中國ZARA研究院---ZARA的節奏：ZARA的供應鏈管理

ZARA的節奏
五個手指觸摸工廠的生產，同時另五個手指感知消費者的需求，ZARA憑藉獨特的供應鏈管理模式來到了世界服裝舞台中央
本刊特約記者高蓓

26歲的伊薩貝爾小姐意識到，又一次重磅出擊的時機到了。
伊薩貝爾是西班牙著名時裝品牌ZARA女裝部產品市場專家，上午她接到La Coruña（公司總部所在地）一家專賣店的經理奧爾加小姐打來的專線電話，說今天剛上架的黃卡其布襯衣在幾個小時內全部賣光，而且還有很多人想買卻沒貨了。

這正是伊薩貝爾等待的結果。前一天晚上，她決定將一批共2800件黃卡其布襯衣分送到經過挑選的ZARA在國內外的507家店鋪中，進行"市場試水"。她撥通了公司在西班牙南部塞維利亞的幾家分店的電話，得到的回答是相同的：那批襯衣被搶購一空。

伊薩貝爾放下電話，抬頭瞥見一位同事身上赫然穿著今天剛投向市場的黃卡其布襯衣。 "這是個非常好的信號，因為這裡的職員對時裝的要求都異常苛刻。"伊薩貝爾說。接踵而來的各地專賣店的電話報告都顯示出市場積極的反應。伊薩貝爾馬上啟動程序，讓車間開始大批量生產，幾天之內ZARA在歐、亞、美三大洲的連鎖店裡都將出現這種黃卡其布襯衣。

對消費者需求快速而準確的反應能力使得ZARA能夠在紐約、巴黎、倫敦、東京等國際大都市的最繁華、最高檔的商業區里以相對較低的價格出售全球最新流行的服飾。

這個總部設在西班牙西北部一個不知名的小城市La Coruña、很少打廣告的企業，卻創造了服裝業的一個輝煌奇蹟。

它的創始人奧爾特加在20世紀60年代以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當於30歐元）開了一家服裝小店，這就是今天ZARA的母公司Inditex集團的原型，該集團公司2001年市值達到120億歐元，超過了Benetton，The Limited和Next。

2003年的銷售額為45.99億歐元，純利潤為4.46億歐元，利潤率為9.7％。到2003年底，在48個國家和地區共擁有1922家連鎖店，有39760名僱員。而老闆奧爾特加也一躍成了西班牙的首富。

這個曾經很小的公司是如何在這個充滿激烈競爭的行業中創造出如此耀眼的成績？難道它發現了它的競爭對手，像Gap、H&M、Benetton等都忽視了的、具有特殊魔力的經營之道嗎？

ZARA是集團中最大的一個品牌，其銷售額佔集團總額的76％，它的經營特色最好地詮釋了集團的特徵。

三位一體的空間
幾乎所有ZARA的產品都由公司自行設計。 2001年，ZARA擁有260人的"商務團隊"，這包括三類職員：設計師、市場專家和"進貨專員"，其中約100人是設計師，平均年齡為26歲。 "商務團隊"每年一共要設計出4萬件衣服，最終25％會被投入生產。這個團隊力圖營造一種學院式的氣氛：這裡沒有首席設計師，這裡的設計靈感可以來源於世界任何地方的任何場合，如交易會、舞會、街道行人或者雜誌，而且還有每個零售店的反饋消息。
在ZARA總部那棟洋溢著現代氣息的大樓裡，女裝部、男裝部和童裝部都分別擁有一個屬於自己的寬敞透亮的開放空間。在每個部門的空間裡，一般分為三個區域：左邊是設計師們的天地，中間是"市場專家"，而右邊則是"進貨專家"（進貨和生產的規劃者）的辦公區。大廳正中央有幾張大圓桌以供臨時召開會議用。整個一面牆都是透亮的大落地窗，可以從這裡俯瞰窗外宜人的景色。

設計師首先手繪出設計草圖，然後和其他設計師、"市場專家"以及"進貨專家"一起就草圖進行討論，這個步驟是為了讓所有產品都能在總體上保持"ZARA風格"。達成共識後，設計師將使用電腦軟件畫出準確的圖，同時對設計方案進行修改、完善和細化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等等。這時的關鍵是由"商務團隊"決定是否將這個新的設計投入生產。如果確認要投產，就將首先生產出一件樣品。在每個大廳的角落裡都設有一間樣品製作室，製作中如有問題或疑問可以直接找到設計師詢問，得到現場解決。

"市場專家"由經驗豐富的職員擔任，而且往往他們本身就當過連鎖店的經理。他們一般要負責同一國家或地區的幾家連鎖店的市場和銷售。經驗告訴他們要和各個分店經理保持良好的私人關係，所以他們之間會有頻繁聯繫，尤其是通過電話聊銷售、聊產品、聊訂單、聊顧客和其他事情。為了方便聯繫，公司給所有分店的經理配備了特殊的數碼專線通話裝置，以便隨時和總部交換準確的市場消息。

"進貨專家"同樣是經驗豐富的老職員，他們負責規劃訂單的整個完成過程。首先考慮是要外購原材料還是自己生產，其次要監控倉庫的庫存量，要把生產任務派到各個工廠或者外包給第三方，還要監視產品在市場上是供大於求還是供不應求。

當然，具體生產什麼，何時生產和生產多少，這些都將由"商務團隊"共同決定。
和他們的競爭對手一樣，設計師們會提前設計下個季節的時裝款式。但不一樣的是，在當前季節裡，ZARA的設計師們也會不斷推出人們正在需要的時尚。一個典型的例子是，2001年6月，麥當娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，人們就在當地的ZARA店裡看到了麥當娜在演唱會上穿的衣服，於是西班牙大街上掀起了一股麥當娜時裝熱。

龐大的供應商群
ZARA 50％的產品是自己生產的，這個比例高於它的很多競爭對手。 ZARA在西班牙擁有22家工廠，其中18家位於La Coruña地區及其附近。另外50％的產品來自400家供應商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對ZARA的訂單做出反應，尤其是異常時尚的款式。

而剩下的30％則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂"基礎型"產品或者當地有明顯優勢的產品。由於ZARA的訂單量大而穩定，所以是所有供應商喜愛的客戶。

是自己生產還是向供應商購買，這由"進貨專家"決定。而他做出判斷的依據是投放產品的時間要求、專業技術要求以及"性價比"。往往這樣的決定是要經過深思熟慮的，因為面對瞬息萬變的市場，可能一個決策的錯誤就將錯過最好的時機，風險相當大。

ZARA自產產品40％的原料布來自於集團公司擁有的Comditel廠(該廠90％的銷售額來源於ZARA)。而這些原料布有一半是沒有染過的，這是為了能在一個季節當中隨時應對市場對顏色的需求變化。正是為了在印染方面掌握時間的主動，ZARA還和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作關係（該公司產量的20％專供ZARA）。而剩下的60％的原料布來自260家供應商，沒有任何一家超過ZARA所需總量的4％，這是為了避免對某一家供應商的過度依賴，也為了這些廠能更快地回應ZARA的訂單。

購買來的織物將由機器自動裁剪。一個典型的工廠有3－4台自動裁剪機，長長的桌子上整齊地堆放著30－50層布料，最上面是一張白紙。要裁剪的樣式由技術員用CAD軟件設計好，系統自動將布料浪費降低到最小，技術員檢查無誤後，機器把圖紙畫在那張白紙上。再一次人工檢查後，機器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進乾淨的塑料袋，並把相應的圖紙放在最上面以便區分。這是一項耗時耗力的工作，因為很容易出錯。

ZARA將所有的縫製活兒外包。這些承包商從ZARA的工廠裡把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鍊等用卡車運到自己的廠裡。 ZARA和500家位於La Coruña地區的承包商密切合作，他們中大多數只為ZARA一家幹活。 ZARA密切關注這些承包商的運作，以確保產品質量。 ZARA認為，把縫製等勞動密集型的生產工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調整生產規模。

承包商把縫製好的產品運回到ZARA工廠裡，這裡的工人會在熨燙時對每件服裝仔細檢驗。完工後的成衣被貼上標籤裝進塑料袋，而標籤上已經打上了不同地區不同貨幣情況下的價格。包裝好的產品將被直接運到物流中心，而在其他供應商那裡購得的成衣也將被送往物流中心，ZARA通過抽樣檢查來控制這些產品的質量。

時尚即品牌
ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網絡。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團擁有的，只有59家是通過合資或者特約經銷的形式成立的。後兩種形式主要是在高風險地區或者當地有法律禁止外資獨資設企業的地方採用。

每個連鎖店的具體設址都是經過反复論證後確定的，一般ZARA都將店開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。儘管在這些地方開店的成本費用很高，但ZARA總是在店裡留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬鬆愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。

而每個零售店的陳設、家具、櫥窗都是由位於La Coruña的總部統一設計的，以保證統一品牌形象。集團擁有一支"飛行隊"，專門負責飛往新開店的地方幫助進行店內外的佈置。而開張後，零售店還會長期依賴總部有關部門進行店面翻修等等事務。 ZARA的財政主管席爾瓦解釋說："我們希望零售店經理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調這樣的事情而分心。"
位置、交通和店裡的佈置對於ZARA非常重要，因為它僅僅將銷售額的0.3%用於廣告（而它的競爭對手們都用3－4％）。

ZARA認為，它的產品之所以能夠收到消費者的喜愛，不是因為ZARA這個名字，而是因為他們總能最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西。

ZARA的產品一般不會出現在服裝、藝術融合在一起的T型台上，不會請著名的影星、模特在國際時裝節上展示，也沒有世界聞名的藝術家的簽名，可是你會看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那麼有名的人，各種職業的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。 ZARA的市場專家迪亞斯說："我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告"。

ZARA非常重視零售店在產銷過程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網上交易不應該成為公司的主要銷售渠道。他說："我們的顧客需要到店裡來試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再決定是否購買，這就是我們為什麼沒有在網上過多提前發布我們產品的原因。

一個典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個部門經理負責，而女裝部的銷售額一般佔全店的60％，女裝部部門經理也往往是該店的經理。 ZARA重視對銷售人員的培訓和僱員的職位提升。職員的收入分為工資和獎金兩部分，而獎金的多少取決於整個店的銷售業績，這就鼓勵職員加強內部合作。

ZARA在一個季節中要給顧客提供品種豐富、經常更換的最最流行新品。迪亞斯說："我們是在做時尚，而不是做服裝。顧客買我們的產品是因為他們喜歡這些東西，而不是因為這是ZARA牌的。"店裡衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。

ZARA執行永遠"缺貨"的策略。對於同一種款式的衣服，零售店的庫存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買不到這種款式的衣服，這就讓人養成見到喜歡的就趕快掏錢的習慣。一天營業下來，經常可見的景像是貨價上已經空空如也。這樣第二天架子上又會擺放出最新運來的、新設計出來的款式。

掌控"最後一公里"
2003年以前，所有ZARA的產品都經由位於La Coruña的物流中心處理。在這個共5層樓、面積達50萬平方米的中心裡，裝備著最先進的系統，使得任何一批貨品在8小時之內一定能被分運上路。這裡有1200名工人，每週工作4天，每天工作的班次多少則依據貨品的數量來安排。 2003年，位於西班牙首都馬德里東北薩拉戈薩市的ZARA第二個物流中心竣工了，這個耗資1億歐元的中心面積為12.3萬平方米，每小時的配送能力為8萬件服裝。這裡是鐵路和公路樞紐，離國際機場也很近，便利的交通是ZARA選址的主要原因。

除了這兩個物流中心，ZARA還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個相對較小的配送中心，來應對南半球與歐洲相反的季節和遙遠的路途。有意思的是，開始時ZARA認為，南半球的季節比歐洲要晚，所以可以把歐洲市場上銷售的產品直接運到南美洲來賣，可是沒想到巴西人、阿根廷人同樣願意穿最新的時尚，而不是"上個夏季"的流行樣式。因此，向南半球的擴張迫使ZARA每年要設計的時裝種類又進一步增加。

零售店每週兩次下訂單，兩次接收新到的貨品。訂單必須在事先規定的時間之前發出：在西班牙和南歐的分店必須在周三下午2點之前和周六下午6點之前下單，而其他地方必須在周二下午3點和周五下午6點發訂單。如果錯過了時間，就只能等到下次下單的時間了。 "我們對時間界限非常嚴格，訂單必須準時。"迪亞斯說

產品的3/4由貨運承包商從配送中心直接用車身寫著"ZARA"字樣的卡車運往歐洲的各個連鎖店。這些卡車嚴格按照固定的時刻表運行，這樣可以節省運費。例如，一輛卡車週二早上6：00從La Coruña配送中心出發，將一批貨送到位於荷蘭的一家ZARA連鎖店，到達目的地卸完貨後可以直接到鹿特丹碼頭去接收一批從亞洲運來的外包生產的產品。

距離西班牙本土較遠的連鎖店商品主要靠空運。對於ZARA第一個配送中心La Coruña，附近有兩個機場：La Coruña機場（10公里遠）和另一個更大的聖地亞哥機場（70公里遠）。對於第二個配送中心薩拉戈薩，附近有薩拉戈薩機場和馬德里機場。一般來說，貨物從配送中心在24小時內運到歐洲各分店，在48小時之內運到美國，在48－72小時之內運到日本。速度顯然是壓倒一切的，正如ZARA的一個高級經理說的那樣："對於我們來說，距離已經不用公里數來計算，而是用時間來計算。

舉個例子來說，一批要運往日本的貨物上午到了La Coruña配送中心，在幾個小時之內將由卡車送到聖地亞哥機場，然後從聖地亞哥取道馬德里，第二天到達大阪，在第三天由第三方貨運承包商從機場運到ZARA的連鎖店。貨物從卡車卸下後就可以直接上貨架了，因為價格和商標都早已貼好了。

由於運輸成本不同，各地連鎖店的價格會有區別。一般來說，在北歐的價格要比西班牙高出40%，而在歐洲其它地區要比國內高出10%，在美洲價格要高出70%，在日本價格則要高出100%。

在國外較高的價格也使ZARA的定位有所改變。正如ZARA的一位高層人員指出，在西班牙，80%的人可以買得起ZARA的商品。但在墨西哥顧客群就要窄得多，這有文化原因、信息原因，更有經濟原因：墨西哥的人平均年收入是3000美元，而在西班牙是14000美元。

所以ZARA在墨西哥定位的顧客群是中上階層，這個階層的人經常在歐洲、紐約或邁阿密購物，他們懂得時尚，墨西哥的目標人群大約在1400萬人左右，相對於在西班牙的3500－3600萬人來說，雖然少一些，也足夠值得在那裡設一個連鎖商店網絡了。墨西哥總人口1億人，而西班牙總人口數為4000萬人。

由於定位的不同，也直接影響到ZARA在這些地方的分店的形象設計的不同。例如在南美洲，ZARA分店就被佈置成高檔商店，商品的展示也顯現出其高檔，並強調"歐洲生產"，所以有一項抽樣問卷調查顯示，那些自稱ZARA是他們最喜愛品牌的年輕人中一般都認為那是一個法國品牌。

大部分商品在店裡陳列的時間不會超過兩週。 ZARA為了避免供過於求的危險，總是在季節開始之初投入很小的產量，然後在季節中間快速地應對訂單和新出現的流行趨勢。服裝行業的普遍做法是在季節開始之前，將預計銷售量的45％到60％投入供應鏈，作為"預先儲備"，而ZARA的這個數據是15％到20％。等到季節真正開始了，ZARA才根據市場的最新變化追加產量，這部分的產量要佔總量的40％到50％，而其他服裝企業這項數據有的是零，而最多的也不超過20％。

這樣做的結果就是促使ZARA的供應鏈要有更快的反應能力、更準確的市場預見和更可靠的市場信息。
那些在店裡放了兩三個禮拜還沒有賣出去的商品一般會被清理出來，運往同一個國家的其他分店或者被送返西班牙。 "我們盡量把這個比例控制在10％之內。"席爾瓦說。事實上，只有很少一部分的商品會被送回到西班牙，因為每種款式本來進貨量就很少，而且一旦賣光就可能再也不進同樣的貨，所有這些都促使消費者果斷地做出購買決定，因為稍一遲疑，可能心儀的服裝就賣完了，而且可能不會再有了。

ZARA對同一款式進貨量比競爭對手要少，換季時要打折出售的商品自然也要少。服裝行業一般只能將產品的60％到70％出售，而ZARA卻成功地讓這個比例上升到85％。

ZARA的明天
ZARA正在以飛快的速度成長和向世界擴張。 2001年，這家公司幾乎以平均每週開一家連鎖店的速度擴大，2003年一年就在世界各地新開了95家分店，使總數達到626家，其中65％的銷售店在西班牙國外。到2003年底，銷售店面的總面積達68.6萬平方米，每平方米的平均銷售額是5192歐元。 2004年5月，ZARA在香港開設連鎖店，這是Inditex集團公司在亞太地區的第18家分店，也標誌著該集團在歐洲、美洲、亞洲、非洲四大洲50個國家擁有了2000家零售店。

2004年7月12日，在馬德里召開的"西班牙著名商標論壇"上，Inditex的創始人和總裁奧爾特加被任命為"西班牙品牌"的名譽大使。這個榮譽再次顯示了ZARA以及它的母公司的成功和實力，ZARA的明天應該比今天更輝煌。 "ZARA現象"給人們提供了很多好的經驗和啟發，但也有值得思考的地方。

在ZARA遍布全球的連鎖店中，只有很小的一部分是通過合資和特約經銷的方法經營的。可這兩種方式是服裝行業越來越多采用的經營模式，因為它們能讓分店更好地適應當地的情況、保證財務安全、降低風險，並且可以省去總公司的很多精力。

在連鎖店的經營理念上不斷創新的Benetton公司就有成功的嘗試：該公司在2001年在120個國家設立了近6500家特約經銷店，總公司不直接擁有這些店。那麼，隨著ZARA進一步擴大規模，是否也要更多地採取像它的競爭對手Benetton那樣的模式呢？可是這種特約經銷店的增多，以及其它的變化是否會影響到ZARA總公司一直以來都牢牢控制在自己手中的供應鏈呢？

而這個供應鏈一直都是ZARA制勝於對手的殺手鐧，一旦發生變化是否會直接削弱公司的實力？但是如果不做任何改變，仍然由總公司控制幾乎所有的連鎖店、所有的供應鏈，那麼當ZARA在全球發展到有1000家、2000家連鎖店的時候，現在非常成功的模式還會同樣地奏效嗎？所有這些繁多的分店還能從容地和著當地市場的節拍，優雅地展現曼妙舞姿嗎？

幾個主要競爭對手的銷售額為：(億歐元)
　 2003 2002
GAP 134.75 136
H&M 61.95 58
INDITEX 45.99 39.75

純利潤（億歐元）
　 2003 2002
GAP 8.73 4.47
H&M 6.99 6.18
INDITEX 4.47 4.38

連鎖店的數量
2003 2002
GAP 3022 3117
H&M 945 844
INDITEX 1922 1558

分佈的國家數量
2003 2002
GAP 6 6
H&M 18 14
INDITEX 48 44

利潤佔銷售額的比例
2003 2002 2001 2000 1999
GAP 6，48% 3，51%
H&M 11，28% 10，66%
INDITEX 9，72% 11，02% 10，46% 9，90% 10，07%

備忘錄
ZARA哲學：以可承受的價格提供時尚
奧爾特加13歲時就開始為一個襯衣生產商當送貨員，後來他自己開了一個做睡衣的裁縫鋪。 1963年，他還只有二十多歲，就在La Coruña市開了一個服裝生產廠，專門生產女式睡衣，產品直接賣給服裝批發商。 1975年，一個德國客戶臨時取消了一筆大訂單，為了能把已經照單生產出來的睡衣處理掉，奧爾特加在這個小城開了第一家ZARA零售店，正是這次偶然的經歷，奧爾特加意識到生產和市場"聯姻"的重要性。

在日後的發展過程中，這種"聯姻"一直都是公司遵循的黃金定律。正如Inditex市場營銷高級職員迪亞斯在2001年強調的："對於我們來說，往往是用五個手指觸摸工廠的生產情況，而同時，另五個手指卻在感知消費者的需求"。

從1979年的6家連鎖店開始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都開設了分店。第一家國外分店是1988年出現在葡萄牙的ZARA零售店，緊接著紐約、巴黎的分店開張。真正向海外的大規模擴張是在90年代，該集團公司打進了歐、亞、美洲的29個國家。

在向國外擴張的同時，Inditex致力於發展更多的品牌系列以便滿足不同目標顧客群的需求。公司在1991年引進了Pull&Bear，提供男士休閒服，同年推出的Massimo Dutti，是集團中處於高端價位的男士正裝，與同等競爭對手相比，價格還是有優勢。 1995年在上述兩品牌中加入女裝；1998年推出Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝；1999年，公司收購Stradivarius，進一步加強了對年輕女士需求的滿足。 2001年，集團又增加Oysho品牌，主要經營內衣、化妝品、配飾和運動用品。

這六個品牌都獨立經營，有各自獨立的零售店、採購渠道、倉儲和配送體系、分包和組織結構。儘管這些品牌只在法律、財務等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行"以可承受的價格提供時尚"的宗旨，都強調精良的品質，並在採購、生產和配送等方面採用類似的管理模式，都重視零售店在整個產銷過程中的重要作用以便以最快的速度回應市場需求。