在ING安泰人壽，平均每4年就會輪調，ING安泰人壽客戶服務本部執行副總經理王銘華說：「我相信改變才能創造出更大的競爭力，而職務輪調可以避免組織僵化，猶如活水一般流動，絕對是良性競爭環境的特質之一，所以，我不希望自己或其他同仁在同一個職務角色歷練太久，一般的情況下，每3～4年就一定要職務輪調，而且沒有任何理由拒絕。」
客戶相關的行政業務與IT合為一體，變成Ops/IT
ING安泰人壽正在努力打破傳統的IT格局，在組織上，ING安泰人壽把客戶相關的行政業務與IT合為一體，這樣的作為是目前許多企業都還在醞釀的方向，也是業務（Business）與IT緊密結合的具體實例。王銘華說：「IT部門不再只是IT，而是Ops/IT（Operations/IT＆Customer Services Unit，客戶服務本部），相較於過去，IT的投資常被視為無病呻吟，現在使用者單位與IT的關係，可以說是唇齒相依，相關的流程改善與目標設定都更加明確，而且容易落實」。
3年前，王銘華接任「Ops/IT」部門時，為了徹底突破隔閡，加速改善流程。在上任4個月後，就展現決心，大刀闊斧地更換了同一個部門的處長以及4個科主管，王銘華說：「殺雞儆猴有時候是必要的，因為如此，才能快速凝聚共識並且達到目標」。
王銘華說，6年前的一次整併，安泰人壽從美商變成歐商，也徹底脫胎換骨。現在ING安泰人壽的高階主管會議，就像是一個聯合國，不同國籍的人，用不同的口音，透過英文在溝通。「回想當初，ING購併安泰人壽，第一個感覺除了五味雜陳的心情，就是覺得自己被賣掉了。不久後，外藉高階主管開始進駐，也帶來了許多制度上的改變。」他說。
面對這樣的態勢轉變，王銘華說出內心的感受：「與其被管，為什麼不換個角度，仔細看看一個全球化的公司怎麼跨國管理。」事實上，併購是商業上的常態，從公司的角度來看，就是要達到更好的綜效，而ING在收購安泰人壽之前，在臺灣已經擁有另一家壽險公司，最後，經過整體的效益評估，安泰人壽成為存續公司，相關的系統以及數十萬的用戶資料整併、測試，就在短短的9天年假中完成。
為了順利轉型，IT流失100人計畫性遇缺不補
然而，ING安泰人壽的調整並未就此停止，更大的改變在2、3年前展開，王銘華說：「有些事情還沒有成形，就只能做，不能說。ING安泰人壽的IT人員，曾經一度從200人遞減到108人，流失了將近1倍的人力，當時，ING安泰人壽都遇缺不補，許多外界人士霧裡看花，甚至開始揣測ING安泰人壽究竟怎麼了，然而，這個背後其實是有計畫的，看在ING安泰人壽的眼裡，只是一個必經的過程。」
ING安泰人壽為了順利轉型，對於不符組織發展需求的離去者，並沒有進一步慰留，而當IT團隊慢慢遞減到100人左右，ING安泰人壽才決定招募新血，現在又慢慢擴增到140多人。王銘華說：「不同以往的是，新血招募的策略，也開始鎖定壽險以外的人才，其中包括銀行與軟體業等，都是ING安泰人壽招募人才的標的」。
王銘華說，ING安泰人壽的IT團隊，在經過一波換血之後，最終希望可以建立一個有創新能力的團隊。事實上，隨著Ops/IT部門的運作逐漸成熟，近來也開始看到變革帶來的價值。
以最近正在美國開發的新一代壽險系統來說，前往美國參與的14人團隊中，就有5個成員是來自業務行政，這在以往是根本不可能的事情，但是，ING安泰人壽並不是為了改變而改變，而是因為新一代的壽險系統，其實有相當高的比例可以透過參數設定，就能因應使用者端的需求。在這樣的情況下，傳統的IT價值逐漸淡化，而業務行政的發揮空間，也因為熟悉商業流程備受凸顯。
王銘華說，根據ING安泰人壽的規畫，新一代的壽險系統即將在2009年第一季開始逐步上線。然而，在此之前，ING安泰人壽一連串的調整，包括人力汰換、流程改造，接著進行新一代壽險系統開發，都是為了因應下一個階段的準備，而新的壽險系統在臺灣上線之後，相關團隊的建置經驗，也將進一步移轉給韓國等其他的ING集團成員。
IT人員的核心價值，應該擺脫傳統的技術導向思維
於ING安泰人壽的IT團隊來說，現在所面臨的挑戰，雖然比以往嚴酷，但是，職涯發展也有了新的可能性。王銘華說，ING安泰人壽正在轉型，新的壽險系統也邁入開發階段，未來新的系統上線之後，相關的調整都必須底定，以IT人員的核心價值來說，就應該擺脫傳統的技術導向思維，從現在就開始強化商業流程的經驗累積。
事實上，壽險業的專業經驗是非常有價值的，相較於銀行或其他行業，壽險業不可能直接從市面上挑選得到適當的套裝軟體，因為其中的商業流程特殊性，都必須倚賴相關的經驗累積。王銘華說：「環境正在轉變，可是你準備好了嗎？」根據大多數的經驗，要從大型主機或COBOL、AS/400的技術專長，轉向開放系統的Java或.NET，失敗的比例高達90％，基於這樣的前提，IT必須不斷提升競爭格局，ING安泰人壽也希望避免這樣的情況，然而，長期來說，ING安泰人壽的計畫是要把程式開發完全委外。
王銘華說：「新的CEO上任，一般都會流失30％～40％的人。」這個情況凸顯了生存與彈性的關聯。王銘華以自己為例，在壽險業將近20年的歷練裡，曾經面臨過許多不同風格的主管，就以ING安泰人壽時代來說，6年前的整併，3年前新的總經理上任，都有不同的挑戰。他說：「永遠不要局限自己，只要有新的機會，就要展現出迎戰的企圖心」。
現在，王銘華雖然已經是IT部門的資訊長，也是ING安泰人壽營運長，管轄範圍除了IT，也涉及業務行政，更是ING安泰人壽的4大董事之一。他說：「如果一棟大樓有頂樓，就應該要上去看看，如果沒有辦法直接上去，或許從隔壁大樓上去，一樣可以看到頂樓的風景。」
王銘華表示，企圖心的展現，並不是要踩在別人的屍體上前進，ING安泰人壽有很多可以自我挑戰的機會，只要自己沒有畫地自限，固守在IT或是某個職務角色，就應該做好準備，隨時測量風向的變化，才能開創職涯的更多可能。
人才拔擢的速度要快，才能保持正向循環
ING安泰人壽為了提升競爭力，除了積極創造良性的競爭環境以外，王銘華也強調，人才拔擢的速度要快，才能保持正向循環。在ING安泰人壽，不僅可以看到各種國籍的人一起共事，也可以看到4年級生與6年級生一起共事。王銘華也希望，有一天可以看到更多臺灣的IT人才，派遣到其他國家的ING集團。
不過，王銘華強調，ING集團全球各國的營運據點，除了合作也有競爭關係。事實上，目前ING安泰人壽的8大營運指標中，財務面就有3個比較對象，其中，除了ING安泰人壽內部以及外部的同業比較以外，另一個就是ING集團的成員。
除此之外，客戶服務指標也是ING安泰人壽非常重視的一環，為了不斷改善保單作業流程以及客戶滿意度，王銘華說，相關的客戶服務指標，已經從過往以「日」為計算單位，轉換成以「時」，甚至是以「分」作為計算單位，主要就是希望可以從各個構面提升效率。
王銘華說：「目前ING安泰人壽的客戶服務指標，還有很大的改善空間，如果以六個標準差來檢視，希望未來可以達到4.6的目標」。
王銘華表示，ING安泰人壽現階段的達成率，與所設定的六個標準差目標，之所以還有一段差距，主要就是因為流程還有優化空間，然而，依據近來的策略調整推估，ING安泰人壽可望在4年後達到4.6的目標。
ING安泰人壽為了因應目標發展，這幾年來一波又一波的調整，都在一點一滴地改變ING安泰人壽，以報表來說，過去ING安泰人壽就有1,400多種報表，但是為了加速作業流程，ING安泰人壽決定重新檢視每一種報表的必要性，最後只保留了一半。王銘華說：「如果沒有決心，就無法取捨」。然而，重新檢視的過程中，卻發現有些報表根本已經沒有在使用，但是如果沒有加以調整，相對應的系統、資源，甚至作業流程都受到影響，更是無法進一步優化的死角。文⊙楊惠芬
槌子與釘子的管理哲學
ING安泰人壽客戶服務本部執行副總經理王銘華在求學期間，就讀的科系是會計系，投入職場之後，就轉入IT領域發展，現在既是ING安泰人壽的資訊長，也是營運長，更是董事會的4大成員之一。王銘華談到未來的規畫，他把自己比喻為一把槌子，懂得在需要的地方，配置適當的釘子。
王銘華表示，企業所面臨的許多問題，不論是成本太高或是效率不彰，通常都需要一些變革，才能有所改善，而這些變革的基礎，絕對不是IT技術，而是人。
事實上，企業的變革有時候就像釘子所扮演的角色一樣，鏽了就要拔掉，位置不對了就要調整，釘子就像是改變的催化劑，必須要有適當的配置才能發揮功效。
所以，在企業裡扮演釘子這個角色的人，往往必須具有「相信改變」的特質，王銘華說：「相信改變的人格特質，甚至比專業還要重要」。然而，王銘華也強調，自己在多年的工作中，累積了不少管理經驗之後，現在的管理風格，比較傾向恩威並重的做法，因為這樣的理念轉換成制度改革，才不至於讓整個組織過於緊繃。文⊙楊惠芬
CIO小檔案─王銘華
ING安泰人壽客戶服務本部執行副總經理
●學歷：輔仁大學會計系
●經歷：在商學院就讀期間，因為COBOL這門課，從此點燃王銘華對於資訊科技的好奇心，一頭栽進IT領域後，再也沒有回頭。畢業至今，雖然是從最底層的程式設計師做起，然而，目前已經是ING安泰人壽客戶服務本部執行副總經理，管轄範疇除了IT，還橫跨業務服務部、客戶服務部等，既是資訊長，也是營運長，更是董事會4大董事之一。
公司檔案─ING安泰人壽
●主要業務：人壽保險與資產管理等多元化金融服務
●資本額：新臺幣128億元
●年營收：約新臺幣1,531億元
●董事長：Jacobus Petrus Maria Kemp
資訊部檔案
●部門名稱：客戶服務本部（Operations/IT ＆ Customer Service Unit）
●資訊部門最高主管職稱：執行副總經理
●直屬主管職稱：總經理
●IT預算：約5億元
●資訊部門人數：143人
IT大事記：
1996年：正式從AS/400轉換成C/S主從架構
1999年：Web相關的應用系統開始逐步上線
2006年：重新以IT架構的角度檢視所有的系統與規畫
2008年：開始著手建置新一代的壽險系統
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