2008年5月11日 星期日

服務創新 進攻新市場

服務創新 進攻新市場



翻開歷史紀錄,台灣企業十年間呈現了總營收成長,平均獲利卻從十年前的七.三%,一路下降至去年的五.五%,千大企業的規模不斷擴充,價值卻頻走下坡。

站在第一線企業家的鼻子,往往比經濟學家的頭腦還敏銳,包括台積電、廣達、聯發科、台塑等製造業掀起了「服務創新」的思潮,在製造本業中大賺高附加價值的「服務財」。

「服務創新」的理念將如何改變台灣產業未來?哪些企業領先掌握精髓,拿下亮眼成績?


採訪/王曉玟

林口,華亞科學園區。「就這麼小一塊!」廣達電腦董事長林百里語調一揚,雙手姆指、食指張開,比出約兩張名片大小的長方形。這小小一片,就是由廣達代工設計、全球最輕薄筆記型電腦的主機板尺寸。「我們也是服務,我們服務才多了!有設計服務,還有替客人修理的服務,」以製造業起家的林百里半開玩笑半認真地說。

台積電、廣達、聯發科瞄準服務財

自許「也是服務業」的廣達電腦,以設計功力贏得許多訂單,去年締下七七七四億營收的傲人佳績,趕過華碩、僅次鴻海,穩坐一千大民營製造業第二名。

台北,世貿大廈。台積電董事長張忠謀放下煙斗,拿起筆,一筆一劃、徐徐在紙上畫出台積電最近才註冊商標的「開放創新平台」(open innovation platform)。平台上,台積電免費提供IC設計輔助工具、矽智財和台積電最新製程技術資訊。

有了這個開放的平台,台積電和客戶就能從IC設計之初,全程深入合作。

「假如沒有這種服務,台積電絕對做不到這麼多製造的生意。而且價錢也會不一樣,競爭優勢也沒有了,」張忠謀緩緩解釋台積電最新的競爭利器。

以「服務」為差異化競爭、高築進入障礙的台積電,去年稅後純益高達一○九九.三億,再次蟬聯一千大最賺錢的企業第一名。

新竹,科學園區。總是將梁惠王問孟子「將有利於吾國乎」當口頭禪的聯發科技董事長蔡明介,念茲在茲的,就是如何將聯發科的技術創新,轉變為對客戶有利的服務創新。

「我們提供完整的解決方案,讓客戶可以提早半年推出一支手機,」蔡明介不改低調,輕描淡寫地說出聯發科的不敗之祕。

去年,聯發科手機晶片銷售量達一.五億套,在中國2G、2.5G手機的市佔率超越五○%。聯發科營收也一鼓作氣成長四三%、達八○六.七億,高居一千大製造業第三十七名。

張忠謀、林百里、蔡明介,三人分別以策略遠見、創意熱情、技術眼光馳名業界,風格迥異,卻同樣是「創新」的虔誠信徒。

台積電、廣達、聯發科,在不同的產業各領風騷、獨佔鰲頭,卻都不約而同大賺高附加價值的「服務財」。

「服務創新」將帶動下一波成長

「服務創新」的思潮,開始在台灣CEO的腦海裡翻騰,模糊了製造、服務的疆界。

台灣的製造業,愈來愈靠服務提升附加價值、進行差異化競爭。台灣的服務業,也不斷精緻化、標準流程化,希望靠著「品牌」、「科技」兩隻腳走出台灣,迎向全球。

剛要入閣擔任經建會主委的陳添枝,也喊出了未來台灣產業發展,要「插品牌的旗,走服務的路。」

宏碁為這句話下了最佳註腳。這次,宏碁以四六二○億的營收,一舉超越蟬聯十七年五百大服務業第一名的台電,戴上台灣第一大服務業的桂冠。從忍痛淡出製造、專心經營品牌到台灣第一大服務企業,這一步,宏碁花了八年。

為什麼此刻的台灣,需要服務創新,來帶動下一波的成長?

拉開歷史的縱深,這十年,台灣一千六百大企業的總營收溫和成長,獲利率卻從十年前的七.三%,一路曲折起伏,下降至去年的五.五% (見五十六頁表)。

發生了什麼事?

「道理其實很簡單,就是製造業規模在增加、價值沒有增加,」台大管理學院副院長李吉仁分析,「而服務業的價值創造不夠、成長動能不夠,自然貢獻不夠。」

換句話說,台灣陷入製造、服務附加價值低落的雙低困境。

「台灣有很多世界第一,我都不太敢講,」清華大學科技管理學院院長史欽泰老實說,他並不以「台灣第一」為傲。

「因為『台灣第一』並沒有真正表達我們的價值嘛!我們附加價值在下降,你要第一做什麼?你為什麼不要做第一,可是賺的錢多一點?」史欽泰語帶感慨。

服務創新,像是黑暗隧道盡頭的光亮,成為企業擺脫微利、引頸企盼的出口。

「要找出可以規模化、可以向全世界輸出的服務,台灣經濟才能繼續成長,」曾經擔任美國白宮經濟顧問的中研院院士王佑增建議,台灣的下一步,應該從技術的快速追隨者,變身為新服務型態的開拓者。

其實,服務創新,台灣並不陌生。

八○年代,全球PC產業水平分工,台灣奪得PC代工的機會,開創出代工模式,創造出新客戶,這就是服務創新的型態之一。「台灣在全球PC產業鏈的重組上、價值活動的模組化上,已經做到很好的服務創新,」王佑增說。

只是,面對下一個二十年,台灣的服務創新必須更多元、更深入、更跨界。

製造業服務化,開拓新戰略價值

站在第一線的企業家的鼻子,往往比經濟學家的頭腦還敏銳。許多製造起家的企業,早已悄悄做起服務的生意。

林口,廣達研究院。一間不起眼的冷氣房,夾在兩側的主機房之間。每天廣達二十萬台筆記型電腦的出貨進度、上游兩萬多家供應商的備料情況,都可以從這裡的控制台遙遙掌握。

這冷氣房,就是廣達的全球營運中心,廣達轉型服務的起跑點。

從這裡,廣達以龐大製造生產的營運經驗,累積出掌握企業資訊系統需求的能力,成為無形的服務資產。

去年,廣達就幫集團旗下工業電腦子公司控創科技、WiMax子公司達威電子導入自行在微軟ERP(企業資源規劃系統)上開發的許多運用,小賺八百萬台幣。

一百多人的資訊部門,儼然變成一家小軟體公司,從成本中心躍為利潤中心。

「任何製造價值鏈上知識含量豐富的環節,都能長成服務,」大力推動服務科學的史欽泰指出。

未來,廣達還計劃與微軟、中華電信合作,以價廉物美的軟體,撬開兩岸中小企業主的荷包。廣達資訊長方天戟預估,如果雙方高層許可,廣達將可因此賺進一年五億的營收。

但是,台灣製造業的資訊管理能力、全球運籌能力,絕不只區區五億。

「比五億更大的戰略價值,是站在銷售ERP的基礎上,擴充、鞏固台灣科技業的全球供應鏈,」方天戟邊說邊在白板上畫出台灣「新製造外銷」藍圖。他舉廣達為例,站穩NB一哥的廣達,大可以外銷組裝線,為新興市場的當地中小企業建廠、導入軟體;也為台灣零組件供應商另闢客戶群,回過頭來緩住國際品牌的無情砍價。

整廠輸出給位於新興國家、量小、低階技術的組裝廠,不僅不會威脅量大、技術高階的廣達,還能讓台灣從上游零組件供應商,到下游組裝廠,保住一整條代工產業鏈的毛利。「『台灣製』如何贏過『中國製』、『韓國製』,就要靠供應鏈管理了,」方天戟語重心長。

當廣達從資訊管理演化出新服務模式,台塑集團也從採購淬鍊出服務能量。

一向以降低採購成本著稱的台塑集團,將集團內部的採購、工程發包系統,開放為企業間的電子交易平台,獨立成「台塑網」。

台塑網的最大特色,是以量制價,加上自動訂單管理讓發包商不必再派專人詢價、追蹤訂單,大大提升效率。就連富士康目前在大陸,也相中台塑網「低成本」、「高效率」的優勢,在台塑網上發包所有工程。

目前,台塑網電子交易市集一年的交易金額高達兩千多億,規模已經是亞洲最大(見六十二頁〈分享台塑的腦,大賺服務財〉)。

服務業變革,輸出know-how大展商機

當製造業紛紛跨足服務,台灣服務業也加快創新的腳步。

全台灣近六千家店面、每日來客數六百萬人次的統一超商集團,是台灣服務創新的標竿。7-ELEVEN已從高效率服務(一次服務很多人),升級到高密度服務(為一個人提供多種服務);從量變,進步到質變。

7-ELEVEN愈來愈像社區的生活中心。很難想像,去年,每人平均在7-ELEVEN就交了七筆水電費、信用卡等費用。一進7-ELEVEN,還能用i-bon透過網路買電影票、高鐵票、預劃座位。連買頂機車安全帽,都能順便買一百萬的交通保險。每一人的多種需求,角落一間7-ELEVEN統統包辦。

未來,統一超的跨國擴張,不是自行展店,而是更具野心的要輸出商業模式。

「就像7-ELEVEN是要去賣商業模式、收權利金一樣,台灣的未來,應該是要輸出生活風格,」統一超總經理徐重仁對台灣的生活風格競爭力,深具信心。

連台灣品牌之父施振榮都說,「我看好台灣的服務業!」

這是因為,台灣一萬五千多美元的人均GDP,與挑剔的中產階級消費者,已經幫台灣服務業者鍛鍊出經營平價時尚的能力。

「中國、印度、東南亞等新興市場,台灣經驗比美國經驗有效,」宏碁創辦人施振榮笑吟吟地說,「我們都是『俗擱大碗』!只有台灣服務業的經營know-how是最適合開發中國家。這是台灣服務業的優勢。」

當「台灣製」的成長之路盡頭已現,服務創新,像是及時出現的轉彎號誌,指引企業家,勇於轉型、無畏前行。
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