時尚：Zara反對全球化
導讀:LVMH喜歡玩兼併和收購遊戲是出了名的
多年來，巴黎人習慣去撒馬利坦(La Samartitain)百貨公司買東西,不論是買女士內衣、家用電器還是零零碎碎的五金用品。如今，這家有130年曆史的百貨公司被LVMH集團以2億美元的交易額收購了。和Fendi、Dior、Givenchy一樣，La Samaritain成為LVMH擁有的一個標記。
為什麼全球最大的奢侈品集團需要一個老舊、過了時的百貨公司？ LVMH如今似乎醉心於建造一個零售帝國。 9月10日，LVMH和Gucci集團持續了整整兩年爭奪巴黎春天百貨公司(PPR)最大控股權的戰爭終於結束:Gucci獲得了53.2%的PPR股份，這一次Gucci獲得了勝利。 LVMH的主席伯納德·阿瑙爾特承認原因在於目前經濟不景氣，使他重新考慮是否要堅持和Gucci周旋下去。這僅是LVMH併購遊戲的一小部分，如果計劃成功的話，明年LVMH將以80億美元併購整個Gucci集團。
如同時尚狂熱者衝進香榭麗舍的路易威登店進行英勇的採購，LVMH彷彿正在進行一場毫無節制的狂歡。 《商業周刊》雜誌將LVMH列為歐洲最有價值的品牌之一，但對於哈佛商學院來說，另外一家西班牙的時裝公司Zara則更有價值。
時尚界有一種說法:為什麼四大時裝週提前8個月進行明年的時裝發布？對於大多數時裝公司來說，它們至少要花費8個月才把設計變成成品。工作程序如下:在A國採購布料，B國印染，C國來一道精雕細繡，最終在D國產生一件裙子。
這樣繁複的程序對Zara幾乎不能想像。 Zara的大部分成衣都在西班牙和葡萄牙製作，成品每週兩次運往各個專賣店。 Zara設計師的設計，從成品直至在巴黎、東京的Zara專賣店出現，時間不會超過兩週。時尚世界的潮流很可能受上週的美國大片、麥當娜的最新MTV影響而決定，但是Zara掌握速度的技巧是其巨型競爭對手無法比擬的。 Zara可以根據設計風格的多樣性，將成衣產品分為眾多的細小部分:設計多而貨量很少。不受歡迎的產品Zara迅速淘汰，以避免存貨積壓最後不得不賤賣掉。
60歲的阿明戈·奧特加是Zara的創始人，他從不接受媒體採訪，人們對他知之甚少。奧特加出身貧寒，受教育不多，13歲就開始在巴塞羅納一家裁縫店里當學徒，或許這促使他採取一種古老、簡單、然而卓有成效的方法管理公司，反倒讓Zara跑到了前面。個人資產高達60億美元的奧特加堪稱西班牙最富有的人之一，在時尚界僅次於LVMH的伯納德·阿瑙爾特。
毋庸質疑，Zara的模式是對全球化的一個挑戰。 1970年代以後，西方世界的製造業建立在第三世界廉價勞動力的基礎上。哥倫比亞、斯里蘭卡等地區成了西方世界開設工廠的天堂，1992年耐克公司付給喬丹2000萬美元廣告費，這個數目比耐克公司那一年付給他們整個在馬來西亞的3萬名工人的薪水總和都要多。在去年西雅圖的反全球化遊行中，耐克城是示威人士的重擊對象之一，耐克公司不得不僱傭全副武裝的防暴警察進行保護。製造商將重點放在尋求最廉價的勞動力以降低成本，這種工業模式製造出根深蒂固的依賴感以及恐懼感:否則他們將被對手擊敗。
但對於Zara來說，將製造和銷售緊密聯繫，同時減少存貨和避免公司分支龐雜比尋求廉價勞動力更加重要。 Zara在歐洲尋找相對便宜的勞動力，這是一場顛倒了方向的《出埃及記》，人們從東方出發到西方。在哈佛商業院和西班牙的IESE學院看來，Zara的反潮流即未來的新公司模式，它已經比諸如美國Gap、瑞典H&M、意大利貝納通等競爭對手提前了"好幾年"。這些公司在自造的壓力之下很難追得上Zara。
對於傳統的製造出口國家，尤其是亞洲國家來說，Zara的模式是個潛在威脅。它的商業模式或許將為未來的製造業作一個地理性質上的重新劃分。 Zara在西班牙北部和葡萄牙取得了成功，那裡的勞動力比亞洲要高，但比整個西方世界的平均水準低。東歐已經迅速成長為歐共體新的廉價勞動力基地，而墨西哥自1993年《北美自由貿易協定》後開始製造越來越多的成衣。
甚至在這個全球化的年代，生產和運輸的速度也意味著地理位置變得益發重要。 Zara堅持"歐洲製造"，以保證速度。 Zara共擁有1160家店，在歐洲佔了80%;拉丁美洲只有70家店;中東有65家店;6家店在美國，而且全都在紐約;15家店在日本，全都在東京。 Zara小心翼翼地避免無限膨脹成為龐然大物。
許多Zara店根本沒有倉庫，Zara每星期補充兩次貨品，貨量很少，這賦予了Zara一種獨特的風格，也能讓喜歡Zara的顧客常常來店裡看看有什麼新東西。
《倫敦時報》將Zara列為25名最熱門引領潮流者之一，更中肯的評價卻是來自LVMH的。 LVMH不無謹慎地將Zara稱之為"創新與破壞性兼而有之"。 (文/菲必)
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