近日中國大陸產業界的大新聞，當屬中國知名汽車集團吉利以18億美元收購老牌汽車集團福特旗下的瑞典名廠Volvo車廠，這也成為中國車廠第一樁成功收購國際大品牌的先例。如今，雙方談判桌上的你來我往成為過去式，但未來中國老闆能否帶得動Volvo繼續馳騁，好戲尚在後頭。
對於民營的吉利汽車集團與其老闆李書福來說，儘管收購Volvo的過程可說是一波三折，但最終李書福仍順利將一個真正的國際名牌納入麾下。讓人驚訝的是，1986年創建的吉利，從原先一個生產冰箱零件的小工廠，僅花了24年，居然成為併購了北歐汽車大廠的汽車大亨，不能不說是另一個「中國奇蹟」。
其實，近幾年隨著中國經濟實力的轉強，其企業四處出擊，收購海外企業例子甚多。不過，當收購的興奮心情過後，面對的就是嚴酷實際的經營問題。事實上，許多中國企業收購外企之後，都發生過水土不服的現象。
例如，2004年，上海汽車收購韓國雙龍汽車後，身陷罷工浪潮；2007年，中國平安收購富通虧損157億元人民幣；同年，中投公司投資美國黑石30億美元，結果資產縮水一半……。比起當初收購的意氣風發，前後對比又何其強烈。
這次吉利收購Volvo，對外稱收購讓吉利藉由Volvo的品牌與技術經驗，加速施展其全球化發展戰略。這個說法並不讓人陌生，舉一家同樣是民營企業，大陸的彩電大廠TCL集團，其老闆李東生前幾年收購外企品牌業務時，說法幾乎如出一轍。
為急速完成國際化，TCL在2002年與2004年分別透過併購手段，收購德國彩電企業施耐德（Schneider Electronics AG）與法國彩電企業湯姆遜，當時也是受到大陸媒體熱炒，民間輿論振奮，咸認為是中國民企品牌走向海外市場的重要一步。然而這一步，卻讓TCL連做了好幾年焦頭爛額的惡夢。
因急於求成，TCL在收購時並未認真做好盡職調查，之後才發現被收購公司的債務黑洞超乎想像；另外，中國管理風格碰上西方民情，特別是傳統價值觀深厚的歐洲企業，讓企業內部整合付出極大成本。
李東生後來在許多場合也感嘆：「企業併購後整合成本超乎預期。」他坦承，TCL之所以遇到比較大的壓力，很大程度上是因為前期估計不夠充分，對國際化推進和整合的把握不夠成熟。
正由於對收購風險的策略判斷與準備失當，海外收購案反而將原本獲利能力頗佳的TCL拖入虧損的泥沼，其股價更是一路猛挫，2009年1月底甚至來到每股0.12港元的慘烈低價，一直到當年度業績轉虧為盈後，股價才鹹魚翻身。
其實，目前在海外市場上呼風喚雨的中國企業，大多是以央企為主的國營企業，再扣除掉國營轉民營的海爾、聯想等，真正純民營出身，經營終端產品品牌的中國業者，其收購國外知名企業並順利整合成功，甚至推陳出新者，可說寥寥無幾。
這點除了顯示出大陸企業在收購手法上的熟練度之外，收購後的下一步該怎麼走？市場品牌和策略如何規劃？企業內部的文化與制度差異該如何整合克服？才是對中國民企老闆們的真正考驗。
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