ZARA模式成為中國企業的壞榜樣？

許多中國服裝企業只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能深入建構起“快”企業所必須的核心基礎，對ZARA模式的盲目簡單模倣只會誤導企業步入發展歧途。

近日，在浙江省工商局對進口品牌服裝品質的抽檢中，Zara部分產品因“耐濕摩擦色牢度”、“使用說明”等不符合要求，再次登上品質“黑榜”。而從去年8月至今，有關部門在對ZARA品牌的檢測中，已有4次品質不合格的“前科”。各大投訴網站上，消費者對其品質的質疑層出不窮。

與應對歐洲各大牌對設計版權侵犯的官司一樣，ZARA對品質門事件採取置若罔聞的態度。其實，這與ZARA快速平價的定位緊密相關。作為源自歐洲服裝界快時尚風潮的推動者，ZARA以提供顧客“買得起的快速時尚服裝”為宗旨的服裝店，在短短的數十年間，ZARA品牌迅速邁進全球百大最具價值品牌之列，其母公司Inditex現在已成長為全球最大零售額的時尚服裝巨人。正是基於此定位，ZARA一向認為，為了追求快速與平價，必要時犧牲品質是可以被接受的，特別是在消費者盲目追求品牌的中國市場之上。

ZARA在全球市場的成功顯然神化了ZARA這個品牌。ZARA的運作模式一向成為業內專家立項研究、分析，國內服裝企業爭相效倣的焦點，當其進入中國市場之後，ZARA模式幾乎成為所有中國所有服裝企業膜拜學習的對象。但事實上，ZARA對市場人群的定位、資訊化系統、物流系統等的創新模式，並不適合當下的中國傳統服裝企業。

ZARA模式的成功，實質上源自於對快時尚行業本質的把握以及對市場競爭的深刻理解。作為是市場導向的服裝企業，ZARA的新衣服在生產出來之後無論運到世界任何地方，最慢48小時內一定抵達店面。ZARA在全世界的每個終端，都必須做到2周內更換一次新貨，真正做到貨如輪轉，而這種卓越的“快系統”正是最吸引中國服裝企業的之處。

但是，在現階段中國服裝企業一味地模倣ZARA的模式卻是有害，不僅“快系統”建立整個研發、營運、終端、資訊物流體系需要耗費大量的資源，而且對於中國企業來說，運行“快系統”的理念如果不能得到徹底執行的話，前期巨大的投入容易造成整個系統的癱瘓。

美國著名總統杜魯門說：不是每位讀書人都能成為領袖，但每位領袖必定是讀書人。領袖與讀書人的區別，在於理念與對成功的執著。對於企業而言，要成就卓越，同樣首先贏在理念，而理念能否落地，則關係到系統的建設是否成功。

見微知著，從ZARA對商品運轉的這種嚴格要求，我們便可看到，ZARA整個系統已經形成了一種文化，這就是ZARA改變了傳統每6個月推出新貨的理念，而是形成無時無刻不在應對市場競爭的理念。這種對市場競爭的顛覆式解讀，使ZARA完全轉變一種思路去建構企業的研發、生產、資訊、物流、終端體系，當企業系統得到完善，成功變是水到渠成的事了。

許多中國服裝企業只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能深入建構起“快”企業所必須的核心基礎：一種基於“快”為導向的企業文化。所以，在一味追求“快”成功的慫恿下，在企業“快”文化完全為零的前提下，中國企業卻對“快”銷售進行盲目追求，其結果往往導致了快滅亡，曾經火爆中國的網路直銷服裝品牌PPG的倒閉就是其中最典型的案例，導致其走向失敗最主要肇因就是在企業資金\研發\流通等各個重要環節未能夯實、特別是產品品質把控不嚴的前提下，企業過於追求快速擴張而引致處處失火，最後全盤崩潰。

中國的傳統服裝企業，目前仍是沿用半年一次訂貨會的模式在進行操作。大多數企業，商品設計、採購、生產的整個研發鏈條的推動力基本上依重在於半年一次的訂貨會表現，經銷商關注什麼，企業便關注什麼，而往往不是將最重點放在終端消費者的關注點上——當商品的表現力取決於經銷商而非終端消費者時，資訊的把握往往失真。

在市場競爭中，商品便是子彈。我們都知道，在戰場中，彈藥的供應速度，以及彈藥的品質，直接影響到競爭的成敗。ZARA對於企業經營理念的顛覆，正是從“彈藥供應”的源頭抓起。ZARA設計師的工作與生活，便是掌握流行。他們經常旅行世界各地，看展覽了解市場流行動態，並立即將這些元素融入到新設計之中。為了快速更新，ZARA一年推出2萬多件新設計的服裝，一天就會設計出70件新作品。

中國企業要學習ZARA，首當其衝要改變的是觀念，是面對競爭的態度，以及從設計源頭開始改變工作與生活的模式。如果國內的企業，設計師不是為應付每半年一次的訂貨會而工作，布料開發不是為每半年一次的訂貨會而開發，而是轉變思路與模式，聚焦于市場流行資訊的變化，將接受市場的挑戰日常化，將工作與生活融為一體，做到輕鬆而不放鬆，無時無刻都習慣可以從市場中汲取靈感，完成布料、設計作品的開發。那麼，商品的競爭力自然便會得到提升。

企業任何營運系統的建立，都是從經營者的理念出發的。當企業的管理團隊在面對市場競爭上有清晰的理念，達成共識，研發、資訊、物流、營運、市場行銷等系統建立的難題，便迎刃而解。事實上，ZARA的“買手”模式，並非獨創，也是歐洲時裝界推崇多年的方式。事在人為，成功始於理念。轉變觀念，再去學習ZARA的模式，才能事半功倍。

近年來，國內企業學習ZARA模式也有不少初見成效的，多為網路銷售領域及男裝領域的品牌。網路直銷品牌VANCL側重於ZARA的買手模式。VANCL邀請南韓設計師團隊合作，並培訓了十多人的買手隊伍。這些買手在歐美、香港等地參加時裝節，拜訪供應商，整合市場資訊，提高設計團隊的市場反應能力。

時尚休閒男裝品牌賓寶，則是從理念上打破傳統服裝企業的思維，不僅成為國內第一個攜手風險投資機構的傳統服裝品牌，而且在商品規劃上，打破傳統的訂貨規律，通過全面整合供應鏈，將設計延伸到合作供應商中去，有效提升商品設計能力，並將訂貨週期有效壓縮至每季。市場佈局也採取更為靈活的合作模式。同時，賓寶借助電子商務的快速反應機制將新品上市週期縮減到最短,從而大大提升了商品的性價比。

對於中國企業來說，ZARA是一個好老師，但是盲目模倣、表像化地學習ZARA模式卻只會使ZARA成為一個壞榜樣，誤導中國企業走向歧途。所以，中國企業要學習的不僅僅ZARA曾經光彩奪目的成功故事，更應該研究其促成成功背後的文化、理念、甚至失敗的教訓。學習一個人的成功，會讓我們明白通向成功的某種捷徑。研究一個人曾經的失敗，更會令我們明白，所謂成功的捷徑其實只是懂得失敗中不斷反思與調整。人如此，企業更是如此。