[推薦]新生代品牌系列之一——西班牙Zara天天新款
銷售廉價時裝的西班牙連鎖店Zara，經營策略與貝納通(Benetton) 、 Gap和H&M等大型服裝零售商迥然不同，並不局限於每季的潮流趨勢，而是時刻不停留意最新的時尚款式，盡快提供能滿足顧客需要的產品。這種特別的經營模式，為傳統的亞洲服裝及紡織品供應商帶來新挑戰。服裝業的專家們為這些新品牌取了個新名字"形象品牌"，她們不再被稱為"商品品牌"。顯然，以夏奈爾、迪奧為代表的第一代和以Ralph Laurent、Gap為代表的第二代時裝企業是典型的"商品品牌"，遵循的都是以商品品牌為主導戰略。相反地，ZARA與新產品甚至改進產品都不相干，不存在ZARA風格。
據銀行最新的報告，ZARA的有效利潤可能是世界服裝業中最高的，遠遠高於第一代和第二代時裝企業。 1萬4千人員工創造了18億美圓的年營業額！分佈在30個國家的超過1000家的專賣店，所有的專賣店都坐落在繁華的商業區，每天都面臨者最激烈和復雜的競爭。 ZARA為其822家歐洲專賣店每週供貨兩次之多。而所有的產品都產自la Coruna，西班牙東北部一個多雨的小鎮。
路易·伯朗克（Luis Blanc），INTEX的一個負責人，是這樣為ZARA理念做的總結："我們希望顧客們在進入我們的商店後可以找到最流行的款式、熱情的服務和低廉的價格"。 "但是"，他又補充到，"公司經營策略中最重要的一條是讓顧客們明白一旦他們中意一件衣服就要馬上購買，否則下個星期在貨架上就可能找不到這件衣服了。目的在於培養消費者一種由緊俏商品引起的購買欲"。
ZARA的調控中心之一便設在公司的新區中。在一個大辦公區裡將近12個工作人員坐在電話邊工作。我們可以聽到法語、英語、德語、阿拉伯語、日語、當然還有西班牙語。這些工作人員負責不間斷的收集來自世界各地的信息，這些信息顯示了顧客的需求和需求的演變。除了這個固定的工作組之外，流動的工作小組遍布全球。它們深入各個流行服裝的聚集區：大學校園、夜生活場所等時尚區以觀察人群的著裝。所有信息以各種方式在第一時間傳到la Coruna。
獲得的信息被詳細地分析處理，並幾乎在同一時間被轉化成新的產品系列，新產品的設計靈感來源於流動小組的工作成果和銷售情況兩方面。如此，新產品的推出對於ZARA來說是生命所繫。每年設計室要提供生產1萬1千種款型，歸為小系列後每週兩次向1000個銷售點供貨。
每件衣服都有電子標籤，以便產品實現自動包裝和自動配送至822家歐洲專賣店和200家新近在美國、日本和中東設立的專賣店。專家認為，ZARA牢牢地抓住了服裝業的兩大要素。大衛·伯威（David Bovet），Mercer Management Consulting的分析家，將其歸結如下：
ZARA完全理解了消費者的購買目的，即立即擁有"流行的"服裝，對消費者來說，"流行"就是應時雜誌上看到的服裝和明星們在電視裡穿的衣服；
ZARA完美控制的另一個服裝業要素就是物流。公司在這方面投入大量資金並運用最先進的技術。結果：在最精確的時間向遍布全世界的專賣店提供最受歡迎的服裝。除此以外，ZARA還擁有兩個決定性的競爭優勢：節省大量設計成本；商品定期、及時的更新大大刺激了消費。
分析了目前的市場環境：競爭白熱化，每個月都會湧現大量的新品牌的市場；面對商品前所未有的豐富，顧客們已經開始有些無所適從了。消費者的生活方式也改變了：購物在生活中變得越來越重要；但同時，他們厭惡無休止的尋找，因為疲勞感會降低購物的樂趣。基於此種情況，ZARA決定為顧客提供便利：在ZARA，也就是說同一個地方，可以找到所有顧客期望的"流行的"服裝。毫無疑問，在大商場我們幾乎可以買到我們想要的所有商品，但為了湊齊一身中意的服裝，我們可能要往來穿梭於各個店鋪和櫃檯，而ZARA集合了幾乎所有其他店舖內流行的服裝，省卻了顧客的奔波之苦。
關於產品設計，ZARA認為經營服裝根本沒有必要尋求創新設計，因為幾乎所有的時裝公司每年都會公佈不計其數的新款服裝。抄襲、抄襲和抄襲，但動腦筋地抄襲。那麼在每季公佈的眾多款型中，如何選擇、選擇什麼呢？這是藝術總監和他領導的團隊的工作。每時每刻，信息都會從銷售點和目標顧客群常去的活動場所傳向總部，這些信息指導產品定位於顧客所需。
Inditex和Zara的經營之道是盡快滿足市場需求，憑著這個策略，該集團已將銷售據點由西班牙西北部的A Caruna擴展至全國各地，進而到德國、法國、英國、美國和日本，隨後又進軍奧地利和丹麥的專門店市場，2001年又將業務伸展至荷蘭、希臘、芬蘭和委內瑞拉。 Inditex計劃於2002年開拓瑞士和冰島市場。
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