下，而因為明確規範不得跨區銷售等種種限制，讓我們在印度市場的獨家代理通路體系井井有條，就像是一個大家庭一樣。
而近3年，隨著印度經濟快速起飛，我們開始發現，既有區域性獨家代理通路商會賣的產品都還是中低階的簡易型產品，而在高階企業級或電信級產品線上，卻明顯力有未逮，再加上大部分通路商日子過得好好的，其實也沒有太大的動力繼續投資或學習，對我們而言，面對當時整體印度市場持續起飛、其他國際品牌大廠陸續進入卡位的壓力，讓我們開始思考不一樣的模式。
後來，我們決定與某家全國性的大型通路商簽約，但很明確的將市場區隔劃分開來，讓這家大型通路商專作電信業者的生意，而既有區域性通路商仍經營原有通路業務，雙方各有所歸、涇渭分明，這樣的模式因此就快速導入且運作的相當成功。在此其間，我們與區域性通路商或是全國性通路商都曾有過衝突與爭執，特別是區域性通路商發現我們要導入另一家大型通路合作夥伴時，可以想見他們有多不滿，但重點在於，我們用實際的行動與策略展現後續經營市場的誠意，並且是讓他們明確的從市場銷售狀況看到，整個市場大餅是一直在變大，而不是被切割縮小的，雙方共同的價值自然就能回到同樣的長期承諾基礎上。
基本上，很多人對於獨家代理之所以戒慎恐懼，除了因為擔心雞蛋放在同一個籃子裏以外，也會擔心因此喪失對市場的控制能力。但我想提出來的是，即使是在獨家代理的通路架構下，不代表產品公司就完全無能為力，除了透過獨家代理合約條件的限制與規畫外，產品公司本身也應該要繼續與通路商一起去做市場，才能夠更了解市場，並且隨時掌握市場的狀況，不至於被通路商牽著鼻子走，在關鍵時刻，產品公司就有能力制衡或管理與通路商之間出現的衝突。
通路商之所以會要求獨家，講白了，就是擔心業績會被搶走，就是希望產品公司忠誠，而同樣的，產品公司也會希望通路商忠心不二，只賣自家產品。所以，對合作對象「忠誠」的要求，不論是產品公司或是通路商都是一樣的想法。但事實上，一紙獨家代理合約只有法律上的效益，而不是全心全意的承諾，產品公司與通路商之間的忠誠不應該是被逼的，而是應該建立在價值與綜效上的結果。
如果產品公司承諾給予更多資源，協助所有通路一起把市場做大，所有通路商可以分到的餅都變大了，在雙贏與Share Risk的處理模式下面對獨家代理的關係，獨家或不獨家，其實或許就沒那麼重要了，既有的衝突與矛盾，其實也就在過程中消弭於無形。
(本文由曹安邦口述，記者陳慧玲整理撰寫，讀者若對文章內容或對相關議題需進一步討論交流，歡迎來信至irene.chen@digitimes.com信箱發表高見。)
曹安邦，現任友訊科技D-Link International總經理，負責巴西、俄羅斯、印度、中東、中南美等多個新興市場，參與資訊通訊產品業務行銷工作經歷超過20年。
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