中國Zara研究--如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈

如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（上）

公司使用精妙的物流戰略和最新的技術來幫助預測以及滿足季節需求，但是，要使運作恰到好處依然是一門藝術。

對於很多供應鏈，尤其是那些和零售商聯繫緊密的供應鏈，時間佔有統治地位。因為很多企業每年的銷售額出現在短期的季節性的銷售時段。所以在顛峰的銷售時期擁有正確的產品，正確的產品數量，擺在正確的櫃檯上是對供應鏈的計劃和執行的至關重要的考驗。幾乎每個季節都有"熱銷"商品的缺貨現像以及由於一直的銷售困難導致的原來"滯銷"商品減價的情況。

正如負責UPS亞特蘭大地區供應鏈解決方案的市場經理Scott Szwast所說："季節性的銷售就其本質上來講既非好事，但也並非壞事，但它是一個放大器。它放大了異常情況下的供應鍊和正常情況下供應鏈的差異，並且它對於一個漏洞百出的供應鏈來說絕對是一個巨大的災難。"

不管季節銷售的頂峰是在十二月的節假日、學生回校日、夏季戶外居住的日子附近還是有別的什麼重要事件發生，公司都要決定他們什麼時候需要對產品進行備貨以滿足季節性需要並且還要對銷售高峰過後的供應進行管理。這需要對逆向供應鏈約束有深刻的洞察力。

Teradata公司的供應鏈管理主管Ed Dupee提出了三個基本的對季節計劃造成衝擊的約束條件。這些條件是：吞吐能力或者說是公司的物流以及運輸網絡能力、生產的承載能力以及財務和採購的問題，這些條件可能要求一些產品提前就被購買了或者將一些製造能力轉移到國外。一旦做出這樣的決定，當需求發生的時候，一個公司經常會失掉對季節性的需求反應的能力。



"在季節性銷售裡，整個製造柔性的問題具有非常重大的意義。"這句話對於自有品牌尤其正確。他說："對我們的行業和其他行業的巨大的推動力不僅針對需要全球資源的產品，也包括了自有品牌產品。"他又補充說，這樣的產品訂貨週期要長得多是因為需要對他們多加註意以確保質量標準滿足要求，並且公司要能夠滿足社會的需求。 "如果有公司到了Office Depot公司的旗下進行經營，我們希望它是國家級的品牌，或者甚至要更好，而且我們希望確保在工廠裡沒有童工並且衛生問題要形成完善的規則。現在重點是，這樣做訂貨週期就增加了，因為我們沒有一家第三方的工廠擁有這樣的對產品質量的關注所以我們必須自己擁有這樣的能力。"

而且，他說，一旦公司從亞洲採購了產品，"這些產品就是我們的了。我們不能將產品退回到任何工廠或者國內的合作夥伴。"這些產品較好的利潤使得這樣的冒險是值得的，他說，但是雖然Office Depot一直在開發並且引入自己的產品已經五年了，但他說："對於季節性產品的購買我們依然存在很多問題。"

這部分是由於Office Depot沒有引入並持有安全庫存，而是讓存貨經過洛杉機的交叉停泊區進入到倉庫引起的。 "讓那些直接進口的產品恰到好處地抵達，並且確保不用存貨裝滿我們的倉庫，從而騰出有充足的貨架是很困難的事情。"他說。

然而，今年的返校日Office Depot公司四個關鍵的銷售旺季之一，公司預先準備好了庫存。 Reed解釋道："去年，我們使用我們標準的補貨算法來應對返校日，這種算法更像是階段補貨模型，當庫存下降到最低點的時候，軟件就會發出指令，要求另外的一個標準包裝的訂單。我們認為我們的算法是正確的，但是我們被缺貨問題搞得焦頭爛額。當然，我們能夠依靠我們現有的存貨得以喘息。所以今年我們預先訂購了返校日需要的75 ％的貨物。這使得我們的物流以及我們的負載能力和庫存有些緊張了，因為他們沒有很多後備的儲藏倉庫。但是，通過預先將產品準備好，我們能夠補充貨源並且保護我們的現有存貨。既然我們在去年遭受了一次打擊，我們決不能再犯第二次錯誤。"



購買時間

位於紐約的Rubie's Costume公司的Richmond Hill提供了擁有大份額的國外貨源的季節性非常強的公司的另外一個例子。據Joel Reisman，公司的總經理說，Rubie's公司銷售的顛峰是萬聖節以及11月1日左右。他說："一過萬聖節我們就會出國到東方的市場購買產品並且為下一年的銷售做顧客宣傳。"

Reisman說，顧客們在二、三、四月份履行合同，而且他們希望所有的商品在七八月份就已經到了他們的分銷中心了。 "這沒有給我們很多的時間去製造和生產產品。"

為了試著"購買一些時間"，Rubie's已經著手嘗試新的分銷方法了。公司一改前幾年將所有的貨物都放在東海岸的分銷中心的做法，轉而使用Regal Logistics一家位於華盛頓州西雅圖的第三方物流公司的服務，讓這家公司來接收和運送來自於亞洲的貨物。 "這會為我們節省出兩個半星期的寶貴的時間，也會節約我們的金錢。" Reisman說，"以前我們要跨越整個國家將貨物運送到東海岸，再將貨物轉運到我們顧客所在的別的地方，現在我們代之以從西海岸的設施中將貨物運輸到全國的分銷中心。"

在另一項改進計劃中，Rubie's與位於新澤西州麥迪遜的Maersk Logistics公司結成夥伴關係，提高了公司對於"什麼貨物已經準備好發貨以及什麼貨物還在運輸途中"這樣情況的可視性，Reisman.說，Maersk負責處理Rubie's公司貨物從亞洲運送到西海岸，並且已經通過電子數據交換連接到了我們公司的電腦上，而這將允許我們知道我們所有貨物所處的狀態和位置。

坐落在馬里蘭州貝茲維爾的Ritz CAMera公司依靠UPS的供應鏈解決方案安排越洋的運輸以及處理在進口中為他們隨季節波動的進口貨物進行報關服務。 "我們試著通過將國內的供應商在十二月假期要運送的貨物之前就提前進口。"副總裁Bob Elton說。公司的目標是在七月和八月的時候儘早將貨物進口以便在九月運給分銷商店和零售商店。國內的運輸力量在八月和九月將貨物運送到配送中心，並在十月和十一月初送到零售商店。 "我們喜歡將國內的運輸分成三個批次，三分之一在九月份到來，三分之一在十月，而另外的三分之一在十一月，"Elton說，"這就使得產品能夠通暢地運送到配送中心的容量能夠承受的地方，而且不會增加我們商店的庫存，這些商店沒有很多的空間放置存貨。"

UPS在Ritz公司將貨物從配送中心運送到商店的過程中也是關鍵的承運人。 "在我們需求顛峰的季節，如果UPS不進行援助的話，在一天之內我們的倉庫要搬運這麼多的貨物，那簡直就是一個惡夢。" Elton說，"UPS通過將搬運設備的數量從一個增加到三個使得這項任務變得容易了一些。"UPS在下午的一點到四點將使用卡車進行搬運，然後他們在下午七點還會幫我們進行搬運，在我們最繁忙的季節像這樣將產品搬出我們的設施是至關重要的。





如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（中）

擁有快速提昇運送規模的能力，並能有額外的空間和運輸能力是公司向第三方物流求助管理季節波動的關鍵因素。 "必須通過公司分銷系統的季節性的產品流量經常會超出公司自己能夠處理的範圍，" Brian Piern說，他是Schneider Logistics公司產品開發的主管，他說："我們有能力幫助他們處理那樣的情況，並且我們能夠在不使得他們正常的分銷渠道混亂的渠道下處理這些事情。"

談到運輸，即使是和幾個核心承運人有密切合作關係的公司在需求顛峰的季節要獲得及時運輸貨物的足夠的能力也會有困難，Piern.說。這時候施奈德公司就會求助於它的10000個承運商和貨運代理人。 "許多公司都要求主要的運輸公司僅僅給以物流線路的指導，所以他們可能不會將大份額的運輸量交給服務提供商。"

施耐德公司的另外一個解決方案就是使用鐵路事先將產品運送到市場並且暫時儲存起來，等需要的時候再拿出來用。

技術也能對這個難題的解決提供幫助，Dan Sobbott說。他是波士頓市SLIM Technologies公司的總經理，這家公司專注於開發網絡優化軟件。 "我們的顧客中很大一部分都為他們正常的季節性需求而設計他們的運輸網絡，因為這可以確保他們的資產能夠得到有效的利用。"他說，"他們然後使用我們的工具分析顛峰時期的能力要求。"SLIM工具能夠幫助公司確定使用什麼樣的第三方，他們需要多少的儲存空間以及將不同的產品儲存在哪裡比較好。

第三方物流經常通過在具有相反的季節週期的公司之間共享資源而滿足公司的季節性銷售波動和為顧客帶來更低的成本。

Chris Davy位於佛羅里達州普蘭塔尋市的DHL公司的銷售和市場營銷的主管，他說，DHL的解決方案就是利用這種方法為眾多顧客服務的。舉例來說，大批的在第四季度達到頂峰的線上零售的B2C的顧客可以和數量少一些的在夏季以及返校日有產品季節需求的B2B的零售商進行互補。這些顧客可以共享DHL俄亥俄州威爾明頓市的網絡中心的空間。因為所有的工人都是DHL的僱員，所以他們能夠容易地在兩類顧客之間進行協調，Davy說。 "如果我們需要的話，我們也能夠從按照操作類型工作的員工中抽出數千名的員工。"他補充說，"這兩類顧客所使用的空間也有彈性。在第四個季度，第一類的顧客會佔用120,00到140,000平方英尺的空間，但是過了半個夏季空間使用量就會萎縮。而這時第二類顧客的繁忙季節又開始了。"

第三方物流幫助公司處理季節性需求的另外一種方式是提供差異化延遲或者延遲服務。 Jared Schreiber是Teradata公司高級供應鏈顧問，他說："由於在西海岸很多港口變得越來越擁擠並且海外供應商的供貨期不斷延長，延遲能力對於想成為供貨期短的供應商就有了非常重大的價值。"公司要在以低成本獲得產品但供貨期長和縮短供貨期但是勞動成本增加這兩個方面作出權衡。 "隨著能力限制的加大，這將會變得更加重要。"Schreiber說。

Paul Dittman是田納西州立大學供應鏈系的一員，他以前是Whirlpool公司供應鏈的管理人員，他著重強調了這個觀點。 "在季節性銷售裡，整個製造柔性的問題具有非常重大的意義，尤其是像我們所看到的，大量的生產都被外包了出去。"如果你正在同時處理季節性的需求和外包，那麼試著讓供給和需求相匹配幾乎是不可能的。在供應鏈中實施差異化延遲可能要在倉庫裡進行，這才能允許公司對他們事先所不能預測的變化進行更好的反應。

庫存戰略

但是，事先為季節性需求準備好庫存是現在公司最頻繁使用的戰略。舉例來說，Godiva Chocolate公司百分之六十的銷售額都在十月份和情人節之間。為了滿足需求，它早在七月份就開始製造並且持有它的精製的巧克力。 "經過很多年沒有能力解決這個問題，我們最後終於抓到了要害，知道了一般在八月到十二月我們的季節性的需求會超過我們的製造能力。"預測經理Karen Jensen說，"我們的銷售曲線有這個很大的峰值，但是你不能讓生產曲線也有這個峰值，生產需求要平緩得多才行。"

Godiva使用位於麻薩諸塞州貝爾蒙特市的Smart Software公司開發的SmartForecasts軟件為11個顧客群體做需求計劃，這個方法已經將預測的準確性從百分之五十提升到了百分之八十據Jensen說"可能是我們所能獲得的最好的預測了。"除了軟件的統計能力，Jensen說軟件對流程的影響可能更重要。她說："以前是我們的市場部門在進行預測，他們只要把預測數據搞出來以後就再也不會重新審視這些數據了。SmartForecasts的整個執行過程已經建立起了一整套程序。我並不是再說我們的預測是世界上最好的，但是我們真正有的是將注意力集中到預測上的人。他們花費百分之百的時間再預測上，並且真正關注這些數據，我想這是最關鍵的。"

可靠的預測

位於愛荷華州的Wells牛奶廠是藍兔子冰淇淋、Bomb Pop以及其他冰淇淋飾品的製造商，在一月份公司就開始儲備產品以滿足它夏季需求的激增。 "我們在五月份就將每件事情都安排得相當好了"公司的需求計劃主管Scott Roy說，"在那之後，我們竭盡所能進行補貨和發貨。"

事先進行庫存的產品需要有一個可靠的預測流程，他說，"因為在那個季節之前，你是在把你的資金變成存貨。"Wells使用一個位於芝加哥的John Galt公司的預測解決方案，"我們實在有必要在九月和十月份為來年做一個很好的預測，"Roy說，"我們將在進入這一年後做一些修正，但是我們必須對我們的供應商做很多的承諾，而且我們需要數據做支持。"

Roy喜歡John Galt公司解決方案的彈性，這個方案允許用戶定義預測的周期。 "我們以13週為一個預測週期，"他說。因為Wells基本上是將貨物銷售給大賣場，他解釋道，一滿貨車容量的訂單可能在第一周就來，而在第二周和第三周可能沒有訂單，而且第四周又有一滿貨車容量的訂單到來。 "很多應用軟件會將這些看成是需求的隨機的波峰，"他說，但是因為Wells能夠看到13週這麼長的時間，所以它能看到需求的模式。 "這套軟件對於擴展或者縮小你的預測提供很大的彈性。他說："但是很多系統，只要你對其進行了初始設置，你就只能用同樣的方式一遍一遍地使用它了。 "

並不是所有的公司都能儲存貨物，但是它們依靠生產和分銷能力的擴大來滿足季節性需求，一個例子是坐落在麻薩諸塞州林恩市的老鄰居食品公司，這家公司生產凍肉腸、熱狗以及野餐臘腸。 "我們在夏季產品的需求量是其他九個月產品需求量的總和，"公司管理信息系統主管Pter Katsos說。因為老鄰居食品公司不儲存產品，它必須生產更多容易腐爛的產品以滿足需求。公司使用亞特蘭大Ross系統公司的軟件進行預測和物料計劃。 Katsos說："我們必須確保我們購入足夠的諸如豬肉和牛肉這樣的原材料。我們還需要包裝材料。我們從Cryovac這樣的大公司買了很多薄膜和塑料，而且他們需要8到12週的提前期。"





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庫存智能

不管公司是採用囤積存貨還是提高生產能力的方式來滿足季節性需求，搞清楚要計劃多少的庫存以及將這些庫存放置在哪裡是非常重要的。 "過多地買進季節性商品將會減少利潤。"坐落於加利福尼亞州紅木海岸的Oracle/Retek公司零售銷售規劃戰略的主管Linda Baker說，"當顧客宣判季節性產品已經死亡了以後，你對此是束手無策的。接下來，你根本不知道這些產品的價格會降到多少。"

為了解決這個問題，一些行業中作為領頭羊的公司正試著抓住早期的信號然後對余下的月份進行預測。這樣早的偵測和反應是預測的"聖杯"，位於馬里蘭州洛克維爾的軟件開發公司Manugistics的零售副總裁Jerry Blanford說，"大多數公司僅僅是根據風格、顏色等盲目地預測什麼需求將會旺盛，並且希望他們猜對了"他說，"但是在季節的早期，到底怎樣你才能將粉色和藍色挑選出來，並且預見到粉色一定流行？如果你已經準備了生產空間、時間和原材料，然後你就可以回來說，'好了，把那些材料都弄成粉色的'，這就是很多零售商試圖做的事情。"

零售商在一段時間以來一直採用這種戰略進行工作，最近有些零售商選擇了實施Manugistics公司的程序套件來支持這項行動的進行。 "他們的整個戰略是要能迅速地將產品送到商店，弄清楚要銷售什麼東西並且將供貨期從九個月縮短到十二週。"Blanford說。

關鍵是有足夠的存貨可視性和能夠幫助他們快速和製造商進行溝通的協調工具，Blanford說："擁有和運輸相配合的補給和分配系統以及對貨物能進行國際追踪的能力把這些能力整合起來，這是一個非常非常有價值的命題。"

Teradata公司一個重要的零售商顧客也採用類似的方式與它的一個大的服飾生產商進行合作，Dupee說："如果他們在夏季通過一個特殊的配送中心計劃銷售10，000條短褲，他們不會預先準備好10，000條。他們僅僅預先準備4個星期的存貨然後根據實際的銷售記錄在銷售期內進行補貨。"

"在前三個星期我們的系統就對實際的銷售進行了反應，" Dupee說，"這允許公司對不可預測的諸如天氣這樣的因素可以應對。如果天氣更冷或者更熱，他們也可以應付自如。"

Baker說，這個領域的另外一項進展是"關鍵商品計劃"。這種方法正引起服裝行業的興趣。這個想法是對概念進行預測而不是針對具體的商品，她解釋道。這種方法允許你在非常緊張的情況下對每星期的庫存水平進行管理，同時對每個季節大的變動進行保護。 Retek的產品就支持這種類型的關鍵產品計劃

區域差異

根據地理學以及人口統計學的差異性以及當地的規定對季節性需求進行預測是非常複雜的。並不是全國所有的學校都在同一個時間開學，舉例來說，複雜程度不斷增加的需求計劃和預測軟件正通過提供更大程度的計劃彈性和粒度更細的信息幫助公司處理這樣的問題。

"在不同的地區管理不同季節性需求的能力再也不可能通過手工來獲得了。影響銷售的變量如此之多，"位於賓夕法尼亞州匹茲堡市開發存貨優化及預測軟件的SmartOps公司的首席執行官Sridhar Tayur這麼說。需要一種技術幫助公司在計劃和快速對新信息做出反應中考慮不確定性。所有的這些問題都在SmartOps公司的多階段庫存計劃優化（MIPO）解決方案中得到了解決。 "MIPO"通過對粒度、特異性、適應性的考慮來滿足這些需求，Tayur說。 "我們通過觀察以前的計劃和以前實際發生的情況，蒐集典型的不確定性，並將這些不確定性植入到我們對未來的計劃中。通過了解不同的地區有不同的確定性，也有不同的季節性的特性，我們能夠根據區域的不同、時間的不同以及產品的不同提供答案。而且，他說，因為應用軟件完全是自動的以及集成的，每月更新的實際的銷售額能夠被用來以最能適應變化的方式重新排列計劃。"

後勤供給也強調了數據粒度的重要性。 Karin Bursa是位於亞特蘭大市的一家公司分管市場營銷的副總，這家公司的航海者軟件能夠對"除了要針對具體的商品或者一組商品考慮季節性需求的模式，我們還要從地理上或者通過分銷的渠道進行分解以更加貼近現實地從多個角度分析需求模式。航海家軟件的計劃引擎也能夠為一組產品中的一個應用生命週期曲線。這使得用戶對於買進賣出有更好的可視性，意味著能夠知道需要多少的產品才能夠供應零售商所有的倉庫。"

儘管技術非常地好，但是，當將技術應用到季節性預測中，依然還有一些藝術性存在。 "預測中有科學性存在，但是也需要研究和直覺，" Office Depot公司的Reed說，"我們試圖更加一種事實，但是我哭們也必須考慮直覺。"

Manugistics公司的Blanford說："這是一門藝術。但是你必須在對待藝術的時候運用科學和數學，否則你就會失敗。"

附：

四個簡單的方法以應對季節性需求

Paul Dittman是Whirlpool公司負責供應鏈的前副總裁，而且他現在是位於諾克斯維爾市田納西州立大學供應鏈管理系的成員，提供了能夠幫助公司應對季節性需求的供應鏈管理辦法。

1、保持簡單。 "被季節性需求所影響的公司應該將他們的庫存單元合理化，保證他們的產品線不要太過複雜。"Dittman說。既然大多數的公司都必須事先建立庫存以滿足季節性的銷售峰值，那麼持有更少的庫存單元能夠減少預測的誤差，他解釋道。但是大多數公司"不能進行思考"是一個問題。他們沒有意識到他們讓庫存單元增加嚴重地影響了他們的精確預測的能力。

2、清空存貨並減少庫存。 Dittman說："一旦季節性銷售接近尾聲，對產品進行清倉處理是非常重要的。要做任何能做的事情避免將存貨帶入下一期的銷售，因為這一期的投資要當期就要獲得收益。如果當期的產品沒有賣掉，這些產品佔用的資金你就不能收回，就不能利用這些資金買更好的材料為下一期的銷售做準備。"

3、首先購買核心的庫存。 "假設你必須事先準備一些庫存而且你知道預測非常不准確的話，將注意力放在核心商品上是非常有意義的。許多公司認為，他們必須為季節性銷售準備三個月的庫存，所以他們就為每種商品都配備三個月的庫存，導致了大量資金的佔用。一個更好的策略是對於需求旺盛的商品所佔的儲備份額更大，而需求量小的商品則儲備的份額也相對較小。"

4．採用標準件設計。 "柔性問題在於當你看到預測有錯誤時，也就是或者是比預期得高，或者比預期的低，你能多快地做出反應。你能多快地將你的生產運作啟動或者停止，或者轉移生產方向。很多時候這樣的問題要追溯到產品設計，設計越簡單，公司越能快速地進行反應。"