勝德國際就像是很多臺灣企業的縮影，在公司要上市櫃時，才開始正視IT的作用。而王鈞立就從這個原點開始，一點一滴打造勝德國際的IT。
CIO Talk─勝德國際研發資訊部經理 王鈞立
●學經歷： 畢業於臺灣科技大學工業管理系，畢業後在協人企業擔任IE的職務，因為對資訊科技有興趣，轉入昇磬公司從事電腦零件測試工作，之後升任昇磬公司的分店店長。在此之後，進入富貴儀器公司擔任資訊專員，累積經驗後，2000年才進入勝德國際資訊部，現職資訊部經理
乍看電源保護器的外觀，多數人一定認為它不過是一個電源延長線，或是長得比較好看的插座。實則不然，它不光是延長線插座，它還能保護電器不受突波影響，避免電器因為雷擊等因素而燒毀。
簡單來說，它是一種提供信任感的產品，確保重要的電器或資訊設備，不會因為意外事故而遭受損壞。「是真的，我自己在大陸出差有遇過雷擊，我的電腦就是因為有電源保護器才沒有損壞。」勝德國際研發資訊部經理王鈞立拍胸脯打包票地這麼說。
勝德國際研發是目前全球最大的電源保護器製造廠商，除了它的產品和信任感息息相關之外，綜觀它的IT部門發展歷程，也和「信任」脫不了關係，這一點，勝德國際IT部門創始元老王鈞立，有著深深的體會。王鈞立說：「我覺得很幸運的是，能夠在資訊部門剛創始之初，就獲得老闆的信任。」
從沒人用e-mail的公司，到成功在上櫃前導入ERP
時間回到2000年6月，王鈞立在這個時間點正式加入改名後的勝德國際，公司只有他一個資訊人員，因為當時勝德國際在10多年的歷史以來，從來沒有過「資訊人員」這一個職務，王鈞立當時的存在，對於全公司上下來說，是一個異數，也是一種藝術，一種只可遠觀而不可褻玩的藝術。沒有人真正知道，他應該協助公司做什麼？連他自己也不是非常清楚，他只知道，公司未來要上櫃，他必須在上櫃前扛起建立資訊基礎架構的重任。「那時候我的位置剛好坐在大家的出入口，我都笑稱自己像門神一樣。」王鈞立說。
而當時勝德國際的資訊基礎架構，也非常的簡陋。王鈞立回憶道：「我剛進公司的時候，真的嚇了一大跳，因為我發現，整間公司竟然多數人都沒有使用電子郵件，只有少數業務主管有用。這和我過去在其他公司工作的經驗完全不同，那時候公司只有2臺伺服器，一臺放AD（Active Directory）、一臺放電子郵件，也幾乎沒有任何人用內網交換檔案，設計好的檔案都透過磁片再傳給其他人。」
在這樣的狀況下，王鈞立剛開始在勝德工作時，工作的準則就是「確保公司的電腦在上班時間能夠正常運作」，同時開始教導所有人使用電子郵件和檔案伺服器。有一次，公司的電腦大規模的受到病毒感染，王鈞立為了確保大家上班時間能夠正常運作，先把受到感染的電腦連線切斷，然後等到所有人都下班之後，才開始一臺電腦、一臺電腦的重灌與修復。「當時只有一個單純的想法，我希望發生任何問題都能在當天解決，保證員工隔天上班的時候，能夠正常的使用電腦。」王鈞立說。
正當王鈞立修復電腦直到半夜，門口的燈亮了，他正納悶著是不是小偷的時候，迎面而來的是一個熟悉的面孔，原來老闆在應酬過後，又回到公司加班。「當時老闆很訝異，我也很訝異，不過我內心當下就知道，原來老闆經營事業是這麼認真。」王鈞立說。
老闆大概也這麼想。王鈞立在工作上的努力態度，或許也在老闆心中留下相當的印象，在他進公司3個月後，老闆將他派去該公司大陸東莞的工廠，協助導入資訊系統和研究有沒有改善作業流程的更好方法。這看起來似乎很正常，但對於勝德國際來說，卻是一件極不尋常的事情。很多在公司已經很多年的老員工，也從來沒有去過產品生產工廠，讓員工去到生產的現場，對於勝德國際來說，意謂著是一種信任的表現，老闆願意讓你了解整個生產流程的做法。「因為我是工業管理出身，所以除了協助導入資訊系統外，當時老闆應該是希望我能夠多了解公司的生產流程，提供一些建議。」王鈞立說。
就這樣，王鈞立因著他努力工作的態度，一步一步逐漸獲得老闆給予的信任，各項資訊基礎架構的推動與進展，也越來越順利。在2001年，勝德國際開始著手進行導入ERP，當時王鈞立並沒有選擇知名廠牌，反而選擇了一套僅需300萬元的系統，勝德國際預計將在2004年上櫃，在那之前，一定要導入完成。看起來，王鈞立有著充裕的時間可以導入ERP，但是世事就是這樣，總是事與願違。
2次導入ERP，在信任與經驗的協助下，終於趕在時間內完成
一開始，一切都很順利，教育訓練正常的舉行，雖然員工在使用習慣上略有反彈，但各個部門都逐漸習慣新系統的運作。但眼看著時間已經過了2年，ERP中的財務系統，卻總是無法符合使用單位的需求，「當時財務單位對於系統不滿意，常常說系統不能用，因為幾乎所有單位的系統都需要與財務串連，這使得ERP系統的導入面臨了大麻煩。」王鈞立說。
王鈞立認為，會有這樣的狀況發生，是因為當時導入ERP時，沒有與財務單位有足夠的溝通，才會發生這樣的狀況。財務系統當時是確定可以用的，但財務單位的人員，卻總是提出「不能用」這樣的意見。為了證明這一點，王鈞立親自將財務相關的資料一筆一筆的自行輸入系統，並且實際運作給老闆與財務單位看，證明系統本身沒有問題。
但，最終，因為財務系統無法符合使用者的需求，在老闆的授意下，在2003年，正式宣告該套ERP系統導入失敗。「那時候我真的有點萬念俱灰的感覺，」王鈞立說，「我甚至認為自己該走了，就算不走，老闆也應該會開除我。」不過，老闆並沒有開除他，反而當時老闆只和王鈞立這麼說：「選一套知名廠牌的ERP系統，讓其他人都可以認可。」
有了前次失敗的經驗，王鈞立在重新選擇ERP系統時，召集了所有單位的關鍵使用者，讓他們列出10大需求，並且參與ERP系統選擇的評分。「越是和自己單位關聯度高的系統，評分的加權就越高。而且我們不光是找主管來，還都找要實際使用的資深員工。」王鈞立說。
最後，鼎新的ERP系統脫穎而出，並且於2003年6月開始導入，因為一定要趕在上櫃前完成，所以王鈞立僅有一年的時間，而且沒有失敗的機會。「現在回想起來，有了第一次失敗的經驗，第二次ERP系統導入的開始，就已經成功一半了。」王鈞立說。
當時勝德國際的IT部門僅有2人，王鈞立為了讓系統在期限前上線，必須在臺灣和大陸間來回奔波，而臺灣的部份很多時候，都必須交給另一位新進同仁協助導入，由王鈞立在遠端以電話連繫遙控整個流程。最後，終於以1年的時間完成ERP系統導入，順利的趕在公司上櫃前上線。「當時新的財務長到任，加上還有其他高層的協助，2個月測試、2個月教育訓練，最後系統總算能夠在年底順利上線。」王鈞立說。
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