中國ZARA研究---哪裡是中國品牌服裝下一個“利潤源"?

深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業在全球化的競爭下同樣充滿希望。

在全球化的今天，面對強有力的國際品牌服裝業的競爭，中國品牌服裝業的"價格優勢"還能持續多久？下一個利潤源在哪裡？品牌服裝業的核心競爭力該如何打造？面對這一系列問題，作為中國品牌服裝業，整體的戰略思路應該是從產業鏈上游"遊"向下游。以合併細分市場整合需求；以高效化建立無縫式的運作模式；以創新營造不斷增長的利潤源。

品牌服裝市場的幾大特點

現階段中國品牌服裝市場有以下幾個鮮明的特點。從宏觀上看，首先在全球化的背景下，在國內勞動力價格上漲與人民幣升值的潛在壓力下，在印度、東南亞等其他勞動力資源豐富的國家的競爭下，中國品牌服裝業的產業核心競爭力受到嚴重衝擊，"比較優勢"已經越發不明顯了。

其次，從國內市場來看，儘管國內服裝市場銷售相當活躍，2005年限額以上批發零售貿易企業衣著類商品零售額達201.82億元，同比增長18.3%。但與此相反的是，國內人均服裝消費遠遠低於供給增速，市場飽和現像已經初現端倪，行業投資回報率逐漸下跌，品牌服裝企業普遍感覺生意不好做了。

從微觀上看，首先產品同質化現象嚴重，營銷手段逐漸失靈。價格戰、廣告戰、各類促銷的邊際效益遞減，消費者在各種營銷手段"轟炸"下，反營銷心理逐漸增強。其次，根據零售學中的"手風琴理論(ACCORDIONTHEORY)"，並結合中國品牌服裝行業的現狀推斷，中國品牌服裝業正處於從百貨店時期向便利店時期的過渡，具體體現在品牌連鎖經營正逐步取代百貨經營，成為市場主流經營方式。

品牌服裝業的業務流程再造

針對國內品牌服裝業產品市場反應緩慢，時尚度不夠、存銷比過大的問題，企業應考慮業務流程再造。

品牌服裝業業務流程再造要以品牌服裝業的業務流程為對象，以市場鍊為紐帶，以顧客價值為標準。把企業內部的上下流程由行政關係轉變為平等的買賣關係、服務關係和契約關係。通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。在這條業務鏈中，每一個流程都有直接的"顧客"。

西班牙Inditex集團下屬的品牌ZARA，已經形成"設計-生產-供應-市場-設計"可循環的業務流程，以IT技術為手段，在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息並彙總到總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。

而無縫式的供應鏈管理使得ZARA的產品可以在48小時內到達世界上任何一個品牌專賣店。 ZARA高速、彈性的業務流程，一方面能對時尚作出最快速、最準確的反應，另一方面可以維持非常低的成本，比如在存貨方面，行業平均水平是在每季度末一般會儲存下個季度出貨量的45%-60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%。

深度分銷下的連鎖經營

隨著中國品牌服裝業的持續發展，在某種程度上已經進入了市場飽和階段，傳統促銷方式的邊際效益在不斷遞減。而且相對於國外服裝品牌深厚的品牌文化和先進的管理方式，中國服裝業要想在市場中立足，應該揚長避短，發揮自己更熟悉中國市場的相對優勢，把目標直指市場終端，打造富有競爭力的渠道管理模式。

打造中國品牌服裝業渠道管理模式的核心就是把深度分銷與連鎖經營相結合，利用快速復制的方式，在渠道的深度、廣度、時間上編織出一張營銷立體網絡。

深度分銷指的是渠道成員職能的轉變，通過變革使企業掌控的渠道深達終端，從而使通路扁平化，全面掌控營銷價值鏈的各個環節，並且把自己的影響滲透至零售網絡，形成通路成本最小、效率最高的分銷通路模式，企業能夠更有效地掌控渠道，使其市場競爭力得到提高。

如果說深度分銷在一個坐標軸上表示為縱軸的話，那麼連鎖經營就為其橫軸。深度分銷可最大限度的提升企業的執行力和控制力，而連鎖經營用流程來實現標準化，用標準化來實現可複制性，可最大限度地把利潤的觸角滲透到終端市場的每一個毛孔裡。

對於營銷立體網絡的管理可以涉及到以下六個層次：對分銷網絡結構的管理、對分銷成員的管理、對分銷推廣的管理、對分銷組織結構的管理、對分銷業務過程的管理，以及對分銷後勤支持的管理。

而在現實中，大多數中國服裝品牌的渠道管理做的遠遠不夠。據統計，國內市場上有70%的專賣店處於不理想的經營狀態。很多服裝企業雖然宣傳自己在國內擁有數千個銷售網點，但其總銷量卻比不上一些國際品牌一兩百個網點的銷售額。

創造品牌服裝業的"藍海戰略"

"藍海戰略"要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從關注競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。

"藍海戰略"的開創是基於價值的創新，而不是技術的突破；是基於對現有市場現實的重新排序和構建，而不是對未來市場的猜想和預測，企業能夠以系統的、可複制的方式去尋求它。

對於大多數中國服裝企業而言，"藍海戰略"的現實意義在於，當中國的品牌服裝業在價格大戰的"紅海"裡殺得人仰馬翻時，我們應該站在"藍海戰略"的角度重新審視中國的品牌服裝業。

中國品牌服裝業應盡可能地避免常規"差異化"戰略下的高成本、高投入與高定價，轉而向以顧客為中心，面向代表潛在需求的買方大眾的整體；不是盲目地滿足市場的需求，而是盡可能地創造新的需求來滿足市場；不是一味地通過細分市場滿足顧客的偏好，而是通過合併細分市場來整合需求。

目前國內的服裝市場基本上存在著三種消費模式：品牌專賣店、大百貨公司品牌專櫃和批發市場。這三種消費場所在面對本市場的消費主力時都存在著缺陷，主要是價值與價格上的衝突：品牌服裝的價值與價格嚴重背離，品牌文化與品牌打造不成正比，很多高昂價格的背後並沒有深刻的品牌文化支撐，而批發市場雖然迎合了消費者的價格要求，但是沒有品質保證。

被稱為品牌服裝業中的"國美"的ITAT的出現，針對以上的市場特點和消費者的心理特點切入市場。它以多國的有名品牌作為基礎，有了品質的保證；由工廠直接供貨，消滅了中間環節，使價格降低，並且以會員制的方法，解決了價格與價值之間的矛盾；以新型大賣場購物環境吸引消費者，節省消費者的購物時間。 ITAT在品牌服裝零售業裡另闢蹊徑，開創了自己的"藍海"。在過去的一年中，在全國開設了68家分店。

做深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業在全球化的競爭下同樣充滿希望

中國ZARA---為什麼中國服裝零售業鮮有SPA？

1、過去和現在：作為一個概念存在的SPA

2002年前後，SPA概念曾經好被國內媒體熱炒了一陣。原因當然有很多，除了比如國內服裝業面臨轉換困難自然什麼藥引子都關心之外，那個UNIQLO(優衣庫)在日本的成長神話所造成的衝擊恐怕不能忽略。眾所周知，SPA是Speciality Retailer of Private Label Apparel的縮寫，直譯就是"自有品牌服裝專業零售商"。 SPA廠商通過盡可能減少從原料準備到零售全流程中的不必要的環節，借助SCM供應鏈管理等手法，使其產品和服務比傳統的流通渠道中的零售商和製造商更具有競爭力，更能適應服裝流行週期化和消費者需求的多樣化這樣的市場趨勢。無論是在美國，歐洲還是日本，SPA的成就當然都是很明顯的了：對企業來說，短短十年內成長幾十倍輕鬆愉快；對產業來說，傳統的百貨店為中心的服裝流通渠道為基礎的流通構造大為優化。 SPA既是一種中小服裝企業發展的無比鋒利的戰略武器，又是一種優化產業構造的有效工具。

這麼好的東西，我們當然沒有理由不拿來比劃比劃。的確，3年前就有人做了。只可惜對SPA含義的理解稍微有點出入，於是"SPA就是製造廠家自己開連鎖店賣便宜貨"，就是"大範圍的低價風暴"這樣的認識反而成了主流，並被付諸實施。於是就有了大型的紡織服裝集團投資做男西服SPA之說，就是用自家產的面料，自家加工西裝自家到百貨商場開店賣，與其說是SPA，還不如說是產供銷一條龍更確切一些；因為對比後你就不難發現，如果換成另外一家同樣大小的服裝公司來說，即使自身沒有面料工廠，甚至沒有加工廠，而且不開什麼直營店而改為全部特許加盟制，同樣的"低價風暴"一樣可以實現。言下之意，這樣的SPA，是偽SPA，那麼它所煽起的風暴，當然沒能夠給杭州四季青服裝批發市場裡的熙熙攘攘人群，帶來哪怕一絲感覺得到的涼爽；而杉衫和雅戈爾等傳統巨人們，據說連眼皮都沒有抬一下。

姑且不只論國內吃螃蟹的前輩們的是是非非了。只後來UNIQLO在上海的拙劣表現（相對其在日本市場來說，UNIQLO上海，和江蘇晨風集團的同仁看了千萬不要生氣），就足以使大家對SPA的恐懼眼飛雲散："嘿！沒事！UNIQLO賣的居然比上海七浦路還貴，而且2年多不過開了3家鋪子...."，於是這麼一個結論"SPA在中國不好使"那就相當有說服力了。我的上帝，還好他們不知道UNIQLO在英國的幾十家鋪子已經關的所剩無幾這檔子事情...言而總之，總之言而，反正SPA在眾人的視線中是越去越遠，而服裝業的同仁們又開始了尋求利潤源泉和真理的漫漫征程....

2、將來：成就下一代中國服裝業巨人的溫床的SPA

問題當然到這兒沒完（要不然我還寫這篇文章做啥勞什子...），因為後來又有一個叫做ZARA的SPA在歐洲西班牙起家，居然做到了SPA鼻祖美國GAP三倍的規模，就這麼幾年！如果說UNIQLO和GAP等等都是出身發達國家所以缺乏移植到發展中國家的中國的基礎的話，西班牙可是歐洲的"準發展中國家"啊！打個比方，如果是放在中國的話，一個街道旮旯的個體小店，3年內成長數十倍於雅戈爾的規模，那就是ZARA的故事。試問服裝行業的那家公司，或者鋪子，不想自己也有個這樣的故事呢？

這也是我寫這篇短文的目的：SPA可能成就下一代中國服裝業的巨人，不完全是夢想。

3、中國服裝業的土壤究竟生長的了SPA嗎：沒有品牌的中國服裝業

曾經在中國營銷傳播網上看到這麼一篇文章，大致是講"中國服裝沒有品牌"。私下認為是一篇不可多得的好文章，無論文筆還是可信度。正如文中所說，中國雖為世界上最大的服裝製造國和潛在消費國，但還只是停留在"量"上，要提高到"質"上或者兩者兼優的程度，尚有一段路要走。所以在這個意義上，可以說中國沒有服裝品牌（或者說名牌），不過在這裡絕沒有否定大大小小品牌和設計師的意思，要不中服協年年的百強評比豈不沒了意義？

不過，沒有了品牌的服裝該怎麼處理呢？這應該可以分為製造，還有銷售兩個環節來考慮，當然如果提高到業界高度，也可以說是製造業和流通業，兩種思考方法都可以，分析角度不同而已。當然，也許還應該算上"設計"這麼一個環節，但是考慮到目前階段的設計尚未成為產業或者企業的核心競爭力的重要決定因素，正如大型外貿工廠雖也有若干設計人員和挺大的設計室，但是卻很少說自己設計能力如何如何一樣，我們還是將其併入製造，或者採購環節來考慮更由現實意義。 　

先看看正常狀況下的，也就是有品牌的服裝業應該是什麼樣子，首先，整個市場的產品構成是什麼樣子。就以美國來說吧。根據美國哈佛大學紡織服裝研究中心1992年的從量統計結果，產品分成3個部分：時尚類（只指來自巴黎，米蘭，紐約的高檔時裝成衣）佔整體的28%，時裝-基本類（有一定時尚因素但卻以大量銷售為目標），27%，基本類（大眾日常穿著）45%。換言之，平均起來，美國市場中銷售的每100件服裝中有28件是時尚類（真正的品牌貨，換成中國的情況的話，那就是一百大品牌了吧？），27件是時裝-基本類，餘下45件是基礎類。當時的調查還預測了這麼一個發展趨勢：基本類的服裝所佔的比例會上升，而且會更具有時尚的因素。

這是13年前的數據了，現實怎麼樣了呢？基本上來看是沒說錯。基本類的服裝，一方面比例上升，另一方面，的確是在時尚化，10年前男襯衫千篇一律一色白，放到今天只領型就千變萬化。

既然有品牌的美國服裝業，不做品牌的SPA都大興其道咄咄逼人，那麼沒有品牌的中國服裝業，還是千軍萬馬勇闖獨木橋殺向百貨商店送死加送錢的話，豈不是有些奇怪？我們服裝業人士最大的口癖就是背後議論商場，甚至高檔點的服裝批發城們如何如何苛刻，卻不願意去承認這種扭曲了的供需關係的真正原因其實就在自己。只要這種情況不扭轉，大大小小的服裝品牌就不得不繼續互相搏殺，而消費者，永遠也別想得到什麼什麼"時尚和經濟的時裝"，不管服裝商的廣告和宣傳冊子吹成什麼樣。

所以說，成長不了SPA的不是中國的服裝市場和消費者，而是中國服裝業中仍然占主流的經營思想：服裝=品牌，品牌=百貨商場。

為什麼中國服裝零售業鮮有SPA？

4、誰應該成為SPA：雅戈爾還是中小服裝企業

基本上可以肯定地說，是後者，中小企業，特別是流通環節的服裝企業。當然，如果您的企業就是的話，也不用特別高興，畢竟轉型成功的只是鳳毛麟角，那還是在竭盡全力以後。

大型的服裝企業，特別是大型的服裝製造企業（目前還沒有大型的服裝流通企業）還是去認認真真地算好他們自己的CASH FLOW，在不被越來越精明的大小股東們攆下台的前提下，繼續安定他們在大小百貨商場和MALL還有商業街里那些旗艦店舢板店確保股價不下滑的同時，借助旗下有為又無畏的設計師還有比較寬裕的資金優勢繼續他們的品牌革命為上策；至於SPA，離地越遠越好。其中的奧妙就是，現在的時尚品牌類的市場份額雖然不大，但是放眼將來那卻應該樂觀：那個全球級的營銷大師考特勒不都說了"未來中國的世界級品牌極有可能出現在文化傳媒業和時裝業"，他的話大夥兒一直愛聽，這次也不該例外吧？

如果非要做SPA的話，也不是不可以，這麼幾個兩難的問題先試著思考一下：如果要轉變成為SPA的話，首先就得去除中間環節，首當其衝的是大大小小的中間批發商代理商，這個不太容易：問問雅戈爾杉杉的計劃人員就知道了；然後，還得保證原先的品牌一點都不受影響，這個也比較困難：畢竟對於他們來講，"品牌就是唯一競爭力"，也就是說"除了賣牌子，我什麼也不擅長"，一旦轉型了，那些善於跟商場樓層經理死纏，寫滿是陷阱的代理協議書的營銷精英們就幾無用武之地了...怎麼辦？全部培訓再就業？最後，最頭疼的是，您還得跟百貨商場叫板。什麼進場費，管理費，莫名其妙費？一個子兒甭想！不答應，明天我們全都搬出去，這能成嗎？

玩笑多了點，要說的就是：大型的服裝企業特別內銷的，由於其在固有的服裝營銷渠道中所陷甚深，進行SPA革新反而有想像不到的困難。當然，如果想做的話那總有辦法，不過眼下還是認為他們不捨得放棄既得利益不會去做為好。歷史來看，日本的，美國的當時的上市的服裝大企業，基本上都是這麼一個態度。沒上市的公司，私人公司因為老闆說了算，好一些。

而中小企業要利用SPA發展，在渠道上當然比大型企業有優勢。大型企業是窮得除了錢什麼都沒有，小企業確是富的都想不到自己除錢之外還缺點什麼。鮮明的對比啊！所謂渠道上的優勢，主要是說，中小服裝企業，特別是零售，批發行業的，在固有的渠道比如批發市場渠道，或者自營專賣店渠道中所能獲得的渠道的好處並不多：這也是為什麼一條街上的門店的變化快到街坊治安的老大媽都眼花的根本原因。渠道上基本是一個沒有什麼特別進入障礙的渠道，那麼如果處於其中的中小商戶在中點兒什麼"品牌至上"的毒去進行"批發市場裡的品牌革命"，而不是去從一般顧客的需要出發，盡可能繞過中間環節去直接採購來增加產品多樣性，或者提高庫存流轉率的話，沒有理由認為他們可以成功。

如上所說，中小服裝企業可以憑藉自己在渠道上的優勢（其實是相對劣勢，就是說放棄了損失也不大），借助最初的直接採購，或者直接零售，還有庫存管理自動化這些個最基本的SPA要素，是可以實現最初的向SPA的轉型的。當然，這第一步，也是最難走的一步。這需要就是大企業也鮮有的幾個能力：渠道間的轉換和利用能力，最起碼的產品選別和管理能力，比較高超的管理信息系統構築能力和理念（最初，只理念就足夠），當然，還有最重要的，超前走的勇氣。

中國Zara研究--如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈

如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（上）

公司使用精妙的物流戰略和最新的技術來幫助預測以及滿足季節需求，但是，要使運作恰到好處依然是一門藝術。

對於很多供應鏈，尤其是那些和零售商聯繫緊密的供應鏈，時間佔有統治地位。因為很多企業每年的銷售額出現在短期的季節性的銷售時段。所以在顛峰的銷售時期擁有正確的產品，正確的產品數量，擺在正確的櫃檯上是對供應鏈的計劃和執行的至關重要的考驗。幾乎每個季節都有"熱銷"商品的缺貨現像以及由於一直的銷售困難導致的原來"滯銷"商品減價的情況。

正如負責UPS亞特蘭大地區供應鏈解決方案的市場經理Scott Szwast所說："季節性的銷售就其本質上來講既非好事，但也並非壞事，但它是一個放大器。它放大了異常情況下的供應鍊和正常情況下供應鏈的差異，並且它對於一個漏洞百出的供應鏈來說絕對是一個巨大的災難。"

不管季節銷售的頂峰是在十二月的節假日、學生回校日、夏季戶外居住的日子附近還是有別的什麼重要事件發生，公司都要決定他們什麼時候需要對產品進行備貨以滿足季節性需要並且還要對銷售高峰過後的供應進行管理。這需要對逆向供應鏈約束有深刻的洞察力。

Teradata公司的供應鏈管理主管Ed Dupee提出了三個基本的對季節計劃造成衝擊的約束條件。這些條件是：吞吐能力或者說是公司的物流以及運輸網絡能力、生產的承載能力以及財務和採購的問題，這些條件可能要求一些產品提前就被購買了或者將一些製造能力轉移到國外。一旦做出這樣的決定，當需求發生的時候，一個公司經常會失掉對季節性的需求反應的能力。



"在季節性銷售裡，整個製造柔性的問題具有非常重大的意義。"這句話對於自有品牌尤其正確。他說："對我們的行業和其他行業的巨大的推動力不僅針對需要全球資源的產品，也包括了自有品牌產品。"他又補充說，這樣的產品訂貨週期要長得多是因為需要對他們多加註意以確保質量標準滿足要求，並且公司要能夠滿足社會的需求。 "如果有公司到了Office Depot公司的旗下進行經營，我們希望它是國家級的品牌，或者甚至要更好，而且我們希望確保在工廠裡沒有童工並且衛生問題要形成完善的規則。現在重點是，這樣做訂貨週期就增加了，因為我們沒有一家第三方的工廠擁有這樣的對產品質量的關注所以我們必須自己擁有這樣的能力。"

而且，他說，一旦公司從亞洲採購了產品，"這些產品就是我們的了。我們不能將產品退回到任何工廠或者國內的合作夥伴。"這些產品較好的利潤使得這樣的冒險是值得的，他說，但是雖然Office Depot一直在開發並且引入自己的產品已經五年了，但他說："對於季節性產品的購買我們依然存在很多問題。"

這部分是由於Office Depot沒有引入並持有安全庫存，而是讓存貨經過洛杉機的交叉停泊區進入到倉庫引起的。 "讓那些直接進口的產品恰到好處地抵達，並且確保不用存貨裝滿我們的倉庫，從而騰出有充足的貨架是很困難的事情。"他說。

然而，今年的返校日Office Depot公司四個關鍵的銷售旺季之一，公司預先準備好了庫存。 Reed解釋道："去年，我們使用我們標準的補貨算法來應對返校日，這種算法更像是階段補貨模型，當庫存下降到最低點的時候，軟件就會發出指令，要求另外的一個標準包裝的訂單。我們認為我們的算法是正確的，但是我們被缺貨問題搞得焦頭爛額。當然，我們能夠依靠我們現有的存貨得以喘息。所以今年我們預先訂購了返校日需要的75 ％的貨物。這使得我們的物流以及我們的負載能力和庫存有些緊張了，因為他們沒有很多後備的儲藏倉庫。但是，通過預先將產品準備好，我們能夠補充貨源並且保護我們的現有存貨。既然我們在去年遭受了一次打擊，我們決不能再犯第二次錯誤。"



購買時間

位於紐約的Rubie's Costume公司的Richmond Hill提供了擁有大份額的國外貨源的季節性非常強的公司的另外一個例子。據Joel Reisman，公司的總經理說，Rubie's公司銷售的顛峰是萬聖節以及11月1日左右。他說："一過萬聖節我們就會出國到東方的市場購買產品並且為下一年的銷售做顧客宣傳。"

Reisman說，顧客們在二、三、四月份履行合同，而且他們希望所有的商品在七八月份就已經到了他們的分銷中心了。 "這沒有給我們很多的時間去製造和生產產品。"

為了試著"購買一些時間"，Rubie's已經著手嘗試新的分銷方法了。公司一改前幾年將所有的貨物都放在東海岸的分銷中心的做法，轉而使用Regal Logistics一家位於華盛頓州西雅圖的第三方物流公司的服務，讓這家公司來接收和運送來自於亞洲的貨物。 "這會為我們節省出兩個半星期的寶貴的時間，也會節約我們的金錢。" Reisman說，"以前我們要跨越整個國家將貨物運送到東海岸，再將貨物轉運到我們顧客所在的別的地方，現在我們代之以從西海岸的設施中將貨物運輸到全國的分銷中心。"

在另一項改進計劃中，Rubie's與位於新澤西州麥迪遜的Maersk Logistics公司結成夥伴關係，提高了公司對於"什麼貨物已經準備好發貨以及什麼貨物還在運輸途中"這樣情況的可視性，Reisman.說，Maersk負責處理Rubie's公司貨物從亞洲運送到西海岸，並且已經通過電子數據交換連接到了我們公司的電腦上，而這將允許我們知道我們所有貨物所處的狀態和位置。

坐落在馬里蘭州貝茲維爾的Ritz CAMera公司依靠UPS的供應鏈解決方案安排越洋的運輸以及處理在進口中為他們隨季節波動的進口貨物進行報關服務。 "我們試著通過將國內的供應商在十二月假期要運送的貨物之前就提前進口。"副總裁Bob Elton說。公司的目標是在七月和八月的時候儘早將貨物進口以便在九月運給分銷商店和零售商店。國內的運輸力量在八月和九月將貨物運送到配送中心，並在十月和十一月初送到零售商店。 "我們喜歡將國內的運輸分成三個批次，三分之一在九月份到來，三分之一在十月，而另外的三分之一在十一月，"Elton說，"這就使得產品能夠通暢地運送到配送中心的容量能夠承受的地方，而且不會增加我們商店的庫存，這些商店沒有很多的空間放置存貨。"

UPS在Ritz公司將貨物從配送中心運送到商店的過程中也是關鍵的承運人。 "在我們需求顛峰的季節，如果UPS不進行援助的話，在一天之內我們的倉庫要搬運這麼多的貨物，那簡直就是一個惡夢。" Elton說，"UPS通過將搬運設備的數量從一個增加到三個使得這項任務變得容易了一些。"UPS在下午的一點到四點將使用卡車進行搬運，然後他們在下午七點還會幫我們進行搬運，在我們最繁忙的季節像這樣將產品搬出我們的設施是至關重要的。





如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（中）

擁有快速提昇運送規模的能力，並能有額外的空間和運輸能力是公司向第三方物流求助管理季節波動的關鍵因素。 "必須通過公司分銷系統的季節性的產品流量經常會超出公司自己能夠處理的範圍，" Brian Piern說，他是Schneider Logistics公司產品開發的主管，他說："我們有能力幫助他們處理那樣的情況，並且我們能夠在不使得他們正常的分銷渠道混亂的渠道下處理這些事情。"

談到運輸，即使是和幾個核心承運人有密切合作關係的公司在需求顛峰的季節要獲得及時運輸貨物的足夠的能力也會有困難，Piern.說。這時候施奈德公司就會求助於它的10000個承運商和貨運代理人。 "許多公司都要求主要的運輸公司僅僅給以物流線路的指導，所以他們可能不會將大份額的運輸量交給服務提供商。"

施耐德公司的另外一個解決方案就是使用鐵路事先將產品運送到市場並且暫時儲存起來，等需要的時候再拿出來用。

技術也能對這個難題的解決提供幫助，Dan Sobbott說。他是波士頓市SLIM Technologies公司的總經理，這家公司專注於開發網絡優化軟件。 "我們的顧客中很大一部分都為他們正常的季節性需求而設計他們的運輸網絡，因為這可以確保他們的資產能夠得到有效的利用。"他說，"他們然後使用我們的工具分析顛峰時期的能力要求。"SLIM工具能夠幫助公司確定使用什麼樣的第三方，他們需要多少的儲存空間以及將不同的產品儲存在哪裡比較好。

第三方物流經常通過在具有相反的季節週期的公司之間共享資源而滿足公司的季節性銷售波動和為顧客帶來更低的成本。

Chris Davy位於佛羅里達州普蘭塔尋市的DHL公司的銷售和市場營銷的主管，他說，DHL的解決方案就是利用這種方法為眾多顧客服務的。舉例來說，大批的在第四季度達到頂峰的線上零售的B2C的顧客可以和數量少一些的在夏季以及返校日有產品季節需求的B2B的零售商進行互補。這些顧客可以共享DHL俄亥俄州威爾明頓市的網絡中心的空間。因為所有的工人都是DHL的僱員，所以他們能夠容易地在兩類顧客之間進行協調，Davy說。 "如果我們需要的話，我們也能夠從按照操作類型工作的員工中抽出數千名的員工。"他補充說，"這兩類顧客所使用的空間也有彈性。在第四個季度，第一類的顧客會佔用120,00到140,000平方英尺的空間，但是過了半個夏季空間使用量就會萎縮。而這時第二類顧客的繁忙季節又開始了。"

第三方物流幫助公司處理季節性需求的另外一種方式是提供差異化延遲或者延遲服務。 Jared Schreiber是Teradata公司高級供應鏈顧問，他說："由於在西海岸很多港口變得越來越擁擠並且海外供應商的供貨期不斷延長，延遲能力對於想成為供貨期短的供應商就有了非常重大的價值。"公司要在以低成本獲得產品但供貨期長和縮短供貨期但是勞動成本增加這兩個方面作出權衡。 "隨著能力限制的加大，這將會變得更加重要。"Schreiber說。

Paul Dittman是田納西州立大學供應鏈系的一員，他以前是Whirlpool公司供應鏈的管理人員，他著重強調了這個觀點。 "在季節性銷售裡，整個製造柔性的問題具有非常重大的意義，尤其是像我們所看到的，大量的生產都被外包了出去。"如果你正在同時處理季節性的需求和外包，那麼試著讓供給和需求相匹配幾乎是不可能的。在供應鏈中實施差異化延遲可能要在倉庫裡進行，這才能允許公司對他們事先所不能預測的變化進行更好的反應。

庫存戰略

但是，事先為季節性需求準備好庫存是現在公司最頻繁使用的戰略。舉例來說，Godiva Chocolate公司百分之六十的銷售額都在十月份和情人節之間。為了滿足需求，它早在七月份就開始製造並且持有它的精製的巧克力。 "經過很多年沒有能力解決這個問題，我們最後終於抓到了要害，知道了一般在八月到十二月我們的季節性的需求會超過我們的製造能力。"預測經理Karen Jensen說，"我們的銷售曲線有這個很大的峰值，但是你不能讓生產曲線也有這個峰值，生產需求要平緩得多才行。"

Godiva使用位於麻薩諸塞州貝爾蒙特市的Smart Software公司開發的SmartForecasts軟件為11個顧客群體做需求計劃，這個方法已經將預測的準確性從百分之五十提升到了百分之八十據Jensen說"可能是我們所能獲得的最好的預測了。"除了軟件的統計能力，Jensen說軟件對流程的影響可能更重要。她說："以前是我們的市場部門在進行預測，他們只要把預測數據搞出來以後就再也不會重新審視這些數據了。SmartForecasts的整個執行過程已經建立起了一整套程序。我並不是再說我們的預測是世界上最好的，但是我們真正有的是將注意力集中到預測上的人。他們花費百分之百的時間再預測上，並且真正關注這些數據，我想這是最關鍵的。"

可靠的預測

位於愛荷華州的Wells牛奶廠是藍兔子冰淇淋、Bomb Pop以及其他冰淇淋飾品的製造商，在一月份公司就開始儲備產品以滿足它夏季需求的激增。 "我們在五月份就將每件事情都安排得相當好了"公司的需求計劃主管Scott Roy說，"在那之後，我們竭盡所能進行補貨和發貨。"

事先進行庫存的產品需要有一個可靠的預測流程，他說，"因為在那個季節之前，你是在把你的資金變成存貨。"Wells使用一個位於芝加哥的John Galt公司的預測解決方案，"我們實在有必要在九月和十月份為來年做一個很好的預測，"Roy說，"我們將在進入這一年後做一些修正，但是我們必須對我們的供應商做很多的承諾，而且我們需要數據做支持。"

Roy喜歡John Galt公司解決方案的彈性，這個方案允許用戶定義預測的周期。 "我們以13週為一個預測週期，"他說。因為Wells基本上是將貨物銷售給大賣場，他解釋道，一滿貨車容量的訂單可能在第一周就來，而在第二周和第三周可能沒有訂單，而且第四周又有一滿貨車容量的訂單到來。 "很多應用軟件會將這些看成是需求的隨機的波峰，"他說，但是因為Wells能夠看到13週這麼長的時間，所以它能看到需求的模式。 "這套軟件對於擴展或者縮小你的預測提供很大的彈性。他說："但是很多系統，只要你對其進行了初始設置，你就只能用同樣的方式一遍一遍地使用它了。 "

並不是所有的公司都能儲存貨物，但是它們依靠生產和分銷能力的擴大來滿足季節性需求，一個例子是坐落在麻薩諸塞州林恩市的老鄰居食品公司，這家公司生產凍肉腸、熱狗以及野餐臘腸。 "我們在夏季產品的需求量是其他九個月產品需求量的總和，"公司管理信息系統主管Pter Katsos說。因為老鄰居食品公司不儲存產品，它必須生產更多容易腐爛的產品以滿足需求。公司使用亞特蘭大Ross系統公司的軟件進行預測和物料計劃。 Katsos說："我們必須確保我們購入足夠的諸如豬肉和牛肉這樣的原材料。我們還需要包裝材料。我們從Cryovac這樣的大公司買了很多薄膜和塑料，而且他們需要8到12週的提前期。"





如何建立一個能夠對季節性需求應付自如的供應鏈（下）

庫存智能

不管公司是採用囤積存貨還是提高生產能力的方式來滿足季節性需求，搞清楚要計劃多少的庫存以及將這些庫存放置在哪裡是非常重要的。 "過多地買進季節性商品將會減少利潤。"坐落於加利福尼亞州紅木海岸的Oracle/Retek公司零售銷售規劃戰略的主管Linda Baker說，"當顧客宣判季節性產品已經死亡了以後，你對此是束手無策的。接下來，你根本不知道這些產品的價格會降到多少。"

為了解決這個問題，一些行業中作為領頭羊的公司正試著抓住早期的信號然後對余下的月份進行預測。這樣早的偵測和反應是預測的"聖杯"，位於馬里蘭州洛克維爾的軟件開發公司Manugistics的零售副總裁Jerry Blanford說，"大多數公司僅僅是根據風格、顏色等盲目地預測什麼需求將會旺盛，並且希望他們猜對了"他說，"但是在季節的早期，到底怎樣你才能將粉色和藍色挑選出來，並且預見到粉色一定流行？如果你已經準備了生產空間、時間和原材料，然後你就可以回來說，'好了，把那些材料都弄成粉色的'，這就是很多零售商試圖做的事情。"

零售商在一段時間以來一直採用這種戰略進行工作，最近有些零售商選擇了實施Manugistics公司的程序套件來支持這項行動的進行。 "他們的整個戰略是要能迅速地將產品送到商店，弄清楚要銷售什麼東西並且將供貨期從九個月縮短到十二週。"Blanford說。

關鍵是有足夠的存貨可視性和能夠幫助他們快速和製造商進行溝通的協調工具，Blanford說："擁有和運輸相配合的補給和分配系統以及對貨物能進行國際追踪的能力把這些能力整合起來，這是一個非常非常有價值的命題。"

Teradata公司一個重要的零售商顧客也採用類似的方式與它的一個大的服飾生產商進行合作，Dupee說："如果他們在夏季通過一個特殊的配送中心計劃銷售10，000條短褲，他們不會預先準備好10，000條。他們僅僅預先準備4個星期的存貨然後根據實際的銷售記錄在銷售期內進行補貨。"

"在前三個星期我們的系統就對實際的銷售進行了反應，" Dupee說，"這允許公司對不可預測的諸如天氣這樣的因素可以應對。如果天氣更冷或者更熱，他們也可以應付自如。"

Baker說，這個領域的另外一項進展是"關鍵商品計劃"。這種方法正引起服裝行業的興趣。這個想法是對概念進行預測而不是針對具體的商品，她解釋道。這種方法允許你在非常緊張的情況下對每星期的庫存水平進行管理，同時對每個季節大的變動進行保護。 Retek的產品就支持這種類型的關鍵產品計劃

區域差異

根據地理學以及人口統計學的差異性以及當地的規定對季節性需求進行預測是非常複雜的。並不是全國所有的學校都在同一個時間開學，舉例來說，複雜程度不斷增加的需求計劃和預測軟件正通過提供更大程度的計劃彈性和粒度更細的信息幫助公司處理這樣的問題。

"在不同的地區管理不同季節性需求的能力再也不可能通過手工來獲得了。影響銷售的變量如此之多，"位於賓夕法尼亞州匹茲堡市開發存貨優化及預測軟件的SmartOps公司的首席執行官Sridhar Tayur這麼說。需要一種技術幫助公司在計劃和快速對新信息做出反應中考慮不確定性。所有的這些問題都在SmartOps公司的多階段庫存計劃優化（MIPO）解決方案中得到了解決。 "MIPO"通過對粒度、特異性、適應性的考慮來滿足這些需求，Tayur說。 "我們通過觀察以前的計劃和以前實際發生的情況，蒐集典型的不確定性，並將這些不確定性植入到我們對未來的計劃中。通過了解不同的地區有不同的確定性，也有不同的季節性的特性，我們能夠根據區域的不同、時間的不同以及產品的不同提供答案。而且，他說，因為應用軟件完全是自動的以及集成的，每月更新的實際的銷售額能夠被用來以最能適應變化的方式重新排列計劃。"

後勤供給也強調了數據粒度的重要性。 Karin Bursa是位於亞特蘭大市的一家公司分管市場營銷的副總，這家公司的航海者軟件能夠對"除了要針對具體的商品或者一組商品考慮季節性需求的模式，我們還要從地理上或者通過分銷的渠道進行分解以更加貼近現實地從多個角度分析需求模式。航海家軟件的計劃引擎也能夠為一組產品中的一個應用生命週期曲線。這使得用戶對於買進賣出有更好的可視性，意味著能夠知道需要多少的產品才能夠供應零售商所有的倉庫。"

儘管技術非常地好，但是，當將技術應用到季節性預測中，依然還有一些藝術性存在。 "預測中有科學性存在，但是也需要研究和直覺，" Office Depot公司的Reed說，"我們試圖更加一種事實，但是我哭們也必須考慮直覺。"

Manugistics公司的Blanford說："這是一門藝術。但是你必須在對待藝術的時候運用科學和數學，否則你就會失敗。"

附：

四個簡單的方法以應對季節性需求

Paul Dittman是Whirlpool公司負責供應鏈的前副總裁，而且他現在是位於諾克斯維爾市田納西州立大學供應鏈管理系的成員，提供了能夠幫助公司應對季節性需求的供應鏈管理辦法。

1、保持簡單。 "被季節性需求所影響的公司應該將他們的庫存單元合理化，保證他們的產品線不要太過複雜。"Dittman說。既然大多數的公司都必須事先建立庫存以滿足季節性的銷售峰值，那麼持有更少的庫存單元能夠減少預測的誤差，他解釋道。但是大多數公司"不能進行思考"是一個問題。他們沒有意識到他們讓庫存單元增加嚴重地影響了他們的精確預測的能力。

2、清空存貨並減少庫存。 Dittman說："一旦季節性銷售接近尾聲，對產品進行清倉處理是非常重要的。要做任何能做的事情避免將存貨帶入下一期的銷售，因為這一期的投資要當期就要獲得收益。如果當期的產品沒有賣掉，這些產品佔用的資金你就不能收回，就不能利用這些資金買更好的材料為下一期的銷售做準備。"

3、首先購買核心的庫存。 "假設你必須事先準備一些庫存而且你知道預測非常不准確的話，將注意力放在核心商品上是非常有意義的。許多公司認為，他們必須為季節性銷售準備三個月的庫存，所以他們就為每種商品都配備三個月的庫存，導致了大量資金的佔用。一個更好的策略是對於需求旺盛的商品所佔的儲備份額更大，而需求量小的商品則儲備的份額也相對較小。"

4．採用標準件設計。 "柔性問題在於當你看到預測有錯誤時，也就是或者是比預期得高，或者比預期的低，你能多快地做出反應。你能多快地將你的生產運作啟動或者停止，或者轉移生產方向。很多時候這樣的問題要追溯到產品設計，設計越簡單，公司越能快速地進行反應。"