零壹科技透過IT來建立遊戲規則

企業環境越混亂更需要IT來確定制度，零壹科技資訊處暨行銷服務中心處長周良一說：「沒有IT，公司的制度就跟不上軌道。」利用IT來建立遊戲規則，就是讓IT貼近企業營運發展的祕訣。



時光回到2年前，當時周良一才剛接任零壹科技資訊處處長，某一天他在公司碰到一名同仁，正當他準備要打招呼時，沒想到那名同仁卻對他說：「為何網路無法連線？」再走沒幾步，又碰到另一名同事也說：「為何無法收取電子郵件，問題在哪？」這是實際發生在零壹科技的狀況。2年後的今天，網路連線不再是問題，零壹科技更可透過ERP來建立收放款的制度，藉此改善呆帳問題，更預計今年走向委外。一路走來，周良一不但大幅改造IT部門，更透過IT來改善公司的制度，「IT是一個手段，讓IT來建立遊戲規則，才能符合零壹的需求。」周良一說。

改造IT從網路下手，確定資訊部門的主導地位
周良一接任零壹科技資訊處處長後，便開始苦思要如何改善零壹科技混亂的IT制度，他的第一步就是從改善網路下手。零壹科技是系統整合商（SI）的上游，負責代理國內外的IT產品，相對來說，公司內部的每位工程師、甚至是產品與業務經理對於IT是相當熟悉，零壹科技的大多數成員，更有能力擔任資訊人員，不過這反而讓IT管理變得複雜。

比方來說，零壹科技所代理的產品都必須要經過測試，過去，每個部門（BU）都各自有測試室，也因此，每個部門都會有1～2條的ADSL線路，不但產品測試要靠這幾條線路，連收發信件、上網也都是利用相同線路，這也造成IT架構的混亂，且無統籌管理的機制，如業務單位會自行測試某些設備，以DHCP（Dynamic Host Configuration Protocol）功能為例，如果內外部網路並未隔開，DHCP便會主動提供IP位址，就容易與內部使用者的IP位址衝突，造成無法上網的窘境。

雖然在周良一接任處長前，零壹科技已有相關網路的使用規範，但由於當時並未徹底執行，才延伸出問題。

於是，周良一將各部門的ADSL全部整合至乙太光纖網路，過去因線路過多，反而不易找出問題點，但藉由線路的整合，不但網路頻寬變的更大，更由於線路的簡化，反而更好維護。

整合至乙太光纖網路畢竟是一項IT的建置，一項好的IT建置必須要有完善的規畫。周良一接下來的工作，就是要規範出一套內外獨立運作的網路環境。

周良一將過去各自為政的測試室全部整合在一起，更重要的是，測試室與內部使用者所使用的網路是彼此獨立，不會互相衝突，周良一表示，如果沒有嚴格要求，外網接內網，縱使零壹科技有3～4道防火牆，雖然前門擋住了，但後門卻是開著，容易造成資安問題。

但這項舉動也限制了使用者的自由，周良一表示，當初也曾經面臨使用者的反彈，藉由不斷寄發電子郵件讓使用者了解網路使用規則，更透過主管會議讓公司同仁能了解資訊部門的目的，再加上老闆的支持，當初面臨的反彈也隨之遞減。

零壹科技藉由網路的整合不但減少網路的斷線，更重要的是，建立起資訊部門的地位與制度，周良一表示，過去之所以混亂是因為沒有嚴格的要求，但一定要有人去扮演黑臉，透過強勢的作為，雖然有些反彈，但至此也建立起一套規範制度，制度建立起來，問題就不再，「對大家有好處的事，就是要堅持。」周良一說。

導入EDM發信系統，奠定發信制度
網路的整合是周良一改變制度的第一步，但他接著發現，公司內部使用的EDM（E-DirectMarking，電子郵件廣告）也是相當混亂且沒有制度，比方來說，由於先前並沒有嚴格規範EDM的發送規則，每個人都可以自行發送，造成濫發，這樣一來，讓部分入口網站將零壹科技的信件視為垃圾郵件。

周良一認為，EDM對於零壹科技相當重要，經銷商可以經由此平臺去查看促銷價格，更是教育市場的一個重要平臺，但混亂的EDM發送制度將傷害零壹科技的發展。於是，周良一便導入EDM發報系統來改善發送制度。周良一認為，系統的導入並不是重點，而是希望透過EDM發報系統，來建立一套EDM的發送制度，讓使用者不再隨意濫發 EDM。

有了EDM系統後，周良一便開始規畫EDM的發送制度，他想，零壹科技共有6個部門並代理24個品牌，如果每天只要發送1個品牌的EDM，24個品牌就足以讓發報系統無法承擔。為此，周良一便希望能良幣驅逐劣幣，透過開信率，提升EDM的發送品質。

周良一會追蹤每則EDM的績效，來強化事先的預防工作，比方來說，如果某位同仁所製作的EDM開信率低於10％，這就代表他所做的文案不夠好，之後便會要求這位同仁改善，如果一直未改善，便會停止該位員工發送EDM的權力。從此之後，零壹科技的同仁更小心翼翼看待EDM的發送，不再隨意濫發，透過這項措施，也讓零壹科技的EDM開信率提升至12％～15％。

建立客戶授信系統，讓信用管理更加制度化
建立完網路與EDM的規則後，他便開始想，零壹科技的核心競爭力在哪？他認為，零壹科技的本質就如同銀行，零壹科技是SI的上游，在SI協助企業建置系統時，下游的SI並不需要備足相當大的庫存，只要案子談成時，確定要出貨後，再要求供應商出貨，出貨後SI便將貨款的金額匯給零壹科技，如果SI延後付款或是發生呆帳的狀況，將影響零壹科技的營運。

周良一因而認為要強化信用管理。他表示，零壹科技出貨給下游的SI，SI從企業用戶收到客戶款項後，才轉給上游的供應商，這樣的運作模式類似銀行信用卡機制，銀行會發信用卡給不同使用者，每個使用者根據財力或信用狀況會有不同的刷卡額度，同樣的，每個SI都會有一個信用額度，而信用評等就是零壹科技能承受的風險，就像是信用卡會針對每個人來評估信用額度。

周良一便是藉由建立客戶授信系統，來改善呆帳的問題，零壹科技會根據每一家SI的運作狀況給予不同的信用評等，比方來說，某一家 SI每個月的信用評等只有20萬元，但如果這間SI當月的出貨就超過20萬元，零壹科技便會暫停出貨給客戶。

過去由於沒有相關的輔助，業務人員必須要自行至ERP系統去撈取所要的資料，周良一表示，部分人員對於系統並不熟悉，容易撈錯資料，萬一業務人員忘記催促客戶繳款，就會造成呆帳。

該系統便會主動派送合適的資料給使用者，比方來說，某個客戶應收帳款逾期，系統便會自動告知，系統會一直催促業務人員去收取這筆款項，「透過報表系統，不但提升資料的準確性，更減少人力的浪費。」周良一說。

不過，針對大型專案則是由另一套系統負責，周良一表示，1個大型的 IT專案，小則百萬，上則千萬，就會超過SI的信用評等，於是，針對ERP系統，便會開闢專案管理系統，來服務這些SI。所以，零壹科技會針對超過信用評等或是延長付款時間的SI進行特別的管制，避免因某些大型專案的預算超過SI的信用額度，造成無法出貨的狀況發生。

周良一藉由IT系統的主動通知，讓催收帳款的流程更加制度化，也減少呆帳的機率，但他還是覺得不夠，周良一目前正在開發一套委外系統，將催收帳款委外給銀行，「該是銀行做的，就讓銀行去做，零壹科技就是要專注通路管理，將本業做好。」周良一說。

帳款委外，專注核心價值
零壹科技除了大型客戶，還有更多小型的SI，這些小型SI雖然單筆金額小但數目多，比方來說，零壹科技共有500～600家小型的SI，如果每一間SI每個月都會有一筆交易，每個月會計部門就要收取500多筆的應收帳款，1個月共有22個工作天，會計人員每天在做收錢沖帳的工作就會忙不完，於是，周良一便將這部分的工作委外給銀行業者，這套委外的系統，就是以ERP為核心所開發出來的，預計半年後上線。「IT供應商中，零壹科技是第一家將帳款委外的企業。」周良一說。

IT通路業的經營並不容易，由於零壹科技並不是銀行，對於應收帳款逾期的問題，更是擔心得罪下游客戶，也將放款的時間拉長，這也讓零壹科技承受相當大的利息負擔，於是，零壹科技藉由委外來改善逾期帳款的頻率，周良一表示，銀行可以因為下游客戶沒有固定繳納款項，而降低信用評等，但零壹科技並不能這麼做，也因為銀行較具有約制力，預計將能改善目前零壹科技逾期帳款的天數，希望能從7～10天降至3天，最終希望客戶能按時繳款，這麼一來，也強化零壹科技本身的體質。

委外對於零壹科技相當重要，藉由帳款的委外，讓零壹科技可以更專注在核心價值的創造，「買賣業有著複雜的交易行為，必須仰賴IT才會有更多的突破。」周良一說。文⊙林文彬

零壹科技藉由全球運籌系統來掌握庫存量

時光回到2000年的臺灣，當時網際網路（.com）的發展相當蓬勃，只要跟網路掛上邊的企業，一定成為股市的寵兒。當時有人形容IT業界：「只要躺著做就能達到業績。」即使國外的IT大廠習慣塞貨給代理商，但產品總是賣得掉。不過，好景不常，隨著2002年.com的泡沫化，塞貨與呆帳就成為IT代理與經銷商的惡夢，過去因為.com生意好，塞貨的問題都可以設法解決，但.com泡沫化後，國外IT大廠還是固定出相同的數目給各個經銷商與代理商。塞貨與呆帳就讓許多公司就此倒閉。
身為IT代理商的零壹科技當時也受到衝擊，.com的泡沫化，突顯了庫存的問題，除了在制度上，減輕硬體設備提高軟體的出貨比重，在IT的建置上，則是透過全球運籌系統（Logistics）來減低庫存與塞貨的問題。

目前零壹科技正與某間國外網路大廠合作，將建立一套全球運籌系統。由於這間國外網路大廠出貨地點位在遙遠的澳洲，必須要有準確的銷售預測，但對於IT產業而言，要做到準確的銷售預測是相當困難的。

周良一表示，過去庫存的管理完全是手工，但現在走向半自動化，現階段零壹能做的，是將庫存掌握得更精準。不管是呆帳與庫存，零壹科技更設法去解決，面對買賣業的不景氣，「更需要仰賴IT有著更多的突破與解決方案。」周良一說。文⊙林文彬

CIO小檔案─周良一
零壹科技資訊處暨行銷服務中心處長
●經歷：大學畢業後，在昇峰、陽明資訊分別擔任工程師與客戶服務部主任，之後便到中睿科技、臺北榮總毒藥物諮詢中心，而後更在臺灣施樂事達擔任資訊處協理，並於2005年擔任零壹科技資訊處處長一職至今，並於2006年兼任行銷服務中心處長。此外，周良一還在崇右技術學院擔任企管及資管系兼任講師一職。
●學歷：元智大學資訊工程研究所

公司檔案─零壹科技
●主要業務：以研發自有網路產品與代理國內外網路設備與應用軟體為主
●資本額：約9億元
●營業額：30億元（2007年）
●員工人數：160人
●董事長、總經理：林嘉勳

資訊部檔案
●部門名稱：資訊處
●資訊部門最高主管職稱：處長
●直屬主管職稱：副董事長
●IT預算：1千萬元至1千2百萬元
●資訊部門人數：6
●資訊部門分工：網管、ERP系統與系統開發人員

IT大事記：
2005年11月：網路架構集中化
2005年底：鼎新ERP升級
2007年：導入VMware虛擬化軟體
2008年：帳款委外、電子帳單與維修系統的導入

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中國變了 台商大逃亡

二○○八年農曆年前，中國往香港的關口，出現了一群群台商，他們不告而別，拋下工廠與員工，踏上返鄉歸路，掀起了海峽開放二十多年來，最大的一次台商遷徙；昔日台商的逐夢天堂，已經變成了殘酷戰場。

文／呂國禎、尤子彥

安ㄋㄟ走轉來台灣，阮心內嘛是掙扎真久，才落決心……。」今年四十出頭的台商陳老闆談起棄守中國工廠，逃回台灣的決定，嘆了一口氣。剛說完，泡茶矮桌旁的開水壺的水正好滾開來，嗚嗚的笛聲一聲比一聲急促，呼應著主人遲遲未能平復的心情。

四月十四日，記者來到台南近郊的從事鏡框加工業陳老闆家中。三層樓的透天厝，一樓原本是陳太太經營護膚紋眉八坪店面，現在，成為地上堆滿眼鏡半成品的客廳工廠。

今年農曆年前，陳老闆兩兄弟丟下中國東莞價值新台幣一千五百萬元的機器設備和上千萬待加工的原料、一百五十多個中國工人，兩人先後「逃回」台灣。七年心血放水流，陳老闆想起來還是捨不得。

他，七年前前進東莞　一年大賺三成，以為找到事業第二春
一邊把茶壺中蜷曲的茶葉渣倒出來，陳老闆一邊感嘆：「人說留底台灣等死，去中國赴死，阮這擺真正係去赴死ㄟ（台語：留在台灣等死，去中國赴死，我這次真的是去死的）。

七年前，陳老闆在考察中國市場三年後，配合的上游眼鏡廠紛紛到廣東東莞設廠，在台灣眼鏡加工業打滾十六年的兄弟倆帶著積蓄到中國創業設廠。一開始獲利還算豐厚，約新台幣三千五百萬元的投資額，光在二○○三年這一年，就大賺一千五百萬元，有近三成的獲利率，工廠最忙的時候請了兩百個中國勞工。兄弟倆以為，終於在對岸覓得事業第二春。

但好景不常，七年來，當地的投資條件持續不斷惡化。

先是二○○四年之後，由於外資大量湧進，東莞開始出現缺工潮，勞力供給缺口越來越大，工資跟著水漲船高。陳老闆用的工人，工資從七年前的月薪人民幣三百八十元（約合新台幣一千六百元），到今年初漲幅達三．五倍。外加的保險、伙食與住宿費等雜支也因物價上漲增加至少四成。

更要命的是，三年前人民幣實施匯改以來，迄今已大幅升值一五％。對屬加工外銷形態的台商來說，每一道考驗都直接侵蝕獲利。

去年底第一次動念離開　盤算三個月決定放棄，「看袂到未來」

但最讓陳老闆心寒的，則是當地的勞工。陳老闆說，十年前中國的勞工得透過村書記的關係才能謀得一職，就連只是進入工廠面試，還要塞給門口保安人民幣十元的紅包。但這幾年勞力市場供需改變，員工態度大不如前，工廠發薪水的隔天，一百個人裡至少有十幾個不來上班。工資上揚，工作效率卻下降，以前一天八小時一個人可以做一百打眼鏡，現在做個八十打就喊累。

還有更惡劣的員工，一個大男人一聲跪在你面前開始飆淚，說父親往生要回內地奔喪，好心借他錢，隔天竟跑來工廠門口幫別家廠搶員工，把老闆當笨蛋耍。「相信他們的理由十次，總有十一次會被騙，」陳老闆苦笑說。

陳老闆一位朋友的工廠更扯，明明設計用右手操作的切割機台，卻發生員工左手被機器切過的事故，資方賠了幾十萬醫療費。狀況層出不窮，讓陳老闆面對保障勞工權益更完整的「勞動合同法」，有著極深的擔憂。

去年十月，陳老闆看到中央電視台跑馬燈、手機簡訊內容出現大量有關「勞動合同法」的宣傳，察覺氣氛不對。台商圈老闆為了勞資糾紛上法院的消息越來越多，有些城鎮甚至傳出工廠老闆連夜「落跑」的風聲。讓陳老闆兄弟第一次動念離開。

兄弟倆連夜落跑　丟下三千萬資產，分頭搭機逃回台灣

認識陳老闆十年，從事眼鏡貿易的孫先生觀察，陳老闆工廠的產品在業界算是有競爭力的，也持續升級，每隻鏡框平均出貨單價從原本的新台幣十五元，現在已經能做到八十元的中高檔鏡框。然而這都無助於此時的困頓。

盤算了三個月，陳老闆兩兄弟決定放棄，「總共一句，看袂到未來啦！」他說，人跑出來什麼都好說，「如果你人留在那裡，想結束工廠，那就等著直接被扣起來問口供了，」他估算，反正工廠的土地不是他的，一走了之，丟下三千多萬資產認賠殺出，不過是回到七年前的原點。但如果留在那邊，不管是繼續經營或收掉，補稅、查稅還有環保規費，至少還得從台灣拿一千五百萬過去。

即便如此，能不能全身而退還不知道 。

為了避人耳目，兄弟倆分批行動。今年一月三十一日，陳老闆通宵把最後一批貨趕出去，確認最後一筆帳進來，即刻展開逃跑行動。

一早五點整，弟弟開著豐田車，送哥哥到離工廠十分鐘車程的通寶巴士車站，直達香港機場。一路上，兩人沒多說什麼，陳老闆不願回頭再望一眼過去七年苦心打拚的成果。隔天，二月一日，弟弟也同樣搭港龍KA432早班從香港飛高雄班機回台灣。

「踏上中國那片土地，整個人就要變成一隻刺蝟，什麼事都要從不相信出發，」陳老闆認清中國這個人治的環境，沒有政府奧援的中小企業，注定要當沒根的浮萍。「你問我走這一遭值不值得，我會說值得，但一次就夠了！」當他上網瀏覽關於廣東台商爆發逃亡潮的新聞，陳老闆說：「阮ㄟ決定絕對是正確，提早離開一定卡贏。」

老闆落跑後的工廠，而今如何？場景從台灣台南，轉到東莞。

記者重回工廠現場　村管委也氣得想找他討工人資遣費

四月十五日，採訪完陳老闆的隔天，本刊另一組記者在東莞台商協會協助下，深入這座老闆落跑失蹤的眼鏡工廠現場。這是一座三層樓高，總坪數約只有三至五百坪的老舊加工廠，興建時間超過十年。現在，眼鏡廠招牌已被拆下，改成電子零件加工廠。新老闆是中國籍的福建老闆。門口站著警衛，停車場也停著車子，裡面顯然已重新復工。

記者舉起相機正準備拍照的同時，工廠警衛揚起雙手大喊不准拍照，當記者表明來意說是陳老闆台灣來的朋友，警衛更斥喝：「陳老闆跑了，工廠已經不是他的了！」隨即拿起電話通報。幾分鐘後，出面的是當地村管委會的人，「你要找陳老闆是吧？我們也想找他，也正在找他！」他憤怒的說，陳老闆跑了，工廠丟著不管，工人資遣費也沒發，還是村管委會幫忙處理的。「賣掉了工廠設備還不夠，他欠我們二十萬！」村管委越說越氣憤。

面臨關鍵存亡戰　二十年前的投資天堂，現在滿是地雷

一件事情，兩造陳述；陳老闆有他的苦，村管委有他的憤。

陳老闆不是特例，光是他所在的城鎮，已經有二十個老闆用同樣的方式離開中國，他是二十分之一，這個城鎮只是東莞市二十八個鎮中的一個，又是二十八分之一，他們都是從去年底至今台商遷徙潮當中的一個個的小波浪。

中國政府前所未有的閃電政策，改變了二十年的台商歷史；新稅改、新勞工與新外貿規定去年六月之後一個個快速執行（詳見一四八頁），竟然帶來大罷工、大關廠、集體逃亡與遷徙同時出現。對許多台商來說，中國已不是投資天堂，他們正面臨二十年來最大的一次生死存亡之戰。台商遷徙像是流行病一樣快速蔓延，據《南方都市報》報導，已經有一萬家工廠因此而倒閉。

一九八七年，台灣開放至中國探親，台灣商人受困於台灣人工、土地與匯率大漲下，開始游走海峽兩岸，拿著不同的護照經由香港當起了海峽邊緣人。當年十一月，《商業周刊》創刊號以此為開始，製做「海峽邊緣人」專題。

當年台灣的「玩具王國」、「雨傘王國」……等，隨著一座座工廠隔海移到中國。中南部傳統產業為主的工業區逐漸人去樓空，台灣穿著夏威夷衫、燙著電棒燙頭髮、腋下夾著小包的台商，在彼岸開疆拓土，一年只能回台灣的家兩、三趟。

二○○○年，我們又深入珠三角與大上海，記錄這批台商的發展成績，當時他們事業達到頂峰，在深圳、東莞與中山等地建立一個又一個「世界第一」；那一年，我們也跟隨台商的腳步從珠三角轉進長三角，深入昆山報導台商最大的電子聚落。

第二個十年來了！四月十三日，我們的採訪隊伍再度走進珠江三角洲、同時前往越南，進行為期兩星期的採訪，唏噓的是，這次我們是為了記錄這一場台商史上最大規模的逃亡與遷徙潮。

廢廠變成難民營　男女民工混居，就地煮飯、洗澡

進中國深圳公明鎮的第一幕就讓我們驚心動魄：

一家今年過年前才倒閉的台商工廠，工廠機器從底座挖起，被當成廢鐵賣光了，留下凌亂不堪廢廠房，缺水斷電。我們造訪時，工廠裡面住進一群民工，男男女女都有，他們住在斷水斷電的荒廢工廠內，用木頭搭床、蚊帳為牆，就地埋鍋造飯。這幕讓人錯亂身於何處？對比牆上的生產安全標語、追求進度與效率的管制表，形成鮮明與強烈的諷刺。天黑前，還可看到這群民工聚集在唯一有水的水龍頭前，穿著內褲，拿著臉盆洗起澡來。

你無法想見，這裡曾經人聲、機器聲鼎沸，是一條條晝夜趕工出貨的生產線。極盛時期，年營業額破新台幣十億元，相當於台灣一家上櫃公司，工廠的吳老闆在公明鎮是數一數二的台商，還當上深圳公明鎮的台商會長，「生意忙碌時，我還買兩部賓士三百，掛上粵港的兩地車牌，可以直接穿梭香港與深圳，專門接送客戶！」他說。

吳老闆當年從台中落腳在這裡，生產塑膠人造皮（PVC皮）給鞋廠與皮包廠，設廠後的第一年，他就賺了人民幣上千萬元，於是他馬上買地擴廠，第二條、第三條，一條條生產線不斷擴充，並且一連開了三個工廠。

但是環境變化了，而且快得讓他措手不及，尤其是去年六月十九日，中國財政部和國家稅務總局調整上千項產品的出口退稅率，總項目約占海關稅則總數的三七％，堪稱調整規模最大的稅改行動。也就是說，台商製鞋業、金屬加工業、家具業等傳統產業，將要因應退稅率從原先的一三％，一口氣降到五％，被調降八個百分點。然而，許多台商毛利從沒超過八％。

但，中國官方給的緩衝期有多久？答案竟然是七月一日就要實施。只有十一天緩衝期！

對於吳老闆來說，虧了八％，就等於十億營業額一年要少八千萬。年紀也老了，股東跟兒子都沒有意願接手！痛苦掙扎之下，他決定把工廠給收了。他沒選擇逃跑，仍留在工廠內跟這些民工為伍，等待賣工廠土地的最後手續完成，可以拿到人民幣兩千多萬元，相當於新台幣一億元。這是他當海峽邊緣人，打拚十九年所累積的最大一筆財富。

關門的工廠不只如此，來到被稱為「世界鞋城」的東莞，人人都在談哪家鞋業廠倒閉了。根據中國的亞洲鞋業協會統計，光是東莞，去年以來鞋廠倒閉的有兩百多家，其中常登是最受矚目的工廠之一。

體質好的也想走　解散員工、廠房出租，設備當廢鐵賣

常登原是一家賺錢的公司，一九八九年前往中國設廠的常登鞋廠，是專門替國際大品牌代工的運動鞋廠，員工數有四千名，「常登體質好、管理也好！」同業貫銓企業董事長曾毅祥說。但鞋界人士說，鞋廠已經是東莞當地政府不歡迎行業，最好的出路是遷離，寶成加碼越南與印尼，女鞋大王恆豐集團轉戰越南，但常登下個世代接班人意願低，只好走向關門一途，重新做別的生意。

一樣是好公司、資金雄厚，關門的，從深圳往東莞到處都有，我們見到寶來電器董事長林錦標（見商周一○四八期：鞋王、燈飾王、馬達大亨紛紛進住帝寶），這位神秘台商的工廠也關門了。一九九○年他進軍中國設廠，從貿易商變成工廠老闆，十八年間，員工從五百人成長到五千人，林錦標建立了燈飾生產的王國，也累積他購買台灣第一豪宅的財富。

「形勢非常嚴峻，有一半以上台商逃不過這一波！」林錦標說，他決定退出工廠經營，設備當成總重一百五十公噸的廢鐵賣掉，工廠租給當地人，自己只留下五百個人做採購與出貨的工作，其餘四千多個工人全部解散。林錦標又從工廠老闆變成貿易商。

下個十年在哪？曾經帶動繁榮的公路，成為逃亡路線

過去二十年，廣深公路上每天都有川流不息的大貨車和聯結車，運送各種原料和產品進出香港與深圳鹽田港，塞車、燈火通明與徹夜加班是常態。這條一百二十二．八公里長道路的沿線風景，從昔日荒蕪的小漁村以及滿山遍野的荔枝樹，演變到如今的繁華樓市，台商，扮演了重要的推手。

一九九九年最高峰時，這裡是台灣最大的海外生產基地。三千七百多家台資企業，三、四萬名台商老闆和幹部，以工廠為家，流血流汗，卻也帶著幹勁，經營他們的事業夢想，也帶動東莞與廣深公路沿線大小城鎮的經濟活力。

三班制的工人，台商聘請上百萬名勞工，工廠機器二十四小時運轉，工廠外，商店一家、一家開，甚至還有攤販雲集成夜市，等著夜班工人下工吃消夜。檳榔、拖鞋、ＫＴＶ也隨著台商引入，成為重要文化。一把把陽傘、一雙雙運動鞋，一顆顆的電腦零件，都從台商的工廠，踏上這條公路走到世界。

如今，一樣的公路，走的卻不是貨物，而是一個個不告而別的台商。二十年過去了，他們的氣勢不再磅礡，優惠與低廉勞力不再存在，下個十年在哪裡？有人逃回台灣，有人遷廠到越南，許多人還很茫然……。

＊近年4大產業遷徙路線　

玻璃廠返台

東莞到彰化
台明將、芳德等10幾家玻璃業在台灣建立產值百億元的玻璃聚落。

電子業移往北越

昆山到北越
仁寶與50家周邊工廠前往河內附近，計畫未來占仁寶一半產能，初期先投資3,000萬美元。

深圳到北越
鴻海宣布將投資50億美元，在河內附近打造工業城。

製鞋業先遷越南　再轉進印尼

東莞到胡志明市到棉蘭
1.寶成在印尼興建Converse代工鞋廠。
2.豐泰印尼Nike廠提高5成產能。

皮革加工業　往孟加拉移動

欣錩集團等皮革加工業，將在達卡打造達萬人員工與百億元產值工廠。

機電股股王成功學：蘋果樹邏輯

許邦福用日本工匠精神，做一百五十分的準備

敢賭、敢和國際大廠搶生意，因為華城電機總經理許邦福深信：「只要按部就班，去耕耘，老天一定要給你蘋果。」加州大停電，這個讓華城打開國際名號的紅蘋果，就是這樣等到的。

文／林育嫺

民國八十九年十二月，美國加州發生電力危機，五千萬人陷入一片黑暗，創下了美國史上規模最大的停電事件。

拯救美國斷電危機的，是遠在太平洋另一端，一家名不見經傳的台灣華城電機。華城打敗全世界好手，緊急供應了六部發電機變壓器，讓電力緊急輸送出去，化解了驚人的加州電力大恐慌。

去年股價暴衝二三七％　高居台股上市公司投資報酬率冠軍

這家成功打下加州一役的公司，根據證券交易所資料統計，華城股價投資報酬率（九十五年十二月三十一日至隔年同日）大幅成長二三七％，一舉拿下國內七百零九家上市公司之冠；今年，華城更登上國內機電股王寶座。法人外資一致看好華城的投資價值，永豐金證券研究調查處研究員林佳臻更調高華城目標價，每股上看六十五元，跟目前價格相比，約有一成以上的上漲空間。

能有這樣的成績，靠的是華城總經理許邦福走了一條台灣從沒人走過的路。

民國八十年，十七年前，許邦福深深感受到重電業內銷發展的困境，當時他獨排眾議，堅持踏入國際市場。那時大家都認為這條路根本走不通，「市場在哪裡？根本打不進去！」亞力電機發言人鄧春生至今還說。

但是許邦福敢賭，即使一開始做外銷連虧六年，但華城去年營業額已達六十三億七千萬元，其中外銷占二十二億元，占總營收近三五％，今年估計外銷比重將成長至四五％至五五％，接近總營收的一半。如果當初沒有堅持外銷，就沒有今天的華城。

許邦福為什麼敢賭，在於他有一套精細的攻城計畫。民國八十九年加州大停電，華城可以快速接下美國電力公司六台發電機變壓器，共一億八千萬元的大單，而且快速在六個月內完成，比計畫時程的八個月，提早二五％時間出貨。為什麼他可以做到？因為他早就提早備料，完成半成品，自然可以搶先出貨。

多砸一億元備料　零組件標準化作後盾，沒訂單也敢賭

一台三千萬的發電機，提早備料積壓的資金就要兩千萬，六台等於要一億二千萬元，許多廠商根本不敢壓資金，不但會影響毛利率，更會影響週轉率。但是許邦福完全用顧客心理思考，停電是一秒鐘都不能等的，越早能讓客戶供電，就越能拿到大單，果真在加州大停電一役，讓他拿下國際大單。

不過，為了減少備料資金積壓，許邦福先前已研究出一套關鍵零組件標準化作業模式，像加州大停電使用的二百三十KV（伏特）變壓器，關鍵零組件同時可以用於六十九KV和一百六十一KV的變壓器，也因為標準化，讓他可以減少中間週轉率的兩難。

第一眼看到許邦福，西裝左胸別著精緻的台灣和日本的小國旗徽章，腰桿筆直，口袋露出精心摺疊的鵝黃色口袋巾，黑皮鞋發亮，他以三十度的小鞠躬雙手遞上名片，從服裝到舉止全部都是滿分，完全與重電設備產業黑手的印象不一樣。 「他是一個開完會，連桌上的迴紋針都不忘帶走的人，」與許邦福熟識十多年的瑞鋼公司總經理阮允恭提到。

也就是這樣一絲不苟，華城不但拿下美國奇異（ＧＥ）六標準差（Six Sigma）的認證，並一口氣接下德國西門子（Siemens AG）、ABB等國際大廠的訂單，外銷毛利高達三五％，比內銷毛利高出五到十個百分點。

許邦福走這一條路比別人難，論本錢，華城與國內重電龍頭大同相比，資本額只有其二十二分之一；論資源，也沒有士林電機的強大後盾。但去年，許邦福卻創造一年六十三億七千萬元營收，每股盈餘三‧二元。

華城電機主要產品為變壓器及配電盤，是重電產業在用電基礎建設中重要的一環。華城近年不但標下台電六輸配電計畫中多項統包案件，隨著歐、美、日電力設備更新，更讓華城去年營收成長二五‧二％，淨利成長一九八‧三％，比重電同業的平均營收成長率五‧四％高出甚多；淨利增長亦比同業的二九‧六％高，淨利成長力道是同業五倍以上。

只需二分之一時間　比日本富士、東芝還快數個月交貨

許邦福是怎樣的一個人？為何奇異會用他的產品？他又怎麼讓一家台灣本土公司翻身成為台灣的電力設備外銷王？

答案：縮短交貨期。

走進華城位於桃園的重電工廠，你看到的變壓器底座，有一個籃球場這麼大，這裡正準備著六月中要上船交貨的超大型變壓器。光是這個變壓器，就是價值一億二千萬元的訂單。

別小看這價值一億二千萬元的巨無霸變壓器，客戶開出，如果提早五十天交貨，就會多給四％的費用。換算起來，就有近五百萬元的獎金，這種短交期的誘因，讓華城不但市值爆衝，而且快速交貨帶來的額外獎金及現金流，讓華城成為具有國際口碑的交貨迅猛龍。

當初加州大停電，華城就是硬搶在六個月內即完成電力變壓器的生產組裝出貨，成為電力紓解的幕後功臣之一，也同時打響了國際名號。

華城的交貨期是國內廠商的二分之一至三分之二，與日本富士（Fujits）、日本東芝（Toshiba）二十至二十四個月以上的交期相較，華城也只需要十二個月。在爭取國際大廠訂單時，比日本大廠早一步備料的華城，自然有競爭優勢。

交期快、毛利跟著提高，也使得華城這三年獲利年年創新高。

作戰的速度讓華城一舉成名，但是能持續快速成長的關鍵卻在品質。許邦福是日本京都大學工學博士結業，在日本接受高等教育長達八年，而且也是第一批「米山獎學金（編按：為紀念日本創設扶輪社的米山梅吉所設立）」到日本公費留學的台籍菁英。看到他，似乎就看到日本工匠的精神。

華城不但作業嚴謹，交期快，更重要是產品品質能做到一百分。電力設備是分分秒秒不能出差錯的，尤其是變電器，「我們是電廠的心臟，」許邦福說。要讓全球大廠埋單，必須確保每一台超大變壓器，出廠都掛保證是完美的一百分，不管颳風下雨，閃電打雷，任何天災風險都不能出錯。

想想看，要放在核電廠的變壓器，如果做不好被雷一打，事後的災害誰負得起責任？

也就是這樣的壓力，讓許邦福從大到小仔細注意每一個生產環節，光是製造一台變壓器，根據奇異六標準差，出廠前，就要一檢二檢，三階段檢查共有七十七個項目，以確保品質。

只要一百分品質　為了奇異查核，從生產線查到廁所

除了日式的工匠精神外，華城也有美國奇異的血液。許邦福從抽屜中拿出一張印著奇異大章認證的證書，要打進奇異，就必須通過六標準差的考驗。

為了讓奇異駐廠查核，他從生產線查到了廁所，一道又一道、一關又一關品質審查，花了一年半才拿到的六標準差認證，華城也是台灣第一個合格電力設備供應商。

工廠強調高品管，光是檢測設備，就有一個排球場大小，以紅色警界線圍住各式的重型檢驗機。一百分的品質怎麼做到？許邦福硬是花了一億二千萬，買了兩台重型「模擬雷擊」的測試設備，眉頭連皺一下也沒有。

只是光做到品質追求一百分，就能打進奇異嗎？想做國際大廠如奇異的生意，「人家又不是笨蛋！第一個就問：你是誰？誰跟你買過？我為什麼要當第一隻白老鼠？」華城業務處處長許逸德說得直接。

能突破奇異，許邦福還有第二個關鍵，就是他的一百五十分經營哲學。

多給五十分服務　過年時去維修，和客戶搏交情

「我是二級半產業，」許邦福自我界定。一般而言，重電是二級產業，但不能只做到二級，必須要做到介於製造業與服務業之間的二‧五級產業。

如果把自己設定在二級半產業，就有機會做到一百五十分，許邦福思考的是，除了一百分的產品品質之外，如果能再加上五十分的服務，生意哪有難事。 許邦福的多五十分策略，就是在別人過年、過聖誕節時，出擊服務。別的廠商平常不肯做維修，而他偏偏最愛在「過年時」去維修。

過年服務還有一個好處，就是平常去找高層，他會叫你去找採購，不會見你。「過年去，總經理沒事啊，就會出來監工，」許邦福說，見到老闆，就有下一筆生意的機會。

許邦福還有一套在景氣不佳或別人不看好的時機點勇於播種，他自稱這是「蘋果樹邏輯」。也因為平日留心蘋果樹，他跟別人的不同，不只三百六十五天，一天二十四小時人員待命，工廠內還隨時置放一套緊急復電的設備系統。別人笑說：「哪有那麼傻，弄一個變壓器在那裡等，那不是積壓資金嗎？」許邦福堅持，提供服務就是要以逸待勞，他說，「同業的東西就不要壞，一壞就是我們的機會。」 隨時做好準備，一旦停電，就是嶄露頭角的機會。許邦福的觀念是，把服務擺在做生意之前，他說：「只要按部就班，去耕耘，到時候老天一定要給你蘋果。」

多放一套設備的蘋果樹邏輯　別人東西一壞，就是我們的機會

加州大停電，就是那顆天上掉下來的紅蘋果。許邦福笑著說，「他們（美方）買了六台發電機，但卻忘了買變壓器。」

民國八十九年，當時美國電力系統需立即進行汰舊換新，急切的復電需求，能快速交貨的許邦福，成功收割了蘋果園。

許邦福，一百五十分並沒有白做，至今台灣公司想打入奇異，光解釋自己是誰，就不知要花多少時間。

現在的許邦福，跑得更快，更把別人視為不可能當成可能。怎麼做？ 攻破工廠惰性！

學理工的許邦福，不僅深諳奇異的管理之道，多年與國際大廠合作的經驗，也讓他學習到高規格的工廠管理。

通常一個蘿蔔一個坑的生產線，久而久之，就會形成工廠惰性，大家多一事不如少一事。要攻破工廠惰性，許邦福把生產流程拆解成七步驟，培訓每個人擁有多項技能，會繞線，也會做組裝。一人二技、一人多技，是華城的員工特色。唯有多技，才能讓生產線隨時處於應變狀態，自然可以縮短交期。但是有何誘因，員工要一人多技？許邦福把這項制度配合上考績，員工多會一項，就會依職務等級給予不同比例的職務津貼，而且在員工安全帽上，就有識別標誌，連走路都有風。 回頭看華城走過的路，誰也沒想過一個比籃球場大還是金屬打造的變壓器，能飄洋過海外銷到歐美。

許邦福的高品質、短交期的變壓器已經在台灣稱霸，他的眼光已向國外知名大廠聚焦，下一步是帶領華城挑戰整廠服務，往上升級，成為國內第一個做提供整合解決方案的系統商。

＊許邦福小檔案
出生：民國30年
學歷：京都大學工學博士課程結業、京都大學工學碩士、日本東北大學工學學士
現職：華城電機總經理