中國zara研究院--Zara

壹、基本資料
(一)公司簡介
Zara 為一西班牙服飾零售業，成立於1975 年，其所推出的流行服飾，種類繁多到可媲美美國流行品牌Gap；此外，他的物流系統，效率相當高，即使全球第一大零售業華瑪百貨（Wal-Mart）也無法匹敵。2001 年零售業在景氣不佳中銷售一片慘跌，然，Zara 卻為其母公司Inditex 創下31%傲人的利潤成長率。2004
年度全球營業收入46 億歐元，利潤4.4 億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌Gap 的6.4%還要出色。
Zara 母公司Inditex 公司(The Inditex Group)為一市值超過80 億美元的集團公司，成立於1963 年，是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商，在全球8 個國家中擁有2,507 家分店。旗下有Zara、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Zara Home 和Kiddy’s Class 八個服裝零售品牌，Zara 在其中最為出名，是Inditex 公司的旗艦品牌。
Zara 是服裝品牌，也是專營Zara 品牌服裝的連鎖店零售品牌。截至2005 年十月中，Zara 已在全球56 個國家擁有796 家分店，分店家數仍持續成長中，每年以70 家左右的速度增加。儘管Zara 品牌店只占Inditex 公司所有分店數的三分之一，但其銷售額卻占總公司總銷售額的75%左右。單從知名度來看，Zara
雖遠不如其主要競爭對手H&M（Hennes & Mauritz）和Gap 兩品牌，但從經營業績來看，Zara 卻明顯占上風。
Zara 和Inditex 開始受到矚目是在2001 年，當時Inditex 公司將其26%的股份公開發售，發行當天的認購額就超過發行量的26 倍，僅此項就為其募得資金21億歐元。Inditex 股票能受投資者青睞，銷售獲佳績，主要是得益於Zara 比其競爭者更好的營利水準及其經營模式的可持續性，如從Zaza 的營收表現就可看
出，2001 年其銷售額佔公司總銷售額的八成。

(二)傑出表現
如此的佳績使得許多著名的評論與商管學院對其譽讚有加，如美國《商業評論》雜誌稱Zara 為「時裝行業中的戴爾電腦」；也有人將Zara 稱為「時裝行業的Swatch 手錶」；哈佛商學院則認為Zara 是「歐洲最具研究價值的品牌」；沃頓商學院、西班牙的IESE 商學院等全球知名的商學院都將Zara 視為研究未來製造
業的典範。

貳、商業模式
Zara 的經營哲學為「靈活應變」；其中心原則是：「在流行產業，沒有比產品推出市場的時間更重要的東西；廣告不重要（Zara 一年只打兩次廣告）、促銷不重要，工資成本更不重要。」許多服飾業將生產外包給第三世界國家，尋求低工資成本的優勢，但Zara 始終不跟進，它所持的理由是，自己生產製造，才跟得上顧客喜好隨時變化的速度。
(一)靈活應變的快速策略
對於其他大多數時裝零售商來說，Zara 的三個特點：快速、少量、多款，是件不可思議的事。在很短的時間內小批量產大量的款式幾乎是不可能的。但Zara 卻完成了，並形成其獨特的商業模式。
1. 快速︰保持與時尚同步
Zara 在時尚雜誌正報導著當季最新服飾潮流時，其商店的櫥窗就開始展示迎合時尚潮流的新款服裝。因此，當追逐時尚的顧客才剛清楚自己的慾望時，Zara就已經用服裝將這種慾望詮釋清楚，並以比競爭對手快得多的速度，將新流行元素轉換成服裝，陳列在自己店內。在一種時尚正在風行時，便牢牢抓住此的最大好處，就在於更多的利潤空間，零售商們因此能以全價或者較低的折扣賣出更多衣服。
從流行趨勢的識別到陳列出符合流行趨勢的新款時裝，Zara 僅需15~30 天的時間，以傳統模式運作的服裝零售商卻需要4~12 個月來完成這個週期。當大多數的零售商努力地預測幾個月後會流行什麼，以及會有多大銷量時。Zara 卻與顧客保持同步，更快地識別並成功抓住每個時尚潮流。
2. 少量︰創造稀有價值（scarcity value）
與其它同業相比，Zara 每一款服裝的數量都非常少，這創造了一種稀少稀有價值（scarcity value）。對於流行事物來說，越不容易得到，就愈能激發人的慾望，也就更令人嚮往，顧客購買的積極性也愈發增加。時裝也不例外，當Zara 在倫敦的Regent 大街開設它在英國的第一家分店時，有些購物者就只是逛一下而沒有購買，她們想著等打折時再過來買也不遲。但款式每周都在變化，該款式可能稍晚一點就買不到了。隨後的事實讓所有對此還持有疑慮的人都相信了。Regent大街的這家店之後也成了Zara 營利最高的商店之一，Zara 在英國也有了越來越多的分店。
每一款服裝供貨數量都很少的另一好處是，當一種款式賣的不是很好，在季末折扣促銷時就沒有太多存貨需處理，也不會影響最終的利潤。很明顯的，Zara折扣商品的數量平均約占它所有產品總數量的18%，約只有競爭對手的一半水準。以其主要競爭對手H&M 經營狀況最好的2001 年為例，Zara 的折扣商品占7%，H&M 則為13%，Gap 為14%。
3. 多款︰讓商店保持新鮮感
Zara 不講求單一款式的量產，而是注重款式的多樣性。Zara 每年生產的服裝款式超過12,000 種。即便一種款式非常暢銷，也早有新款等著填補它的貨架位置。比起其他競爭對手，Zara 在流行時裝上提供更多選擇。它每周為它的商店供貨兩次，同時因為很少對售完款式再定購，商店每隔3~4 天看起來就幾乎全變了，這給人一種新鮮感。由於Zara 每家店裡的服裝都不停地在變換，即使沒有促銷活動，忠實顧客也會經常光顧，有時只是為了看最新的款式是什麼。對那些時尚敏感的顧客來說，更多款式意味著更多選擇，選中自己合意服裝的機會因此增加，顧客對Zara 的偏好和忠誠也隨之加強。在Zara 店裡，顧客總可以找到自己期望的「流行」服裝，這省卻了他們追逐流行的奔波之苦。緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了Zara 對顧客的獨特吸引力。
(二)持續保持成長的關鍵
1. 各項工作協調一致
對Zara 來說，服裝款式直接來自分布在世界各地的分店的電子郵件和電話，可以及時對顧客需求做出回應。根據顧客需求，Zara 的生產、營運管理者和設計師們一起討論將來流行的服裝款式會是什麼樣子、用什麼樣的布料，大致的成本和以及售價等問題，並盡快形成共識。接著，設計師們快速繪出服裝樣式，給予詳細的尺寸並提出技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara 的倉庫中是現成的，製成樣品只需很少的時間。同時，因為整個團隊都在同個地方，討論、審核、批准也同樣快速。一旦設計款式獲得批准，就能馬上下生產指令，立刻按要求剪裁布料。裁剪是由Zara 自有的高度自動化剪裁設備完成。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的製作網進行縫製。這些小工廠幾乎都位於西班牙加利西亞省或葡萄牙北部，約有350 個。Zara 提供這些小工廠一系列容易執行的指令，使他們能快速縫製衣服並將完成品送到Zara 的成衣和包裝部門。因
此，其它公司需要幾個月時間的工作，Zara 在幾天之內就能完成。最後，Zara的分銷系統確保製成品不在總部停留太久，這些服裝在分銷中心快速地被分撿、裝車並送往商店，在24~48 小時內就能到達商店。自生產完成起，服裝在運輸途中最長不超過一個星期。
2. 卓越的通訊技術造就驚人的速度
通訊技術是Zara 商業模式的核心。正因在這方面表現卓越，才使得Zara 擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面。
(1)蒐集顧客的需求訊息
Zaza 積極蒐集顧客的需求訊息與時尚潮流趨勢。每天各家Zara 商店會將時尚潮流趨勢的各種相關訊息匯總入總部辦公室的資料庫。設計師們一邊核對當天的出貨量和每天的銷售量，一邊利用新訊息以產生新想法，並改進現有的服裝款式。在與生產、經營團隊決定具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價前，設計師必須先參考資料庫中的數據。
(2)服裝訊息的標準化
對一個典型的服裝零售商來說，不同或不完全的尺寸規格、不同產品的有效訊息通常需要幾個星期，才能更新至產品設計和核准程序中。但是在Zara 的倉庫中，產品訊息都是通用、標準化的，這使得Zara 能快速、準確地進行設計，給予明確的生產指令。
(3)產品訊息和庫存管理
卓越的產品訊息和庫存管理系統，使Zara 的團隊能管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品。Zara 的團隊也能透過此系統提供的訊息，以現有的庫存設計服裝，而不必再去訂購新原料。
(4)分銷管理
Zara 在西班牙的分銷設施非常先進，營運所需的人數非常少。大約20 公里的地下運輸帶將商品從Zara 的工廠運到位於科盧納（La Coruna）的分銷中心。為了確保每筆訂單準時到達目的地，Zara 捨棄耗費時間的人工分撿方法而採用光學讀取工具，可以達到每小時挑選並分撿超過60,000 件的衣服。在Inditex 總部還設有雙車道的高速公路直通分銷中心。由於其快速、高效的運作，該分銷中心實際上只是服裝的轉運點，而非倉庫。
3.保持低成本
(1)盡量降低勞動成本
由於服裝在歐洲設計和生產，因此Zara 必須降低成本。它沒有雇用縫製工人，而是外包給當地的小工廠進行縫製工作。這些小工廠所雇的員工多是非
正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮或是村莊並想增
加他們的家庭收入。在西班牙，一個產業工人的平均月收入是250,000 西班牙
幣（約合1,300 美元/月），這其中還扣除國家所徵收的30.8%的社會稅。與之相
比，為Zara 工作的小工廠不一定要支付社會稅。據估計，為Zara 工作的女裁
縫的薪資可能還不到產業工人工資的一半，約500 美元/月。即便如此，這還是
印度或中國工人工資的5~6 倍，然而，在歐洲生產所帶來的生產彈性是亞洲遠
不能及的。
(2)廣告成本
Zara 花費的廣告成本比競爭對手低得多。其廣告成本僅占銷售額的
0~0.3%，而該產業的平均水準是3.5%。它主要依靠優越的地理位置而不是透過
廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這也
為其形象加分，這些特點使Zara 不打廣告也具有吸引力。
(3)折扣成本
Zara 每款服裝的供應量都不多，加上不斷推陳出新的策略，使其能盡量以
原價出售服裝。在一季結束後，Zara 最多只有少於18%的服裝需要打折促銷，
這大約是行業平圴水準35%的一半。一年中，Zara 也只在兩個時間點內進行部
分的降價銷售，而不是業內普遍採用的連續性降價方法。

參、組織特質
Zara 的組織架構比起其它大多數零售商來說更加緊密，控制更加嚴格。它將
各種業務單元集中在它位於西班牙西北部的總部周遭，讓它們地理位置上彼此接
近。因此，Zara 的設計和開發團隊效率更高，加上與眾不同的設計理念，讓快速、
少量和多款的生產方式成為可能。
1. 垂直整合，加速生產速度
在時裝業，最流行的做法是「第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產」，
諸如Benetton、Gap、H＆M、Nike 等都是這種模式。其最大的優點就是成本低，
缺點則是速度慢。相較之下，Zara 有80%的生產都在歐洲進行，很多是在其西
班牙總部周邊一個很小的範圍內，差不多一半的生產都由自有工廠或控股工廠來
完成。與外包潮流相反的還有，母公司Inditex 在西班牙擁有資本密集型的製造
工廠，這個垂直整合的集團擁有染色、設計、裁剪和服裝加工的一系列最新設備。
並從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原料布（還沒染色的織布），透過對染色
和加工的控制，Inditex 具有按照需求來生產的能力，能提供新款式所需的布料。
但它不擁有勞力密集型的衣服縫製過程，而是與西班牙和葡萄牙的小加工廠簽訂
合約。這種垂直整合的模式，使Zara 能以比競爭對手快得多的速度、小得多的
數量進行生產。
2. 高效率的設計開發團隊
服裝的設計與產品開發是一項需要投入大量人力、財力和物力的工作，Zara
在這上面尤其願意投資。它擁有一支超過200 人的設計、開發團隊，團隊所有成
員都集中在公司總部。他們每年要設計和完成12,000 多件新款服裝，平均每位
成員每年要完成約60 種款式的設計和開發工作，每星期約1-2 款。為了使設計
和開發高效率地運作，Zara 相當重視訊息蒐集，包括專門派人在大學校園、狄斯
可舞廳和其它集會場所觀察記錄年輕時尚領袖們的穿著打扮，從專業機構、行業
協會、時裝發表會和其它專業媒體中廣泛收集各種關於時尚的訊息，它裝配POS
銷售系統在所有Zara 分店內，並給予店經理PDA（個人數位助理），以便店裡的
銷售人員和店經理將他們所觀察到的各種訊息，隨時隨地透過網路傳至Zara 總
部。
從Zara 的各家商店傳至總部的各種訊息，不僅是訂單，還包括對剪裁、布
料或對新款式的想法和建議，以及顧客意見，有時甚至是顧客身上穿著的新設
計。傳統的日常銷售報告很難提供這種動態、隨時更新的市場訊息。Zara 在資訊
技術和通訊基礎設施進行大量投資，使得最新訊息能快速傳至產品設計者和決策
者，為他們提供大量有用的訊息，讓他們能快速、準確地做出設計和決策。隨著
新款式不斷地開發、投入市場，每種款式雖只供應20-30 萬件，但其設計和開發
成本的不經濟性遠被較高的零售利潤所補償。
3. 快速運作流程貫徹顧客導向的理念
Zara 跟競爭者不同的地方在於其對商業訊息的利用模式不同。它並不專注於
預測流行趨勢，而是快速回應已存在的時尚潮流。它的快速回應模式能成功是因
為它在流行趨勢剛出現時就準確判斷並迅速推出相似的服裝款式，當這些新款服
飾開始出現在Zara 商店時，也是這股時尚潮流正當道時。
(1)傳統服裝零售商運作模式
傳統服裝零售商或服裝品牌大約在某一時間，由設計師們開始預測時尚趨
勢，著手為來年設計一系列新款式。支持他們創作的訊息和靈感來自於預測機
構、時裝發表會及其它相關媒體的各種報導。在超過3~5 個月的時間裡，他們將
自己的創意構思變成實物樣品。然後基於前一季的銷售情況定出銷售預算和庫存
計畫。這過程是不斷的會議決策，哪些款式應接受、哪些應拒絕以及哪些地方還
需修改、相關利潤決策以及估計最終會有多少訂單。為了更周全的決策，企業還
會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、訊息專家和其它相關人士參與的會議，
然後向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。典型的情況是，供應商會用幾個
星期到二個月的時間來採買布料，並取得零售商的許可，接著生產樣品，等到這
些都獲得認可後，再按部就班地生產這些款式。因此，對於一個典型的服裝零售
商來講，從一個服裝概念到服裝出現在零售店裡，整個過程大略需花上9~12 個
月，在這些時間中約只有60~65%用在實際作業上。
(2) Zara 的快速運作模式
Zara 將預測的努力轉為專注於布料的選擇與份量上。對一個服裝零售商來
講，這是預防風險的好辦法，布料失誤帶來的損失要比已經製作完工的服裝小得
多，再且，同樣的布料還可做成不同的衣服。Zara 購入半成品或未染色的布料，
以便在銷售季節根據即時的需求來染色。它認為最了解顧客的就是顧客自己，再
精確的預測也無法完全準確地反映顧客需求。因此Zara 所做的事便是真正地從
顧客出發，將顧客的想法和需求轉化成他們所期望「流行」的服裝，以最快的速
度生產消費者最想要的款式51。
4. 快速、彈性的後勤系統
Zara 之所以反應如此快速， 是因為該公司的結構是一個從下往上
（buttom-up）建立的快速、彈性組織。與大部分時裝成衣公司一樣，Zara 的原
料布90%來自海外。但與其他公司不同的是，Zara 沒有把產品的製造轉包到亞
洲或拉丁美洲，而是由自己將大部分的原料布轉化為產品。
Zara 的倉庫是一棟四層樓高、五百萬平方英呎的大建築物（相當於90 個足
球場）。這棟建築物的天花板上是條條相連、迷宮似的通道，連接Zara 的十四間
工廠。成綑的褲子、夾克等放在吊車上，進行分類、挑選後，運往分銷中心。分
銷中心內設有每家店的商品存放區域，訂單準備齊全後，就直接運往月台準備出
貨，多數商品停留在倉庫內的時間只有幾個小時。為了節省時間，Zara 將出貨的
時間依不同時區劃分。早上當歐洲店經理進行盤點時，Zara 就先處理美國與亞洲
的訂單，到了下午才輪到歐洲。
Zara 的14 間高度自動化的西班牙工廠，裡頭有機器人每天24 小時不停地
壓模、裁布並染色，這使Zara 有很大的空間選擇要或不要做哪些款式。不像其
他公司，一賭往往就是上萬條新款卡普里褲（Capri pants），Zara 可以只先製造
一些貨，觀察前幾百件貨品的銷售狀況，再決定是否要製造更多。如果該項產品
很可能熱賣，公司可以連夜加速生產。到了製造流程的最後一階段，也就是將裁
剪好的衣料車縫成衣裙或套裝的階段，Zara 將它委託給位於西班牙加里西亞及葡
萄牙北部，大約350 家的小工廠。這樣的製程安排，讓Zara 一方面善用這些獨
立手工技術，另一方面又能掌控最後的產品品質，這些小工廠與其說是Zara 的
供應商，不如說是合作夥伴，更為貼切。
彈性對Zara 極為重要，它使該公司得以避開零售業的真正天敵：成堆沒人
要買的貨物。商業的最高理想是每天僅儲備當日可售罄的庫存。Zara 尚未達到此
境界，因為它儲備了大約一個月量的庫存，但以時裝工業的標準來看已是佳績。
反觀Gap，它有超過三個月的庫存量，所以每當Gap 猜錯顧客喜好，它的店面就
會充滿折扣品。而低庫存也意味著低價位，因為某項產品賣得愈多，就愈不必把
單價定高。換句話說，Zara 的價位可以賣得較便宜，是因為他們銷貨快的緣故。
Zara 的快速生產還表現在設計上。Zara 在西班牙西北部科盧納（La Coruna）
的設計團隊經年累月不停地忙碌著，追蹤時尚流行趨勢，設計符合這些趨勢的各
種款式。流行趨勢的追蹤來自不間斷的市場研究，研究訊息和數據來自每天從各
家Zara 商店發往總部的電子郵件和電話會報。與其它零售商不同的是，Zara 能
對訊息和報告立即做出回應，並在2~4 個星期內提供新款或者調整後的款式。而
許多其它的零售商有著非常長的供應鏈等待時間，要他們對一個銷售報告及時做
出反應會帶來很大的損失。
Zara 的前總執行長卡斯德加諾（ Jose Maria Castellano ） 在接受美國
Business2.0 雜誌訪問時表示，追求世界級速度的好處是，一方面可以抵銷平均比
對手多出15%以上的生產成本，另一方面Zara 沒有存貨成本，這就是其毛利率
始終維持10%，居業界之冠的秘訣。

肆、生活脈絡
時裝最重要的是要緊跟時尚，而時尚最大的特點就是多變，一部電影、一部
連續劇、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法。販售時裝就像賣蔬菜、麵包這
類的生鮮食品，剛上市時能吸引消費者的目光，不但買的人多，價碼也好。但過
了兩、三天，色澤開始黯淡，顧客也開始挑剔，此時賣方只好折扣，以價格上的
優惠促使顧客購買。要是再過幾天，最好的辦法可能就是將它們丟掉以騰出貨
架，換上另一批新鮮食品。時裝就如同隨時日變質的食物，退了潮流的服裝，就
像過了期的食品，消費者便不願選購，因為他們總想挑選最新鮮的。就如同Zara
前總執行長卡斯德加諾（Jose Maria Castellano）所說的︰「在時裝界，庫存就像
是食品，很快會變質，我們所做的一切便是減少反應時間。」Zara 洞見時尚的
多變，並深知大眾喜新厭舊的特性，快速地掌握消費者的胃口，配合消費者的喜
好變化不斷推陳出新，當消費者改變時，Zara 也同步調整。
Zara 傳播時尚潮流之快速，由消費者爭相模仿名人穿著可見一斑，當西班牙
王儲Felipe 和Letizia Oritz Rocasolano 小姐於2003 年宣佈訂婚時，這位準王妃穿
著一套時尚的Zara 白色褲裝，吸引了眾人目光，短短幾周內，就有上百名歐洲
婦女身著同樣的套裝出現在林蔭道旁。而在瑪丹娜（Madonna）西班牙巡迴演唱
會上，她的歌迷們模仿她的樣子穿上了Zara 服飾。
Zara 的目標消費群是收入較高並有較高學歷的年輕人，這群人的特點是消費
的趨同性。儘管他們國別、膚色不同，但都同樣年輕、時尚，聽著相同的音樂、
看相同的電影。特別是網路的發展，使得訊息流動更快、更能與世界同步。這種
文化和生活型態上的趨同，使得Zara 在進入一個新的國家時只需稍微調整商業
模式即可。這也意味著無論是米蘭還是紐約風格，一件款式設計完成後幾乎不用
變動就可在全球銷售。Zara 前總執行長卡斯德加諾（Jose Maria Castellano）說︰
「在中東的店出售的時裝與巴黎、倫敦或紐約店中的服裝是一樣的，唯一的區別
是南半球和北半球的差異。」這種網路普及化帶來的趨同性，幫助Zara 節省了
許多設計成本，也使得時尚風潮在短時間內即能散佈到全球。