Zara：重新定義"時裝"
服裝的功用早已經超越了遮羞與保暖的最基本功能，西諺所雲的衣如其人（You are what you wear）一語道破了有些人（尤其以女性為多）的消費結構中服裝的比重如此之高的原因服裝是個人能夠借以傳達自身特質的第一層介質，是人的體膚外表最自然的延伸。因此，麥克盧漢也將其界定為26種媒介之一。
雖然同屬於服裝行業，但位於金字塔頂端的高級時裝行業與大眾成衣工業之間似乎橫亙著一條鴻溝。全世界最有天賦、最出色的時裝設計師一般都聚集在高級時裝行業，這是一個限制極其嚴格、市場極其狹窄、顧客不見得比設計師多多少的特殊行業。由於高級時裝用料考究、價格昂貴，甚至為了保持高貴的價值而往往采用極小量的手工生產，它難以惠及普通消費者。而一般的流行服飾品牌則以時尚為號召，以工業化的方式大批量地生產，在美感上，它難以逃脫平庸、從眾的美學觀念，賦予消費者獨特的心理價值。
在高檔時裝與流行服飾之間獨辟蹊徑，西班牙服裝品牌Zara重新定義了時裝的概念：既摒棄了工業化生產服裝的傳統思路，也沒有選擇涉足奢侈品牌，而是讓T型台上展示的華服，成為人們"買得起的時尚"。
作為西班牙排名第一、世界排名第三的服裝零售商，Zara被時裝業的同行們視為一個"怪物"，老牌奢侈品集團LVMH的時尚總監帕特（Daniel Piette）稱它為"全球最具創意也最具破壞力的零售店家"，哈佛商學院則將"歐洲最具有研究價值的品牌"的名號授予它。對於以Zara為代表的一些奉行"一流形像、二流產品、三流價格"的經營哲學的時裝品牌，英國的《衛報》為它們提出了一個概念"麥時尚"（McFashion），寓意著像"麥當勞"（McDonald）式的便宜、快速、時髦的"大眾時尚"。
作為"麥時尚"的代表，Zara以有別於奢侈品牌通過高附加值的品牌運作獲得高額回報的商業模式，其增長預期上甚至高於Bulgar、Burberry、Hermes等高檔品牌；另一方面，與"麥時尚"的其他成員比較，雖然在規模和知名度上不如GAP和H&M，但經營業績卻毫不遜色。2004年，Zara的全球營業收入46億歐元，利潤4.4億歐元，利潤率9.7%，比GAP還高3.3%。如今，以Zara為主品牌的Inditex集團，更已成為地跨歐、美、亞、非洲63個國家，擁有2700多個銷售渠道、2004年綜合營業額達56.70億歐元、淨利潤6.8億歐元的世界最大時裝公司之一。
無處不在的"時尚觀察員"
Zara明白，自己是一家制造時尚的企業。因此，如何以最敏感、最豐富的觸角把握時尚，把准消費需求，是Zara首先應該思考的問題。正如Zara總裁奧爾特加在闡釋成功之道時所說，"五個手指掌控工廠，另外五個手指把握消費者的需求，盡可能讓雙手互助；一直盯著你的產品，直到它賣掉為止。"相比而言，Zara的第一套手指，最為關鍵，是一切生產之源。因為只有掌握了顧客需求和時尚動態，才有可能隨需生產、控制庫存。
而在設計環節肯下工夫建構一支立體、高效、和諧的隊伍，恰是Zara的創新、耐心之處。最突出的表現是，Zara有一支"三位一體"商務設計團隊，包括設計專家、市場專家和采購人員（有時尚設計人員、紡織品圖片設計人員、采購人員、銷售/生產經理、樣式裁減人員、配送人員）共260余人。他們喜歡到處"抄襲"最新時裝周的潮流信息，同時又集中在一起辦公，共同設計即將流行的款式、迅速更新當季的產品，討論需用布料、大致成本、相關售價等問題，並盡快達成共識。更重要的是，團隊中的每一人，都是獨當一面的發言人。比如設計師需要經常與代表每季流行趨勢的國際舞台保持接觸，每周都推出新品；市場專家要通過公司特意配給其分管連鎖店店長的專用手提設備，保持與一線的即時聯系，掌握市場動態，確定訂單和設計；連鎖店長則掌控渠道信息並按需求按時訂貨等；采購人員具有獨立的決策能力，在對全球紡織品市場有全面了解的基礎上，確定那些能夠保證質量、款式以及交貨期的供應商並與其談判，最終使貨品及時供應；配送人員在了解庫存情況的前提下，根據店長的要求保證商品供應，與商業團隊分享意見並參與其中。
與Benetton、GAP、H&M等大型服裝零售商不同，Zara除了通過預測每季的潮流趨勢設計外，還將設計流程前移，在上一輪銷售的終端以及任何可能的場所中，便開始了密切關注潮流信息和消費者行為的工作。其中，Zara的連鎖店起到重要作用，店長和店員都可隨時與總部的設計師團隊溝通，尤其是店長，直接掌控著每周2次的訂貨權。此外，為了更敏銳地捕捉流行趨勢，即時翻新設計，Zara還有一支被稱為"時尚觀察員"的小隊伍，廣泛分布於T型台、百貨店、娛樂場所、大專院校、服裝店、人行街道等地，給設計師們不斷帶來著新的靈感。
始終把握潮流、從客戶的需求出發，是Zara進行新產品設計的核心。但問題是，服裝從設計理念產生到變成標准化的信息指令，還需要一系列的工作貫穿與配合。Zara有效地解決了這一流程問題。具體來說，首先，設計師需要通過查詢每日源源不斷彙總至總部的數據和信息，構思新的設計、改進現有款式，既而與生產、運營團隊一起決定具體款式的布料、剪裁和定價等工作；其次，紡織品圖片設計人員需迅速繪出服裝樣式，列出詳細尺寸和必備技術，制成樣品；再次，經過團隊討論，設計師要進行新一輪設計修改工作，力求達到款式、材料和顏色的合理搭配；接著，估算生產成本和銷售價格，在設計階段就避免可能造成的虧損；隨後，由一名熟練的工人試制出一件小型樣品，進行現場展示，廣泛聽取團隊各方的意見，即時修改、完善。由於整個團隊在同一場所辦公，故如若出現異議和疑問，便能很快討論、審核和批准。最終，如果設計款式獲批，可以馬上生成提供給小工廠的一系列、容易執行的生產指令，這使他們能夠快速縫制好衣服，並不斷將縫制好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。
在設計環節的信息收集與產品開發過程中，Zara解決了信息"標准化"的問題。由於采用的是標准化的信息系統，因此，它的設計團隊可以通過倉庫中（比如配件數據庫）標准化的產品信息，快速、准確地醞釀設計，並設置清晰的裁剪生產指令。具體來說，通過這些自主開發的、主要用於產品信息和庫存信息管理的數據庫系統，Zara的設計團隊可以相對輕松地，在掌握數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品信息的同時，完成任意一款服裝的設計。因此，這種標准化的信息系統，是保證Zara設計團隊的工作迅速、有效地進行，實現其在2-4個星期內提供新款、或修改調整後的款式，每年推出5個系列、設計4萬余款、推出1萬余款服裝的有力支撐。
3周內，衣服從概念到上架
Zara最厲害的地方還在於其無與倫比的"速度"：260余名設計師不斷研發新款、每年推出1萬余款新裝，從產品設計到生產只需10－15天、至成品上架最長要3周，20多家自有工廠、260多家原材料供應商、400多家協作廠商可隨時根據市場變化調整供貨，每周進行2次物流配送、訂單收到後8小時內即可運走貨物，連鎖店每周進貨2次、至少更新2次款式......
這種在其他服裝廠商看來不可思議的速度，直接受益於Zara自建工廠的做法。其實，這種經營策略並不符合潮流。服裝紡織行業通過外包降低成本的做法已相當普遍，即所謂"第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產"，其中，既包括高檔服裝，也包括Benetton，Gap，H&M，Nike等快速品牌。但Zara選擇自建工廠卻是基於這樣的判斷：在它看來，及時、牢固掌控供應鏈的運作，減少環節、節省浪費，以"速度"取勝，其獲得的收效要遠遠大於控制成本本身，因此，在大部分情況下，Zara服裝制作的生產過程都是在Inditex集團自己的工廠內完成的，他們主要負責制作最時尚的服飾。同時，集團還直接掌控布料供應、服飾的打標、裁剪以及最後的加工等重要流程。另外，集團的外部供應商大部分為歐洲企業，一般接受Inditex制衣所需的布料和其它材料的訂單。
盡管每季的比例有所不同，但在2004年，70％的生產過程是在歐洲及相鄰國家完成的，還有27％的過程在亞洲完成。這種盡可能在系統內部或就近解決的策略，使Zara更加主動和靈活。由此，Zara最令業界驚嘆的地方便是，從設計到生產只要10－15天時間，而GAP和H&M在這一過程往往需要花費3到5個月。
可以說，Zara運行的是一套垂直整合的生產管理系統，能夠在設計方案確定後，迅速由生產計劃和采購人員開始，執行相關流程的管理：制訂原材料采購和生產計劃、監視庫存變化、分配生產和外包、跟蹤貨源變化、防止生產不足或過剩。
具體來說，為了從最原始的原材料環節就開始控制成本，Zara公司采取從集團內部公司獲取穩定原料和從外部260多家供應商中分別小額定購的原則。其中，自產產品40％的原料都來自集團公司的Comditel廠（50％的布料尚未染色），而任何一家外部供貨商的供貨數額都不超過Zara所需總量的4％。同時，雖然Zara也實行全球采購，比如涵蓋意大利、法國、中國、荷蘭、摩洛哥、印度、土耳其、韓國等國，但多數都是歐洲企業。
其次，Zara的核心生產也由自有工廠和協作廠商共同完成。其中，在西班牙的22家自有工廠生產50％的產品（這一比例高於其它很多競爭對手），另外的50％由400余家外部協作供應商來完成（70％在歐洲，主要是西班牙和葡萄牙）。在這一環節，實施的是資本密集型的流程，包括款式設計、裁剪、染色處理等。隨後，大量繁瑣的縫制工作由集團下屬的轉包商完成，Zara負責自己收集、運輸裁剪後的布料。在阿科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉包商，他們幾乎專為Zara公司工作，Zara也密切監督著其工作流程和產品質量。在這一實行密集勞動的流程中，主要包括縫紉和組裝等環節。
最後，轉包商在縫制好衣服後，再送回原廠做最後處理和檢查，最終送到物流中心。這一環節，需要再經過熨燙、打標、裝袋、定價等工作。
為了在制作鏈盡可能保證需求與生產的協調，最終完成這一環節的快速供貨，一方面，Zara在自產還是外包問題上，采用根據產品需求的速度、市場專家的意見、成本效益的原則和工廠的生產能力的標准，由生產計劃和采購人員做出決定的原則。例如，若采購員無法從公司內部的工廠獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證的話，他就完全可以自由選擇外包商協作生產。另一方面，即使在包括原材料選取和備用等細節方面，Zara也極盡靈活應變之能事，如它多會准備更多的沒有染過的布料，隨時根據市場需求、安排顏色染制，在時間方面獲得更多的主動；又比如，它還可以根據產品設計的要求，在自身高度自動化的剪裁設備上完成制作，同時，由於連衣服上的飾品等配件也是現成地存放於自己的倉庫中，故Zara制成樣品也只需極短的時間。可以說，按需快速供貨還是一切工作的核心。
用時間來衡量距離
在Inditex集團的招聘簡介中是這樣描述對"物流操作員"一職的要求的："你的工作就是按照Inditex分店的訂貨單為其准備暢銷貨物，因為每件顧客需要的時尚商品可以及時地被配送到分店，這是我們的生意取勝的關鍵。如此操作，每周兩次，讓我們的商店時刻都有新商品供應，以此刺激銷售。在一支積極負責的團隊中工作，這要求你本身也具有同樣的工作熱情。你將在一個很有前景的公司中輪班工作，我們將根據你的要求向你提供最新的技術以簡化你的工作。如果你想將你的所學專業在實際工作中加以鍛煉，你也可以在這裡做兼職工作。"可以看出，每周兩次及時配送、工作熱情和技術簡化是"物流操作員"工作的關鍵詞。用最通俗的話講就是，似乎有先進的設備輔助，你只需要付出些熱情，保證及時、按需供貨，保證一直盯著你的產品就可以了。因此，Zara的物流操作員可以兼職。
看起來非常隨意，實際上在物流這一環節，Zara的投入也相當大。而由於它的店鋪分布在世界各地，而且這種需求和趨勢正愈發明顯，因此，如何在物流方面避免出現"強弩之末"的現像，依然在更廣泛的空間內保證高效、有力的控制，便成為了Zara與國際高端奢侈品牌同台競技、與同類快速、低價時尚品牌角逐勝負的重要因素。
在Zara，物流方面最基本的運作方式是，無論生產地點在哪裡，所有產品都將彙集到各連鎖店的物流中心，再頻繁不斷地從物流中心同步發往全球的各家店鋪。而需要達到的指標則是：每周發貨2次，每次都有新款式，保證店鋪總能夠有新商品上架。同時，依托公司自己團隊設計的物流系統軟件，Zara可以實現從物流中心收到訂單，到商品運到店內的時間，達到以歐洲店鋪為例平均24小時，美洲和亞洲店鋪最多不超過48小時。正是憑借著這樣的輸送、配送能力，Zara整體的供應鏈才更快速地運轉起來了。
目前，Zara的物流中心主要有2處，分別位於西班牙的阿科魯尼亞和薩拉戈薩。其中，薩拉戈薩的物流中心是2003年新建的，位於西班牙首都馬德裡東北。同時，它還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有3個相對較小的配送中心（或可稱中轉倉庫），主要負責為南半球以及與歐洲相反季節的地方供應貨物。雖然，物流配送也要經過產品分檢、打包裝運、區域配送等環節，但Zara依然可以實現按照固定的時刻表進行卡車運輸、每小時配送8萬件衣服、收到訂單後8小時以內即可裝船運走的速度。
相較其它環節，物流鏈中不是軟件，而是設備（硬件）投入更為關鍵，其中，先進分銷設施幫了Zara不少忙。尤其是，Zara就此不必用太多人力，便可完成高效的運輸。比如，在西班牙總部的物流中心，員工1200名，每周工作4天。具體來說，這些先進的分銷設施包括：大約20公裡的地下傳送帶，保證商品從Zara的工廠順利、快速運到總部的物流中心；借用光學讀取工具，避免人工分檢的滯後，每小時能挑選並分檢超過6萬件衣服；總部設有雙車道的高速公路直通配送中心，通常8小時內便可完成收到訂單並轉船運走的工作。其結果是，Zara的出貨正確率高達98.9％，而差錯率卻不足0.5％，相對於行業中的一些小企業而言，可以說是不可思議。而究其源，是因為Zara要著力控制的還是時間。正如公司一位高級經理所說，"對於我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間單位來衡量的。"
直到它賣掉為止
對Zara來說，店鋪才是整個組織架構的核心，因為那是直接面對消費者的地方，因此Zara堅持以"自營店"為主；Zara也明白，銷售點並不簡簡單單是業務流程的一個終點，更是下一個環節的起點。因此，他們的營銷哲學是，一方面，盡量節省廣告預算（僅占年銷售額0.3%的廣告預算，大大低於同行業3%～4%的水准），持續、專心做好連鎖店的管理。包括通過精心定位和設計銷售場所，包括奉行在核心城市"與奢侈品牌為鄰"的選址理念、用心陳設櫥窗、運行"多款、少量、快速"的供貨方式、將上衣、褲子、皮包、配飾搭配擺放等，使消費者不僅能夠時刻體驗到時尚的概念、舒適的環境，更能享受到平價消費的快感；另一方面，密切跟蹤市場動態，時刻注意從消費者和各種可能的地方獲取對產品進行改良的必要信息，回饋總部，及時調配設計和生產，和供應鏈的其它環節相貫通。
正如Inditex的首席執行官Castellano所說："在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。"由此，在Zara的店鋪中，雖然也會出現促銷員看到一款不賣座的服裝，便會自己穿上來促銷的情況；但多數情況下，通過相對完善的供應鏈控制體系，Zara的服裝庫存總是能保持在相當低的水准上，如存貨周轉率高達11次/年、財務年度周轉天數為23天（國際平均水平是55－65天）、在總銷售中只有約15％的產品需要打折出售（多數競爭對手為30％－40％），也就是說，人們總能看到新貨。且更多的情景是，Zara的新款一上架，便能在很短的時間內銷售一空，因為如果稍微遲疑，有可能就再也買不到了，原因是Zara總是保持著每周更換款式2次，每種款式上架不超過3周的運營規律。
門店經理在Zara的銷售團隊中占有相當重要的位置，這種重要性要高於H&M等同類企業。除了每日回饋銷售數據，更突出的一點就是，他們需要決策訂單，這說明連鎖店在下一輪環節中，起著相當重要的信息橋梁作用。店長通常的做法是，每周向總部發兩次訂單，同時，及時與市場專家溝通，傳輸信息和消費者意見。
總部也可以一方面實行嚴格的訂單管理制度，一方面調配設計和生產。比如在訂單管理方面，就規定必須在制定時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三15：00之前，每周六18：00之前；其它地區是每周二15：00之前和周五18：00之前。如果錯過了最晚的時間，就只有等到下一次了。同時，控制所有產品在連鎖店的銷售時間，且在每季開始的時候，只會生產很低數量的產品，將過度供給的風險降至最低，一旦出現新的需求，便通過有效的供應鏈管理迅速組織生產，保持很低的存貨率。其結果是，如果Zara的產品超過2－3周尚未被銷售出去的話，就會被送至所在國的其它連鎖店，或送回西班牙，通常，這樣的產品數目被控制在總數的10％以下，而在季末的時候，Zara只儲存下季度出貨量的20％（行業平均為
45％－60％）。
正如Inditex集團在闡述企業理念時所說，"與其它國際競爭對手的發展模式相比，Inditex業務模式的特點是高度垂直整合（Vertical integration）。這種模式囊括了時裝制作的各個階段：設計、制作、物流，直至配送至自己的店鋪中。"這種模式的優勢在於，"具有一種靈活的結構，同時體現了對顧客的大力關注。"Zara也是如此。
正是因為秉持著時間是主要考慮因素的宗旨（其重要性超過生產成本），時刻以消費需求為核心，打造出了一套從設計、制作、物流到銷售，一體貫通、高效協同運作的供應鏈管理模式，才使得它能夠成為將業務拓展至63個國家、擁有850多家店鋪、2004年營業收入
達到38億歐元的世界級時裝公司。（AMT-企業資源管理研究中心葛星顧問提供材料支持）
"麥時尚" （McFashion）
"麥時尚"（"McFashion"）的概念，最早是由英國的《衛報》提出。它代表著一種"麥當勞"（McDonald）式的便宜、快速、時髦的"大眾時尚"，奉行"一流的形像、二流的產品、三流的價格"的經營哲學。相關品牌包括Zara、MNG、GAP、NineWest、Kookai、H&M、Topshop等。
"麥時尚"核心的理念是，時尚並非"陽春白雪"式的高昂奢侈享受，而是大眾的快樂。因此，通過相對低廉的成本、迅速供應潮流的產品，薄利多銷，是"麥時尚"們的商業邏輯。
"麥時尚"們摒棄了由著名設計師設計，在A國采購布料、B國印染、C國精雕細繡、D國生產、E（F......）國高價銷售的繁瑣、精細的運營方式。從式樣采集、設計、制作，到成品銷售，"麥時尚"往往不超過數周，且不斷頻繁翻新款式。
同時，相對頂級品牌而言低廉的售價，也使他們所到之處廣受歡迎，如H&M店中服飾的平均售價只有18美元。
有效的成本控制是"麥時尚"制勝的關鍵，在這方面，它們多采用外包方式。比如，MANGO四分之一的采購來自摩洛哥（還有一些來自印度和土耳其）、大部分生產工序在中國進行；H&M60%的商品在亞洲生產，掌控著900多供應商和世界範圍內的21個生產商等。
此外，高調的品牌宣傳，更是"麥時尚"得以與LVMH、Gucci、Prada等奢侈品牌比肩的原因之一。比如H&M就選擇了與超級名模Kate Moss、CHANEL的時裝總監卡爾·拉格菲爾德（Karl Largerfeld）合作，極大提升了品牌知名度。
商業利益永遠是企業生存的根本。"麥時尚"的運作理念，之所以能給頂級品牌帶來相當壓力，還在於有效解決了服裝業的痼疾"庫存"問題，不僅營業收入可觀，而且實現了較高的資金周轉率和資本回報率。比如H&M的毛利能維持在53％左右，Zara的有效利潤率則可能是世界服裝業中最高的。
沒有留言:
張貼留言