中國zara研究院--轉貼《決策》第七期：ZARA-快速變幻的時尚

《決策》第七期：ZARA-快速變幻的時尚

　　主持人：決策來自智慧，歡迎大家參與我們今天的《決策》。首先還是為大家介紹一下我們的四位決策者。首先介紹的是上海艾格制衣有限公司董事長劉巽坡先生，旁邊這位是上海博意門咨詢有限公司總裁孫永玲博士，下面介紹長江商學院趙昊教授，最後介紹是來自麥肯錫公司的項目經理沙莎小姐。

　　歡迎各位來參加我們今天的《決策》。大家也看到，我們今天在場的這些觀眾與我們往期節目有些不同，許多都穿得非常的漂亮，因為我們今天這個話題跟時裝有關系。

　　我首先還是想問一下我們現場的這些非常漂亮的觀眾 尤其是女士，當我們穿衣服的時候，總有這麽一個煩惱，就是總少一件最漂亮的衣服，所以在你逛商場的時候，最能打動你的心、讓你去掏腰包買這個衣服,它具備什麽樣的特點?哪位?來，這位女士。

觀 眾：點要打動我的話，就是它的時尚的款式。這點是我非常看重的，錢不是第一位的。

　　主持人：對。

　　觀 眾：當我看完了款式以後，我再看價格，如果它是價超所值的話，那我一定會買的。

　　主持人：只要款式適合你。好，非常感性的購買。

　　還有哪位？來，這位小姐。

　　觀 眾：第一看中的是顏色，比如說坐在你左邊的那個人，你可能不記得她的（衣服）款式是什麽樣子，但是你會記得她今天穿的是一件格子的衣服。

　　主持人：那我們今天談到的這個案例的主角，它是一家歐洲的時裝公司叫做ZARA。這個服裝它是集價廉、物美、同時又有非常好的服務於一身的，一個非常時尚的品牌，但是ZARA這個服裝呢，我們現在在中國還看不到。所以我想先問一下我們場上的兩位女嘉賓，你們有沒有去ZARA買過衣服？

　　孫永玲：有過。我今天穿的就是ZARA買的衣服。

　　主持人：今天穿的就是ZARA買的衣服，是吧？

　　孫永玲：對。

　　主持人：那能不能請我們的孫博士來展示一下你今天穿的這件ZARA的服裝，鑒於我們很多人都沒看過ZARA的服裝是什麽樣的，好嗎？我們掌聲鼓勵一下。謝謝。問問我們現場幾位嘉賓，劉先生覺得ZARA這身衣服怎麽樣？

　　劉巽坡：非常舒服。

　　主持人：舒服怎麽講？

　　劉巽坡：非常有品位。

　　主持人：有品位。

　　劉巽坡：對。

　　主持人：像一個職業女性，符合孫女士的身份。

　　劉巽坡：肯定是的。

　　趙 昊：我覺得是看著孫博士眼前一亮，我覺得孫博士可能是選錯了職業，應該做模特，而不應該做什麽博士我覺得。

　　主持人：來，沙莎，女性看女性。

　　沙 莎：因為我以前去過ZARA的服裝店，在紐約的時候，那時候我覺得這個品牌是非常活力四射的，然後今天孫博士一穿呢，我覺得的確是這樣子，顯得很不錯。

　　主持人：讓我們再掌聲感謝一下孫博士給我們做的展示。謝謝。

　　那麽我們還是通過鏡頭，來一起了解一下ZARA到底是一個什麽樣的情況。

　　決策短片：

　　1975年，出身貧寒的阿芒索·奧特加在西班牙創立了一個叫ZARA的服裝品牌，短短的20年里，ZARA迅速成為西班牙本土消費者認知度最高的三大服裝品牌之一。它對年齡在18到34歲、收入偏高的女性有特別的號召力。當時尚雜誌還在預告當季潮流時，ZARA的櫥窗正在展示這些內容。ZARA用最低的價格提供最時尚的服裝，每年推出2萬種新款，在服裝界無人能比。它聘請200名設計師，從米蘭巴黎時裝秀取得靈感，迅速設計出吸收了大量時尚元素的服裝。ZARA的新款首先在自己的連鎖店推出，服裝在櫥窗內迅速變化，每兩周更新一。ZARA所有的專賣店坐落在繁華的商業區，店面裝潢明亮時尚，櫥窗內不斷更新的服裝似乎在提醒顧客，不立刻買下ZARA的衣服，待會可能就買不到了。ZARA不做太多廣告，也不做時裝秀，甚至在其它服裝降價促銷時，它的降價幅度也不大，在諸多服裝品牌的激烈競爭中，ZARA的有效利潤率可能是世界服裝業中最高的。憑借著ZARA的驕人業績，半個世紀以前，以男仆身份進入服裝貿易界的奧特加一躍成為了西班牙的首富，而ZARA也成為了歐洲著名的大眾服裝品牌，它的時尚速度更成為大家津津樂道的焦點。

　　主持人：看了ZARA這個短片，覺得它確實有些與眾不同，我想問一下趙教授，這個短片給你留下印象最深的是什麽?

　　趙 昊：印象最深的當然是它的時裝變化的速度， 對吧。這個是非常快，各位都有感受。另外一點的話，就說從我是市場營銷這方面，我從這個角度講的話呢，它的廣告策略很有意思，就是它不做廣告，你要看一般的服裝產品，廣告是一個很重要的一個市場營銷的手段，比如說它市場營銷的話是它的銷售額的只有0.3％，而它的同行 到3％到4％，是它同行的1/10，比如說高檔的一些品牌，像阿瑪尼 或者是LV，它們做非常多的廣告，而和ZARA相類似的同樣的品牌，比如說美國的GAP，廣告做得非常多，它們電視廣告做得非常多，那麽這些品牌的話，它們需要市場，有一個非常鮮明的形象，ZARA它的服裝的話，它只是不停地變化，每兩個星期就有新的款式出來，對不對，它沒有一個固定的款式，比如今天，孫博士穿的這麽一套西裝，你現在再去逛店，永遠見不到這套衣服了，它的款式已經被淘汰掉了，所以它不能夠找一個模特穿一套衣服做廣告，你再去的話，找不到了。

　　主持人：絕版.

　　趙 昊：對， 絕版。

　　主持人：劉先生有什麽觀察，觀察到什麽？

　　劉巽坡：真正做服裝方面的，好像是ZARA那種公司，到它做到GAP的時候，它其實它們的定位是低於ZARA的，也就是，比如說今天孫女士可以穿一件阿瑪尼的衣服，但是她也可以穿ZARA的衣服，但是很多美國人，如果我穿阿瑪尼的西裝，我肯定回去不會穿GAP的衣服了。ZARA它雖然價格便宜，價格不過是它的競爭力的一部分，它主要的競爭在整個購物的環境、整個的款式的翻新上面，當然價格也是一部分，但是不是它的全部，所以變成了它在廣告上不需要這樣的投入。

　　沙 莎：我想要談到的就是說，當然，廣告這是一個方面，就是說它把這些能夠更多的，它把這些錢放到它的更多的，是它的商店等等，來創造這樣一個購物的環境。然後第二個來說的話，其實它給客戶帶來更大的價值，為什麽，因為你做了很多的廣告的話，這個錢是給了廣告商，但是如果說你把花在整個商店的擺設等等，給客戶帶來的不單單是一個非常好的，一些這樣不斷更新的衣服，而且一定非常舒適的，這樣的一個很好的環境，比方說像我那個時候，在紐約的時候就跟您一樣，開始的時候也不知道ZARA是什麽，但是它那時候建店就建在第五大道上，跟我平常逛店的地方挺像的，你老看這個櫥窗也太精彩了，你看過兩三次之後就不知不覺走進去了，所以我覺得從它這個線路上來走呢，恰恰跟它原來創始人這種有點男仆的這種身份，相對比較低調的，但是很實幹的這種品牌的精髓，倒是蠻吻合的。

　　趙 昊：如果要從這個商店的選址、 櫥窗的擺設來講，ZARA是很有特色的，做得很成功，但是你看極高端的，比如阿瑪尼、 GUGGI、 LV，它們都是肯定選在紐約第五大道，法國的香榭麗舍大街，這個不管高端、中端，它們這一點，都要強調這一點。你知道第五大街有GAP，美國的一些店都會選擇最黃金的地段，雖然它們這個價位不一定是最高的價位，這一點，我覺得ZARA是很有特色，但是它不是很獨特。

　　主持人：好，聽了各位嘉賓的精彩發言，讓我們來聽聽哈佛商學院教授是怎麽樣評價ZARA的。

　　哈佛教授短片：

　　ZARA是怎麽在競爭中突出的，可以歸結為兩點，首先它把時尚年輕一族，作為它的市場目標，快速反應就體現了它的價值。其次 ZARA和其它利用快速反應策略的競爭者不同的是，它以快速反應為中心，建造整個行銷模式。

主持人：感謝教授的精彩點評，那麽 ZARA制勝的關鍵因素到底是什麽呢？我們廣告回來之後馬上告訴你。

主持人：歡迎回到《決策》。那麽ZARA制勝的關鍵是在於它的一個商業模式，這其中有一個叫做快速的反應體系，那麽，其實服裝的生產，它是非常分散的，拿一件服裝來做一個比較，它的填料可能來自於中國，外面的布料可能來自於韓國，它的拉鏈可能來自於日本，它的松緊帶、標簽可能產自香港，然後它的染色可能是在東南亞進行的，最後它的縫紉可能又會回到中國，最後在香港進行質檢和包裝，然後這個產品會變成最終的產品運到遙遠的美國，這個複雜的環節呢，其實許多消費者是不了解的，為什麽服裝制造現在變得這麽複雜？ 劉先生。

　　劉巽坡：事實上，這個是一個地區性的專業性的反應，比如說韓國，它做一些比較好的化纖那麽這些化纖可以拿來做里布，可能是意大利，可能是日本，它會出一些很好的毛料，這些毛料我拿來做面子，就是做服裝的面子，那麽它的紐扣可能又是另外一個地方做的，但是這是從生產上，就是說專業化的全球性的，這個經濟現在連成一線的概念，而且還要考慮到很多行政上的問題，比如說中國出口到歐美去，還要有配額的問題，所以它有些東西可能不一定在中國制造，要跑到泰國去制造，因為它們那邊人工貴了，但是它的配料比較便宜，所以要考慮到很多因素，不是單單做一件服裝這麽簡單。

　　主持人: 那麽ZARA它其實可以做到在這個行業，平均是九個月的情況之下，它能做到4到5個星期，就能夠完成從設計到成衣這樣一個過程，讓我們來看一下大屏幕,來總結一下它的這個制造的流程.那麽ZARA在這個基礎之上看起來很簡單,其實它後面有一個非常複雜的快速的反應體系在支撐著它,這個快速的反應體系究竟表現在哪些方面呢? 孫女士.

　　孫永玲：它很重要的一點就是它有一個垂直的，這樣的一個一鏈化的供應鏈，就是說很多的東西，包括從開始設計到它的這個采購、生產，到後來的整個的分銷，到整個的供應鏈，最後到櫥窗上等等呢，很多都是他們自己，就是沒有外包，都是自己一手包下來的，那麽當然有一部分，比如說比較不時尚的，特別是40％的，它們是在歐洲生產，特別是在西班牙生產的，但是可能有20％，對時尚不是很敏感的，它就到亞洲去生產，包括它的布料，它的集中的采購，還有到它的分銷也是集中的分銷，所以它主要這樣子的話，它就把這個時間很快就能夠縮短下來了。

　　主持人：這是一個一系列的完成的這樣的一個過程，那麽具體到某一個環節，比如說設計那麽ZARA它的設計呢，其實它並不去引導這個服裝的潮流，它很多的款式都是抄來的，沙莎，你怎麽看待這種沒有原創、 抄來的時尚。

　　沙 莎：我覺得它們挺另僻捷徑的，原來在紐約的時候，我的一些客戶的話，真的是有明星的設計師，然後在那種情況之下的話，其實運營的風險是比較高的，ZARA它的方法是說，它的設計師身兼數職，首先他有一定的藝術感受力，他能夠把T臺之中下一部分風潮到哪了，他得抓出來。第二步他還是產品的一個工程師，他在做這個產品的時候呢，設計的同時，同時也在看成本，還要看他用哪些布料大概是合適的。第三，他還是一個市場調研員，因為這些設計師本身他很多人都是挺時尚的，所以就是很了解這些年輕人，現在想要些什麽東西，他把這幾種信息綜合糅合在一起，來設計出這個產品，所以它的失敗率是比較低的，這個我覺得是它設計中最成功的一點。

　　趙 昊：這個實際上是創新還是模仿，和它的市場定位很有關系，剛才我們幾位嘉賓都提到它的定位基本在歐洲，基本是一個大眾定位，作為一個大眾定位的話，你是作為一個時尚的引領者的話，這個風險確實很大，而你要是很高端的話呢，比如像LV； 阿瑪尼 、範思哲，它需要一種很大牌的設計師，它說我的設計師本身就是它的牌子，這個東西是範思哲設計出來的，那麽很多大明星可能去買這個東西，這個時候的話 ZARA就可以，我來模仿你這個東西，我把它大眾化，這個時候我沒有必要去創新，創造我自己的這個最新的時尚的款式，這方面對它來講風險非常大，而它的價位很低，這種很高端的這種創新吧，和它價位不是很一致。

　　主持人：劉先生，你作為業內人士，你怎麽看待設計的原創和抄襲？

　　劉巽坡：為什麽叫Fasion？也就是說大家穿類似的衣服，今年流行短的短裙，明年流行長裙，流行短裙的時候，大牌子，小牌子，所有的全世界都在做短裙，這個你說抄，還是在這個整個事情，所以事實上，它本身就是互相影響，我影響你，你影響我，你說真正抄，犯法的，就是做到100％跟人家一樣，那是犯法的，你可以去起訴他的，但是如果大家流行短裙了，我做個短裙，你也做個短裙，阿瑪尼也做個短裙，是吧，ZARA也做個短裙，我們艾格也做個短裙，那就是我們大家跟著時尚，我不做短裙，人家說你就不時尚了。

　　孫永玲：其實如果說它抄的話，其實還可以用另外一種語言來說，就是說它能迎合消費者的喜好，比如說它有一個很重要的一個戰略，就是說它每次有一個新款出來的時候，它的量很少，然後放到它的主要商店里面，然後讓大家來試看看，如果大家很喜歡這個款式，也需求很多很大的話，這時候它就再更多的來生產，所以這樣子的話，它能夠了解客戶的需求，那麽正因為是它少量的來做的話，有時候往往它就造成一個，就是說比較稀少的一個感覺，所以它的戰略非常的獨特。

　　主持人：對，我們感覺到艾格跟ZARA這個服裝相比，非常相似一點就是，你們的款式也都非常的新，非常的新潮，這個你們是怎麽做到的？

　　劉巽坡：我們公司里面有專人，不停地看法國的雜誌，英國的雜誌，美國的雜誌，網上看所有的信息，甚至於我要求他們看到，比如說明天SHE會有一個表演，她們會穿什麽衣服，因為很多女孩子，都會跟著她們去看的，所以也就是我們事實上為什麽，我們不是要創新做什麽，我們是滿足社會上的一個需要。

　　主持人：快速反應系統里，還有一個非常重要的一個IT系統來支撐著它，這個IT系統對服裝行業來講，非常重要嗎？孫博士，

　　孫永玲：其實如果你看它的，ZARA 它一個很重要的戰略，就是說它很多信息是從商店里面搜集過來的，那麽它所有的就是它的IT都是聯網的，馬上有信息的話，馬上能夠直接反映到它的總部里面去，所以包括它的設計、選款，它的每一個商店的經理，他負責他的產品，包括他的整個的哪一些產品，哪一些量，都是他們來負責的，所以他們會及時把這個信息輸到這個總部，所以它的IT起了一個非常重要的一個因素，就是能夠把這些信息能夠很好地集中起來，迅速地傳遞到總部里面去。

　　主持人：在這個IT系統的支撐下，它在歐洲有一個非常大的配送中心，一個倉庫，一般這個倉庫在一個服裝制造行業起一個什麽樣的作用。

　　劉巽坡：倉庫，其實不應該再叫倉庫了，可以說物流中心 ，一個樞紐，對，就是個樞紐，把東西進來，幾小時以後就要出去了，不是把東西放在里面就不時尚了，這個不是酒，越放越久越好的，最好是它放幾個小時之後，馬上就拿走

　　主持人：那麽這個ZARA，它從倉庫把這個貨品運到商店，其實這個時間是非常短的，貨品在商店銷售的狀況並不好的時候呢，它會馬上就把它返回到它的這個配送中心去，其它很多商店在這個貨品銷售不好的時候，它們都會去打折，為什麽它這樣做？

　　沙 莎：因為這個東西，時尚產品，就像剛才孫總講的，存久了之後它就一錢不值了，所以很多商店覺得，與其是這樣的話，不如賤價賣出去，但是久而久之，人就產生了一種依賴心理，我總會去等那個打折的時候，但是我在這我就跟幾位，我倒是有一個疑問，我覺得ZARA的話呢，它是一個控制欲很強的一個公司，你看它把產業鏈，其實是牢牢地控制在西班牙作件，對吧， 三分之二的生產在這，IT系統非常的強健，包括物流的整個的體系，建立起來了，但是隨著它全球化步伐的加大，量大了之後，這樣會不會出現一定的問題呢。

　　趙 昊：不過我想這個涉及到它的核心戰略問題，它是快速反應的，就是快速反應的話呢一定要依靠現在這個供應鏈系統，當它全球化的話呢，那麽這個快速反應這個核心就受到了挑戰，比如我要去美國去拓展市場，我要去南美拓展市場，甚至我將來去中國來拓展市場，那麽我在西班牙，或者歐洲本土以外，我怎麽能夠維持，我這個核心競爭力，對公司確實是一個很大的問題。

　　主持人：但是這個系統，我想很多人都希望能夠模仿這些系統，能夠做到這一點，做到這一點非常難嗎？

　　劉巽坡：做到這一點是不容易的，就是說你有很多東西，是嗎，我快速反應，每一個東西都有一個成本，你速度到某一個時候，就比如說西班牙在生產，它成本就提高了，它們的成本提高，我覺得不單單是在它快速反應，它是把整個營銷策略，全部圍著快速反應，去建在里面了，這個方面不是單單一件東西，而是有10件東西、100件東西，它整個公司的操作、模塊、策略都是圍繞快速反應的，這是它們最難的地方。

　　主持人：那麽在2001年底，ZARA在全世界的運作是非常成功的，它一共有507家的店鋪，而且它的利潤能夠達到21.7％，在同行業里相當是，應該是處於非常高的這麽一個地位，讓我們聽一個哈佛教授，給我們談一下這個商業模式是否容易被模仿。

　　哈佛教授短片：

　　如果仔細觀察一下，你就會發現ZARA的操作模式不難被模仿，一些技術、學術和複雜的東西，可以阻礙它被模仿，ZARA的CEO說，這些因素能降低它被模仿的危險性，我認為它們做的還不錯，特別是在西歐，以強大的店面陣容壓倒了競爭者。

主持人：感謝教授精彩的點評，那麽ZARA這個模式呢，在本土是非常成功的，它這個模式在海外能複制，它的成長能繼續嗎？我們廣告回來之後繼續討論。

主持人：歡迎回到《決策》，那麽ZARA在90年代在歐洲市場取得了非常大的成功，它在繼續向海外的擴展過程之中，做得究竟怎麽樣呢，讓我們來看一下短片。

　　短片：

　　到2001年 ZARA已成為inditex集團國際化程度最高、規模最大的連鎖公司，它經營282家海外連鎖店，遍布西班牙以外的32個國家，其海外連鎖店當中，歐洲有186家，北美35家，南美29家，中東27家，日本5家，2002年公司的發展計劃是增開55到65家ZARA連鎖店，85%會在海外。

　　主持人：那麽ZARA的國際化拓展的發展的宏圖是非常的大，那麽我想跟大家介紹一下它一般進入市場是用三種方法。劉先生，這三種進入市場的方法，有什麽不一樣。

　　劉巽坡：三種就是看你有什麽資源去支持這三個模塊，當你特許經營的時候，是比較簡單的，你找到一個代理商，讓他把你的貨品，當然你要提供給他所有的支持，按照你的模塊去操作，那麽你自己去做，或者合資去做的時候呢，你公司就需要投入一定的資源來適應這個市場。

　　主持人：艾格在進入中國市場的時候，你們是怎麽做的？

　　劉巽坡：我們就是說，可以說是一種獨資的模塊的，我是它們的合作者，我也是海外歸來的，我們的目標比較長，所以我們開始一個店、兩個店、三個店這樣開，那麽我們的目的不是開兩個店、三個店,我們的目的就考慮到5年、10年以後,我們希望做到今天這樣的規模,因此我們一開始的速度還是相當慢的,但是如果我說,我明天就要開50個店,比如說ZARA,它自己進來肯定不行,它一定到當地找合作夥伴。

　　主持人：那我們來假設一下，如果ZARA想進入中國市場。決策時間，請投票。

　　有哪一位願意跟我們分享一下，為什麽。

　　觀 眾：我選擇合資

　　主持人：合資。

　　觀 眾：如果進行特許經營的話，它可能會存在兩個問題，一個就是說，中國的一些代理商和加盟商他可能欠缺一些，就是經營類似於ZARA這些國際品牌的一些經驗，這樣的話可能不利於我們的品牌建設和維護。另外一點的話，當ZARA在中國市場占有量已經提高到很大的時候，它可能還會，就是說采取直營的方式，這時候肯定還要買斷，我們的特許加盟權，這時候也存在一樣的問題。

　　主持人：有沒有選擇A或者B的？

　　觀 眾：我選擇的是B，因為ZARA是第一次進入中國大陸市場，要在進入之前徹底地了解這個東方的神秘的古國，也不是一件容易的事情，所以說最保險的方式就是采取特許專賣的方式，這很有利於它本土化，迅速地占領市場。當然特許經營也有一定的風險，就是我要保證我的代理商能夠把ZARA的理念，完全準確無誤地傳遞給消費者。

　　主持人：好。非常感謝。有沒有選擇A的，說一來就應該自己建立自己的獨資公司。來，這位小姐。

　　觀 眾：我希望ZARA公司在進入中國市場的時候，它在起初的時候采用公司獨立經營管理的這種模式，因為是這樣的，就是自己有一個小孩子，當出生之後呢，我希望就是他自己來看著他從喝牛奶然後到可以吃餅幹，這樣通過自己來管理，這樣就可以保證它的形象，在流行、時尚、輕松這樣一種形象狀態，而不是變成貝納通，或者是H&M。

　　主持人：聽了他們的這些見解，你們選擇哪一個，趙教授。

　　趙 昊：這個確實是挺棘手的一個問題，我倒比較傾向於那個穿粉衣服女士的意見，就是說開始的話選擇B，我是先B後A 這是我的選擇，如果可以這麽選的話。為什麽，因為首先要獨資經營的話，這個風險確實很大，尤其中國這個市場，你和西班牙、歐洲比有很大的不同，文化上的不同，審美上的不同，又距離那麽遙遠，對它的快速反應體系的造成的沖擊很大，所以就是獨資經營起來的話，這個肯定是難度相當大的，所以開始用B這個方式呢，就是用這種特許經營的方式進來可能風險要小一些，對吧，因為這個公司為了維持它快速反應核心的競爭能力，它還是希望公司本身還是希望獨資經營的，比如在歐洲，比如在巴黎，法國這些主要的市場它都是獨資經營的，它不是進行特許經營的，而只有到比較更遠一點的國際市場的時候，它才開始用特許經營的方式。

　　沙 莎：但是我還不是特別完全同意，我是堅決地支持A派的。我是這麽想，因為一個品牌，特別是這樣一個另類的品牌，開始站對位置是非常重要的，特許經營最難的就是把握住度。就單拿打折這一點來講，那個特許經營跟它自己利益牽涉到，你一個盯不住的話，自己就打折了，你怎麽辦，所以一開始的時候，我覺得還是要自主經營，然後謹慎，就像艾格這樣子，開始時候店不要太多，但是是旗艦店，先來了解這個市場，掌握這個時尚度，打出這個品牌來。

　　主持人：為什麽不選擇C合資，這可能能綜合一下兩個方面。

　　沙 莎：合資呀，我是覺得，我不是一個中庸的人，我不太喜歡站在中間，合資會有很大的問題。首先，本身時尚的詮釋大家的想法就太多了，如果一個人是非常有主見的，那我就會按照我的方向既定地走下去，我們會給這個市場3到5年的時間，看我能不能夠成功，一旦合資起來，經常會拉來扯去，就變了味了，所以這種快速反應也好，另類也好，我想在合資的情況下，可能都很難實現。

　　主持人: 孫博士, 同意嗎？

　　孫永玲：首先的話我先排除專賣店，因為它們這個最主要一個特點就是它整個店面的管理等等，因為中國現在管理確實是跟不上，風險很大。那麽第二個的話，我開始是考慮合資，因為剛才也談到，因為水土不服等等，但是剛才因為劉總也說出了，如果它們的希望是很快的一下子開很多店的話，當然是要合資的比較好，但是ZARA的一貫的策略，它是先開一個店了解這個市場，然後以後才慢慢地擴張，所以，根據它這樣的一個方法的話，我覺得它還是應該是A自主（經營）店比較好。

　　主持人：看來合資大家都不是很樂觀，劉總，合資真的這麽難嗎？

　　劉巽坡：我覺得合資呢，就看你跟誰合，就好像你說我要不要結婚，就看你跟誰結婚。當你一個合資夥伴，你就會很長時間和他一起，你要看你的夥伴有什麽資源，他可以帶給你什麽，你有什麽資源你可以帶給你夥伴，他們不一定是說永遠成功的，但是管理的好的時候，他們會成功的。我覺得它不是單單說我有一樣東西，我拿過來賣就可以了，它是整個快速反應，它是整個結構，它的店面的管理，它的生產上的速度，跟這個款式上跟著時尚，所以我單單把這個東西拿過來賣，我覺得不一定成功的也就是中間那一個找代理商就不一定成功的，甚至這個代理商他都要虧錢，那麽然後就是說我自己做，還是跟人家合作，那我想要問董事會了。董事會給我什麽空間，如果它說我要你今年立即增加20％， 我怎麽增加，我就要找人開50個店，我才能增加，如果董事會說我們不急的，我們就要長期策略的，我可以慢慢做，我投資出來做，不要考慮一年兩年虧錢，這個是投資，交學費肯定要的。

　　主持人：ZARA其實在其它市場也有合資的這麽一個先例，比如在意大利，它曾經跟貝納通合資過。咱們一個大膽的設想，如果ZARA要跟艾格合資怎麽樣。

　　劉巽坡:可以考慮, 看條件.

　　主持人：什麽樣的條件？

　　劉巽坡：艾格，我們是一個在國內大家知道，現在應該是比較很時尚很流行，但是我們的服裝跟ZARA的味道還是有很大分別的，就是說定位在價格定位上也是有分別的，是嗎，那麽這一方面我們是沒有沖突的。從另外一方面來說，我們對這個市場有個了解，這是它們所沒有的，我們可以帶給它們的，我肯定我有很多的東西向它們學得到，所以我覺得這一方面我們可以互利互惠的，不是做一個艾格的蛋糕，做一個ZARA的蛋糕，可能做一個更加大的蛋糕。

　　主持人：說到價格，ZARA它有這個價格殺手之稱，怎麽說呢，它在本地，在它西班牙的本地，它的價格是相對來講比較低廉的，可是當它出口到其它國家的時候，它的價格並不是這樣定位的。比如在北歐呢，它的價格要高出70％，在其它歐洲國家高出10％，在美國要高出也是70％，而在日本它能高出100％，那麽像ZARA這樣的一個品牌，到中國以後，它的價格究竟應該怎麽定位？它是走高端市場還是走低端市場呢？我們先來聽一下我們的觀眾是怎麽選擇的。

　　決策時間，請投票。能不能哪位跟我們站起來說一下，為什麽選擇了A 大眾品牌。

　　觀 眾：我第一個反應也就是說，希望價格能夠低廉一點，這樣的話我們中國的姑娘可以更漂亮一點，有機會穿更多ZARA的衣服。

　　主持人：然後你也更養眼一點。

　　觀 眾：那麽從老板角度來考慮的話，我覺得兩方面吧，一方面從我們消費者能夠購買的水平來說的話，我們整體的人均可支配收入跟歐美相比，還是差異很大的，所以能夠進入中國的話，價格是一個很關鍵的因素，這個因素和ZARA的定位，跟可以買得起的時尚也是不沖突的。第二個從渠道來講的話，就是從供應這塊來講呢，我們中國其實也是ZARA一個很重要的一個采購地，而不像日本和美國，日本和美國它必須要純進口，這樣的話其實ZARA的戰略上應該結合很多部分，可能從中國這邊來進行采購把成本給降下去，真正能夠在中國市場上實現能夠買得起的時尚，這是我的一個希望，謝謝。

　　主持人：您是從事什麽行業的。

　　觀 眾：我是美特斯邦威的。

　　主持人：美特斯邦威的。

　　觀 眾：對。

　　主持人：ZARA來是不是就變成你一個潛在的競爭對手呢？

　　觀 眾：也不是吧，我覺得我們定位還不一樣，我覺得還不一樣。

　　主持人：所以歡迎它來。

　　觀 眾：歡迎它來，我們也希望來的話，這樣的話大家有很多機會可以共同學習。

　　主持人；非常的感謝。有沒有哪位其他的觀眾願意跟我們分享你的選擇？

　　觀 眾：我選擇的是B 高端品牌。

　　主持人：高端品牌，為什麽？

　　觀 眾：我想很冒昧地問一下孫博士，您身上的這套衣服就是ZARA對不對，它的價格是什麽樣的？

　　孫永玲：大概150美金不到。

　　觀 眾：150美金就是1200元人民幣，1200元人民幣，1200元人民幣我覺得在中國以我的消費水平來看，我認為它絕對屬於高端品牌。

　　主持人：劉先生這個高端市場和低端市場，在中國是怎麽定位的?

　　劉巽坡：還是按照價格定位的，當然是。

　　主持人：1200元算高端嗎？

　　劉巽坡：中檔。

　　觀 眾：那麽ZARA如果要進入中國來，跟中國的這樣一些品牌來進行價格競爭的話，我覺得它是不具有優勢的。1200塊人民幣在中國，應該不算是大眾化品牌，所以我認為它在中國市場上，目前只能夠先做高端品牌，就像貝納通，像GAP一樣，它的價格相對來說是中高的，那麽可能目前為止也是不賺錢的，但是它可以等待兩年，它的價格不可以下降，但是人們的消費水平是可以上升的，它可以等到比如說上海的GDP指數達到一定的程度，大家有能力去購買ZARA了，那個時候大家認為我們的錢是可以買得起ZARA的，這個時候它就成了大眾化品牌。

　　主持人：好， 非常感謝。我們來聽聽嘉賓的意見。孫博士，你選擇哪一個 A和B？

　　孫永玲：我想的話應該也是走高端路。為什麽，因為現在中國中端的品牌太多，那麽ZARA它到中國，它經常取勝的一個就是它與眾不同。它有這個差異化，所以我覺得如果進入中國的話，它如果也是一個大眾化的話，反而不會引起客戶的註意，所以我覺得，它應該是走高端的品牌。

　　主持人：比如說您這身衣服是1200（元）人民幣，在西班牙買的。

　　孫永玲：對。

　　主持人：在中國如果標2000（元），咱們也不用說翻倍，您會買嗎？

　　孫永玲：應該是會買的。

　　主持人：劉先生，你選擇哪一個，A或者B？

　　劉巽坡：我覺得應該用它現在的在西班牙的價格進入中國，或者略微高一點點。現在中國不再是一個閉塞的社會了，很多人出國。它在香港，很多人到香港去，現在歐洲也開放了，很多遊客去了，你跑到中國來買2000塊，人民的眼睛是雪亮的，你跑到歐洲去1200（元），那不是當我傻瓜，以後你的品牌就完了。

　　主持人：對。為什麽那麽多人。在美國和日本還會高於近100％的價格去買它呢？

　　劉巽坡：那我覺得就是看你這一個策略，我可以買1件，我的問題是我想買1件買10件，還是我想買1000件5000件。那麽如果它的目的是通過一個代理商，或者過來拉一點現款，我明天就要賺錢的，我肯定要高，否則我搞不定的。但是如果我的目標是5年10年，因為現在跟中國做生意，不要考慮明年、明天。就考慮5年，我們眼光就是10年。我開始來的時候虧了好幾年，我們那個時候銷售就是定個價錢，但是我不理會成本的，我們艾格就是比較中低檔的價格，是面對大眾的，因此我這一件衣服就要賣這個價錢，我開始生產時候，我是10件10件，20件20件生產的，成本很高的，我是虧的。

　　主持人：虧了多久？

　　劉巽坡：虧了3 4年。

　　主持人：撐了3 4年。

　　劉巽坡：對，但是我的目的不是來開一個店兩個店。我的目的要想開到現在1000多個店。

　　沙 莎：但是我還是有點反對意見，傳統上我們一般把產品定位，都是高價低價這樣子來區分，但我覺得現在出現了一類比較另類的產品，比方說像宜家，宜家的家具大家一看，北歐風格的設計，非常簡潔的造型，用的東西真的不是算是最好的東西，但是價格在中國算高的嗎，也不能算是最高的，沒法跟意大利那些進口家具比，但它低嗎，也不是特別低，你進去看一下，宜家周末的這個店，永遠都是人山人海的，這基本上代表現在時尚青年的一種生活方式，將來ZARA它進來之後，我也希望它是帶來一股新的這個生活方式，我覺得這就是它將來的一個定位，不見得說我是選大眾品牌的，但是不見得大眾品牌都賤賣。我最開始在美國買ZARA的時候，我沒買您這套裝，我是從買襯衣開始的，襯衣當時標價是45美金，但是美國的高檔襯衣，你要註意當地價格，當地的高檔襯衣都是在一兩百元美金左右，那這45美金我穿起來的話跟100多美金的一個感受，那我今天也ZARA了，對吧，我要的就是這種感覺。

　　主持人：所以走大眾路線，但是不是大眾的價格，趙教授，我問一下你願意出什麽樣的價格，來給你的太太買ZARA的衣服？

　　趙 昊：要是我們結婚紀念日的話，我可以出很高的價格買。

　　主持人：平時呢？

　　趙 昊：這個就會談到價格定位的問題，當然劉總說到價格和成本沒有什麽關系，短期內可以沒有什麽關系，長期的話肯定還是有關系的，對吧，所以這個大眾定位的一個問題，高端定位呢，也是和它經營模式，快速反應模式相關的。果你在上海，比如說想讓你的高端的客戶一年來光顧17次，每一次都買衣服的話，這樣的顧客有多少，這個人數有多少，我表示有很大的懷疑，所以有高端的問題在這里，但是說你讓我強迫說，須在大眾這個定位和高價定位讓我選的話，那我可能還是選高價定位，因為這個高價定位的話，和公司的服裝的形象更一致一些。

　　沙 莎：但是我有一點遲疑，就是我比較同意剛才孫總的說法，就是現在中國的顧客尤其是在北京和上海，這些年輕女性，她們已經不再像是說5年前對品牌的架構，金字塔一無所知的情況下，現在如果你真的是一個高端的品牌的話，你的品牌的歷史有多長，對吧，你是不是有一個明星的設計師，你是不是有一個品牌的歷史或者是故事在里面。

　　趙 昊：我同意沙莎這個觀點，就說ZARA這個定位確實非常困難，我在中國我回來也就半年多的時間，我觀察一個很獨特的現象，我回來我好多朋友說，你買一輛汽車吧，我說行啊，馬上寶馬國產不就出來嘛，我說買一個寶馬三系列，開開也可以，對不對，他說千萬不要開寶馬三系列的在中國，我說為什麽呀，在美國很多人在開呀，他說在中國開寶馬全是七系列，三系列，你買了寶馬，反而被人看不起，他說所以中國就是說要麽極高端，賣得非常好，要麽你就是大眾品牌，這個艾格賣得非常好，也非常成功，你這個不高不低的時候吧，好像這有一個空檔，就說寶馬三系列沒有人買，我說這是為什麽沒有人買，我就很奇怪這個。

　　沙 莎：我一直希望中國能夠出現一個頂級的大眾品牌，真的，就你看像宜家，像swatch。Swtach，你說一塊表50到70美金，真的不能夠算它是一個高檔的手表，對嗎？但是它也是一種非常時尚的，是大眾的產品，但是不賤賣，所以我希望就是咱們的服裝的品牌里，也有這樣一個區隔，是大眾產品，為大眾服務的，但是又是有品位的，有一定的這個價值的。

　　主持人：談到這個價格，剛才大家也都提到了它的生產地，那麽跟它的生產的基礎也是分不開的，所以廣告回來之後，我們接著探討ZARA在中國的發展。

　　主持人：歡迎回來參與《決策》，我們剛才都談到了ZARA的成功和它在西班牙本地的這個基地，有著非常密切的關系，那麽它到中國來以後，它究竟應該怎麽做呢，我們現在有兩個選擇。

　　決策時間，請投票。讓我們來看一下結果，我們先來聽聽少數的意見，哪位選擇了A 在歐洲生產。

　　觀 眾：我想應該這樣看，看公司的戰略。如果說亞太市場是公司增長的一個戰略市場，那麽我應該在亞洲生產，但是現在情況下，如果它沒有這個戰略，如果說在亞洲生產的話，那麽它的多余的產量如何解決，給歐洲嗎，不可能，因為它在歐洲的優勢，就是快速反應，你如果在亞洲生產然後再運過去，那麽它的快速反應優勢就不存在了。所以我覺得目前的狀況下，應該是選A比較合適。

　　主持人：哪位選擇了B，能跟我們分享一下。

　　觀 眾：正如剛才劉總講的就是說，雖然說短期來說是虧損的，但是畢竟亞洲，這是一個非常大的市場，我虧一兩年沒關系，我只要5年10年看來還是成功的，這是第一個原因。第二個原因，在亞洲建立基地，就可以跟得上快速反應的一個步驟了，正如就是說像美國那個耐克品牌一樣，耐克品牌就是這樣子的，就是說它也是在亞洲建立了市場基地，特別在中國他們建設了基地，然後它就有利於它的品牌的長期推廣。

　　主持人：我來聽一下我們嘉賓的意見，孫女士，選擇哪一個？

　　孫永玲：我選擇到亞洲來。

　　主持人：亞洲來。

　　孫永玲：對，因為它就是剛才講的是一個長期短期的，長期如果你真的是要打入亞洲市場的話，那肯定是要把它的快速反應的，要複制到它整個的供應鏈，要能夠在亞洲進行。因為它不單看的是中國市場，還有其它的市場，現在在日本，它現在在亞洲一共有18個商店，如果它保持這樣高價的話，給客戶最終帶來的不是真正的價值，所以它應該 ，長遠的話，應該是移到亞洲來。

　　劉巽坡：今天ZARA在歐洲為什麽成功，我到中國來是不是要做同樣的ZARA，把我會做的成功的因素，把它搬過來，也創造一個同樣的成功因素，這是我們思考的，我可以走高（端），我可以在西班牙做，或者我在西班牙做，我可以在美國生產，也可以呀。但是我們今天討論的是做ZARA，我覺得就應該在中國，再產生一個ZARA那樣的環境，那樣子的結構，也就是說要把整個生產放到中國來，整個供應鏈都放到中國來。

　　主持人：不止是生產基地，包括它的配送中心。

　　劉巽坡：包括配送，中國完全有條件給它提供這樣大的市場。

　　主持人：沙莎，同意嗎？

　　沙 莎：中長期來講的話，我是非常贊同您的觀點的，而且我覺得像咱們，就是江浙一帶這種生產的實力，其實現在已經可以，就是作為雛形來講，應該是可以有接軌這種實力，但是作為一個公司，如果我設身處地，就假設他是我的客戶，我來替他想，開始時候我可能會擔心，他戰線拉得太長，首先中國人怎麽定義時尚跟歐洲人怎麽定義時尚，還是有一定的距離的，然後它的目標顧客，現在它要抓的這個18歲到34歲這個顧客群，這個顧客群他到底要什麽東西，所以我覺得，第一步它過來的時候，如果一開始就是精力分散太多，可能在實戰之中會面臨一系列的這個挑戰。

　　主持人：我們現在場上的比分是2比1，你們看趙教授，會把你這一票投向哪一方。

　　趙 昊：現在就變成3比1了。

　　主持人：3比1 你還有不同的看法，是嗎？

　　趙 昊：我是同意這二位嘉賓的意見，就是說還是要把生產基地建立在中國亞洲本土，但是在本土生產的話，也有一個很大的問題，但是我們還沒有提到，就是我們談得不太多，就是服裝設計這一塊，就說你設計能不能搬到中國來，如果你設計還是在西班牙，你生產在中國，現在你把設計和生產分開了，這個時候的話，有一個時間的延滯，對吧，這樣也會影響你的速度，就是你要把設計搬到中國來的話，那麽就像有些在座的觀眾所講的，那麽他懷疑你是一個中國的品牌，還是一個歐洲的品牌，你別忘了，ZARA的品牌在歐洲的話，很多人以為它是法國的牌子，不認為它是西班牙的牌子，如果大家都說它是西班牙牌子的話，很多人就不買了，可能我為什麽要買一個西班牙這種落後國家的牌子。時裝這個東西確實是有很多文化的因素在里面，所以這一點的話，就說我是比較勉強的同意到亞洲來生產，這只是一個無奈的選擇實際上。

　　劉巽坡：還有我覺得就是有一個很重要的問題，就是4個星期 5個星期做一個產品出來，不是說單單做一個產品，而是做一個客人需要的產品，對，而ZARA怎麽達到這一點，它的設計師可以隨時隨地跟那些店長營業員去講話討論，西班牙人你怎麽跑到中國來跟上海人講話，是吧。所以我們需要把中國的市場的信息，在最短的時間反饋給我們的設計師，他可以是中國人，他可以是西班牙人，他可以坐在任何地方。

　　沙 莎:但是這有一個問題就是說，我們的設計師到底能不能夠真正達到全球化的明星化的一種色彩,這是我擔心的.因為就像趙教授剛才說的,你如果要是把這個生產基地放在這的話,你設計師也要跟上來,對嗎,那我們本土的設計師,那就是咱們在座的這些同學們,將來能不能夠出現這樣一批人,既能夠抓住歐洲的時尚又能夠進行本土的一些小範圍的詮釋,只有在這樣的一個結合情況下我覺得那時候把它搬過來之後才是一個制勝的一個模式。

　　主持人：所以我覺得它這個商業模式，這個圓好像不能一時半會都能把它畫得那麽圓，尤其是回到設計這一環的時候，好像會有一個斷面的這麽一個風險，如果馬上就在亞洲進行所有的生產。

　　趙 昊：所以我覺得就是我們談論一個更本質的一個問題，就是ZARA是不是需要在現在這個時刻，需要到中國來開店，這是一個更本質的問題。你覺得它需要嗎？如果我是ZARA的老總，或者董事會的成員的話，我會打一個很大的問號，為什麽呢，我是在西班牙，為什麽要去遙遠的中國去開一家店，並且我在遙遠的中國有什麽問題，就是在中國開店我們的核心優勢是快速反應，對不對，到了中國之後，我們是不是能夠把我們整個這一套系統全部搬到中國來，對吧。有多少消費者說每個月買兩套服裝，或者每個月買一套時裝，這樣的女性有多少，這是一個很大的問號。在它的調查，在西班牙有80％的人可以負擔得起，買得起ZARA的服裝，在中國這個比例有多大，或者絕對人數有多少，這也是很大的問題。

　　主持人：你希望自己的太太多久買一身時裝。

　　趙 昊：我希望她買得越多越好。

　　孫永玲：趙教授講的是不是要到中國這個市場，肯定這是要來的，問題就是說你用什麽戰略來，因為亞洲的市場非常大，因為現在在歐洲的話呢，確實它的市場份額等等，跟亞洲相比的話，中國、亞洲是不斷的上升趨勢，在亞洲的話有的已經呈現下滑的階段了。所以是肯定要來的，但問題是用什麽樣的戰略過來，才能夠取勝，這是最終的問題。

　　主持人：談到海外擴張，大家都非常的有見解，讓我們再來看一下哈佛教授是怎麽評價他們的海外擴張的。

　　哈佛教授短片：

　　對於ZARA的商業模式能夠通向全球來說，最重要的是它在西班牙的加里西亞的生產制造的固定投資，放在西班牙是可行的，但是ZARA要擴張到南美北美和亞洲的話，從西班牙分發出去的原料成本將多出100%到150%，很明顯，如果ZARA要擴張出歐洲，它需要建立第二個分配和制造點。

主持人：感謝教授的精彩發言，那麽ZARA的這種商業模式，對於我們中國的服裝企業又有什麽樣的啟示呢？我們廣告回來之後告訴您。

主持人：歡迎回到《決策》，那麽在我們今天討論即將結束的時候，我還想聽一下各位嘉賓的決策啟示，劉先生。

　　劉巽坡：就是我們作為一個中國的企業，我們要自己的策略，我可能要用快速反應，作為一個核心，我也可以比較慢的反應，就是說我做一個市場的領導者，但是你整套的操作模塊要符合你的策略。

　　主持人：非常感謝。孫女士。

　　孫永玲：從ZARA身上可以學到的就是說要有自己獨特的戰略，就是說怎麽樣跟你的競爭對手能夠區分開來，我們現在很多中國的企業就是它跟隨競爭者沒有自己一個很獨特的戰略，這是第一個。第二個就是執行力，它的CEO每個星期都在跟蹤它的績效指標，包括它下面的管理人員也每天都在跟蹤。所以通過這幾個方面，它再註重一個客戶，最後達到了這個財物。

　　主持人：趙教授。

　　趙 昊：我們要變成強國，那麽強國怎麽建立起來，就要建立品牌，品牌建立有不同的方式，ZARA是它有一個特定的方式，快速反應的方式，一個核心的競爭力，我們可以根據我們國內的國情來建立我們中國的品牌，服裝品牌，希望有一天可以在紐約的第五大道上，我也看到某個中國的品牌在那兒開店。這是我的一個夢想。

　　主持人：希望你的夢想能早日實現。沙莎。

　　沙 莎：ZARA在這邊的話就是準確地抓住了它的目標顧客，倡導了這樣的一種平民的時尚，你可以說它是時尚的速食主義，但是它的確是做到了，雖然是大眾產品但是它不賤賣，所以我希望中國，其實有很多的能力，制造能力，設計能力來做這些大眾的時尚產品，什麽時候咱們也能夠做到做得好不賤賣，這就是咱們成功的地方。

　　主持人：非常感謝各位的精彩總結，那麽ZARA在2003年在全球開了95家的新店，到2003年年底，它在全球有626家的店鋪。據我們了解它正在準備在上海開中國大陸的第一家新店，所以對ZARA的到來我們充滿著期待。

　　好，感謝您的收看，我們下次節目再見。