中國zara研究院--Zara’s Secret for Fast Fashion

[推荐]Zara’s Secret for Fast Fashion

Zara's Secret for Fast Fashion


Spanish retailer Zara has hit on a formula for supply chain success that works. By defying conventional wisdom, Zara can design and distribute a garment to market in just fifteen days. From Harvard Business Review.

by Kasra Ferdows, Michael A. Lewis and Jose A.D. Machuca

Editor's note: With some 650 stores in 50 countries, Spanish clothing retailer Zara has hit on a formula for supply chain success that works by defying conventional wisdom. This excerpt from a recent Harvard Business Review profile zeros in on how Zara's supply chain communicates, allowing it to design, produce, and deliver a garment in fifteen days.

In Zara stores, customers can always find new products-but they're in limited supply. There is a sense of tantalizing exclusivity, since only a few items are on display even though stores are spacious (the average size is around 1,000 square meters). A customer thinks, "This green shirt fits me, and there is one on the rack. If I don't buy it now, I'll lose my chance."

Such a retail concept depends on the regular creation and rapid replenishment of small batches of new goods. Zara's designers create approximately 40,000 new designs annually, from which 10,000 are _selected for production. Some of them resemble the latest couture creations. But Zara often beats the high-fashion houses to the market and offers almost the same products, made with less expensive fabric, at much lower prices. Since most garments come in five to six colors and five to seven sizes, Zara's system has to deal with something in the realm of 300,000 new stock-keeping units (SKUs), on average, every year.

This "fast fashion" system depends on a constant exchange of information throughout every part of Zara's supply chain-from customers to store managers, from store managers to market specialists and designers, from designers to production staff, from buyers to subcontractors, from warehouse managers to distributors, and so on. Most companies _insert layers of bureaucracy that can bog down communication between departments. But Zara's organization, operational procedures, performance measures, and even its office layouts are all designed to make information transfer easy.

Zara's single, centralized design and production center is attached to Inditex (Zara's parent company) headquarters in La Coruña. It consists of three spacious halls-one for women's clothing lines, one for men's, and one for children's. Unlike most companies, which try to excise redundant labor to cut costs, Zara makes a point of running three parallel, but operationally distinct, product families. Accordingly, separate design, sales, and procurement and production-planning staffs are dedicated to each clothing line. A store may receive three different calls from La Coruña in one week from a market specialist in each channel; a factory making shirts may deal simultaneously with two Zara managers, one for men's shirts and another for children's shirts. Though it's more expensive to operate three channels, the information flow for each channel is fast, direct, and unencumbered by problems in other channels-making the overall supply chain more responsive.

In each hall, floor to ceiling windows overlooking the Spanish countryside reinforce a sense of cheery informality and openness. Unlike companies that sequester their design staffs, Zara's cadre of 200 designers sits right in the midst of the production process. Split among the three lines, these mostly twentysomething designers-hired because of their enthusiasm and talent, no prima donnas allowed-work next to the market specialists and procurement and production planners. Large circular tables play host to impromptu meetings. Racks of the latest fashion magazines and catalogs fill the walls. A small prototype shop has been set up in the corner of each hall, which encourages everyone to comment on new garments as they evolve.

The physical and organizational proximity of the three groups increases both the speed and the quality of the design process. Designers can quickly and informally check initial sketches with colleagues. Market specialists, who are in constant touch with store managers (and many of whom have been store managers themselves), provide quick feedback about the look of the new designs (style, color, fabric, and so on) and suggest possible market price points. Procurement and production planners make preliminary, but crucial, estimates of manufacturing costs and available capacity. The cross-functional teams can examine prototypes in the hall, choose a design, and commit resources for its production and introduction in a few hours, if necessary.

Zara is careful about the way it deploys the latest information technology tools to facilitate these informal exchanges. Customized handheld computers support the connection between the retail stores and La Coruña. These PDAs augment regular (often weekly) phone conversations between the store managers and the market specialists assigned to them. Through the PDAs and telephone conversations, stores transmit all kinds of information to La Coruña-such hard data as orders and sales trends and such soft data as customer reactions and the "buzz" around a new style. While any company can use PDAs to communicate, Zara's flat organization ensures that important conversations don't fall through the bureaucratic cracks.

Once the team _selects a prototype for production, the designers refine colors and textures on a computer-aided design system. If the item is to be made in one of Zara's factories, they transmit the specs directly to the relevant cutting machines and other systems in that factory. Bar codes track the cut pieces as they are converted into garments through the various steps involved in production (including sewing operations usually done by subcontractors), distribution, and delivery to the stores, where the communication cycle began.

The constant flow of _updated data mitigates the so-called bullwhip effect-the tendency of supply chains (and all open-loop information systems) to amplify small disturbances. A small change in retail orders, for example, can result in wide fluctuations in factory orders after it's transmitted through wholesalers and distributors. In an industry that traditionally allows retailers to change a maximum of 20 percent of their orders once the season has started, Zara lets them adjust 40 percent to 50 percent. In this way, Zara avoids costly overproduction and the subsequent sales and discounting prevalent in the industry.

The relentless introduction of new products in small quantities, ironically, reduces the usual costs associated with running out of any particular item. Indeed, Zara makes a virtue of stock-outs. Empty racks don't drive customers to other stores because shoppers always have new things to choose from. Being out of stock in one item helps sell another, since people are often happy to snatch what they can. In fact, Zara has an informal policy of moving unsold items after two or three weeks. This can be an expensive practice for a typical store, but since Zara stores receive small shipments and carry little inventory, the risks are small; unsold items account for less than 10 percent of stock, compared with the industry average of 17 percent to 20 percent. Furthermore, new merchandise displayed in limited quantities and the short window of opportunity for purchasing items motivate people to visit Zara's shops more frequently than they might other stores. Consumers in central London, for example, visit the average store four times annually, but Zara's customers visit its shops an average of 17 times a year. The high traffic in the stores circumvents the need for advertising: Zara devotes just 0.3 percent of its sales on ads, far less than the 3 percent to 4 percent its rivals spend.





Description:
Would you send a half-empty truck across Europe or pay to airfreight coats to Japan twice a week? Would you move unsold items out of your shop after only two weeks? Would you run your factories just during the day shift? Is this any way to run an efficient supply chain? For Spanish clothier Zara it is. Not that any one of these tactics is especially effective in itself. Rather, they stem from a holistic approach to supply chain management that optimizes the entire chain instead of focusing on individual parts. In the process, Zara defies most of the current conventional wisdom about how supply chains should be run. Unlike so many of its peers, which rush to outsource, Zara keeps almost half of its production in-house. Far from pushing its factories to maximize output, the company focuses capital on building extra capacity. Rather than chase economies of scale, Zara manufactures and distributes products in small batches. Instead of outside partners, the company manages all design, warehousing, distribution, and logistics functions itself. The result is a superresponsive supply chain exquisitely tailored to Zara's business model. Zara can design, produce, and deliver a new garment to its 600-plus stores worldwide in a mere 15 days. So in Zara's shops, customers can always find new productsbut in limited supply. Customers think, "This green shirt fits me, and there is one on the rack. If I don't buy it now, I'll lose my chance." That urgency translates into high profit margins and steady 20% yearly growth in a tough economic climate. Some of Zara's specific practices may be directly applicable only in industries where product life cycles are very short. But Zara's simple philosophy of reaping bottom-line profits through end-to-end control of the supply chain can be applied to any industry.

Subjects Covered:
Clothing industry, Competitive advantage, Competitive strategy, Europe, Fashion, Industry analysis, Macroeconomics, Manufacturing industry, Operations management, Outsourcing, Partnerships, Sourcing, Spain, Suppliers, Supply & demand, Supply chain, Technology & operations, Textiles.

中國zara研究院--供應鏈管理西班牙Zara公司案例分析

[推薦]全程供應鏈管理西班牙Zara公司案例分析

全程供應鏈管理西班牙Zara公司案例分析

作者：Kasra Ferdows Michael Lewis Jose A.D. Machuca

案例背景：

西班牙Inditex集團似乎形成了一個搶灘各國市場的模式。在集團旗艦Zara的帶領下，Inditex集團生產的別致西班牙時裝從巴塞羅納長驅直入曼谷、東京、馬來西亞和印尼等地。


近年來，西班牙ZARA服飾在歐洲創建了知名品牌，現正積極在全球各地拓展業務，建立女性服飾店連鎖的經營模式。 ZARA成立於1985年，已在歐洲27個國家及全世界55個國家和地區建立了2200家女性服飾連鎖店。2004年度全球營業收入46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌GAP的6.4%還要出色。

文章是一出色的案例研究，分析說明了Zara公司是如何從西班牙西北部拉科魯尼亞的港口城市加利西亞走向世界的，該公司獨特的供應鏈管理，使其成為全球服裝行業中，在響應速度與彈性管理上的標竿化企業。文章分析揭示了該公司為什麽能夠快速的響應全球化的供應、生產和銷售網絡。

在2003年的時候，Zara公司是全球唯一的一家可以在15天內將生產好的服裝配送到全球33個國家的507家連鎖店的時裝公司。它之所以能做到這一點的主要原因就在於，該公司采取的是不同於常規的管理、設計思路，有一個獨特的生產設計、訂單管理、生產、配送和銷售的系統。

Zara的速度

某天在Zara總部，女裝部門的市場專家之一伊莎貝爾靜靜地坐在辦公室里，忽然她意識到要有什麽事情要發生了。果然，拉科魯尼亞的一家連鎖店的經理告訴她，一款名為khaki的新款女裙上架不到幾個小時就被一搶而空，該經理確信該地區對這個新款女裙需求很大。其實，為了更好的了解市場的反映，早在前天夜里，公司已經向全球選定的連鎖店分送了2800件該款女裙。伊莎貝爾詢問了一下其它地區的情況，發現銷售都非常好。但是為了進一步確認市場信號的準確性，她還讓自己的同事試穿了該款女裙，並聽取她們的評價，她認為內部員工對自己公司的產品評價常常會更嚴厲些。不久，積極的反應從全球各地傳來，伊莎貝爾意識到，重要的事情終於來了，該款女裙必將成為市場的新潮，她迅速的籌劃安排，使得幾天之內該款新女裙就從西班牙迅速進入其它三個大陸的市場。

從拉科魯尼亞的連鎖店到全球市場， Zara對市場的反應速度，讓很多公司望塵莫及。他們通常也希望能對市場和顧客變化的做出反應，但幾乎沒有公司能像Zara公司那樣對其供應鏈進行有效的管理，並能敏捷的做出反應。在這些公司中Zara就像鶴立雞群一樣，它能迅速地設計、生產、配送最新潮的時裝到全球的各個高檔消費場所，如倫敦的牛津街、巴黎的香榭麗大街、紐約的列克星敦大街。資本市場對Zara的速度也做出了恰當的反應，該公司在2001年五月份，第一次公開招股發行就募集了23億歐元的資金，股本占到了集團公司Inditex的25％。公司的創始人由於擁有集團公司的61.2％的股份，一下子成為西班牙的首富，而他在開始創業的時候僅僅只有5000個西班牙銀幣。一個月之後，公司的股價比最初發行時上漲了25％，公司的市值達到了120億歐元。人們不禁要問到底是什麽讓這個位於西班牙最西部的公司跨出國門走向歐洲、走向全球的呢？

Inditex集團的發展歷史

集團最初成立於1963年，主要是為服裝批發商生產女性睡衣和婦女貼身內衣。在1975年的時候，因為一家德國客戶取消了一個大的訂單，公司被迫在拉科魯尼亞開設了第一家零售店。開設零售店的初衷是為了銷售批發商取消訂單後的存貨，但是這次經歷卻讓Zara認識到生產企業與零售企業維持良好關系的重要性。從這以後，公司開始了新的發展歷程。正如一位高級執行經理在2001年所強調的"對於我們來說，關鍵在於兩手都要硬，既要抓工場生產又要專市場銷售，把握顧客的感覺"。

從1979年的6家連鎖店開始到20世紀80年代，Zara已經在西班牙所有的主要城市都建立了連鎖店。擴張不可避免，1988年，在葡萄牙設立了第一家海外連鎖店，隨後1989年在美國紐約和1990年在法國巴黎也設立了連鎖店。大規模的國際化經營是從90年代開始的，Indites集團進入了歐洲、美洲和亞洲的29個國家（尤其集中在1998-2001年間，進入了29個國家中的21個）。伴隨著國際化經營的同時，集團為了滿足不同細分市場的需求開始了多品牌運作（如：Pull , Bear , Massimo Dutti , Bershka , Stradivarius）。每個品牌都是獨立運作的，有自己的連鎖店，訂貨系統，倉庫與運輸系統，不同的分銷商和組織結構。但是每個品牌都圍繞"提供消費得起的流行時裝"運作，並且實行同樣的管理模式和統一的供應鏈控制以最大化對市場的響應速度。

到2002年的時候，Inditex集團已經在全球39國家開設了1284家連鎖店，通過國際市場募集資金後公司開始了更加龐大的擴張計劃。在2001年第一次公募後，公司也沒有留下什麽現金，全部用來擴張了。Zara公司采用的是一種"負的運營資本"（negative working capital）商業模式，在這種模式下，公司的現金收入要大於它支出的現金。從Inditex集團銷售規模的發展，我們可以看到這種商業模式的成功，銷售額從1991的3.67億歐元上升到2001年的32.5億歐元，同時凈利潤也從1991年的3100百萬上升到3.45億歐元。在2001年的時候，行業內的許多企業都面臨著銷售下滑的困境，但是Inditex集團的銷售量卻比去年增加了27％，利潤更是增加了32％。

Zara公司

Zara公司是Inditex集團的旗艦公司，其銷售額占到集團總銷售額的75％還要多。到2003年四月份的時候，Zara公司已經在全球33個國家擁有565家連鎖店，但是其中心市場仍然在西班牙（接下來依次為：法國、葡萄牙、墨西哥和希臘）。面對一些地區的市場如日本已經顯示出較大的市場增長潛力的誘惑，Zara公司仍然非常小心的開發這些市場，雖然它已經開始全球大規模的擴張。在美國，雖然它早在1989年就設立了第一家連鎖店，但到2002年的時候這個數目僅僅增加到8。Zara公司堅持一項原則，即自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡。在2001年的時候，僅有12家（分布在日本、墨西哥和德國）是通過引入風險投資運作的，而特許連鎖店也只有31家，且全部分布在海外。

Zara公司設立連鎖店是非常謹慎的，它對目標市場會進行深入、廣泛的市場調查，只有當市場的規模足以支持分店的店鋪租金時才會考慮。此外，它總是把連鎖店設在交通方便，且有名氣的高檔消費市場的地方。雖然，這樣做帶來了店鋪租金的增加，但在一個典型的Zara公司的連鎖店里，你看不到擁擠的場面，店里空間非常大、十分整潔，整齊舒適的環境可以讓顧客在里面慢慢瀏覽（如圖一所示）。店鋪的設計，桌椅的擺放，甚至是玻璃櫥窗的陳列位置都是由拉科魯尼亞的總部來設計的，總部有一支專門的團隊負責這件事，在全球實行統一的標準。Zara公司的cfo target=_blank class=link_tag>CFO認為這樣可以讓連鎖店的經理們能夠更好的關註銷售和顧客需求，而不是使店鋪空氣新鮮的這種瑣事上。對於Zara公司來說連鎖店的位置、交通和店鋪布局是最重要的，相對於同行業，它的廣告投放量非常少（2001年的時候僅占到營業額的0.3％，而同行達到了3.5％）。一位市場部的經理談到，連鎖店本身以及顧客的口碑宣傳已經為公司做了很好的廣告，同時他還認為，互聯網對他們時裝業的影響很小，他覺得顧客需要到店里來親自試穿衣服，因此Zara公司網上定購的銷量很少。


Zara公司的連鎖店里，女裝、男裝和童裝都有各自的經理負責。女裝的銷量通常占到65％以上，而男裝與童裝的銷量差不多。同時，連鎖店的經理通常也是由女裝部門的經理來兼任。

Zara公司花費大量精力培訓公司的銷售人員，且非常強調雇員的內部激勵。連鎖店雇員的報酬依據店鋪的銷售額，由固定的薪水和獎金組成。雖然，拉科魯尼亞的總部控制著價格、運輸成本甚至一些衣服的數量和類別，但是連鎖店的經理要對其管理的店鋪的盈虧負責。在連鎖店的經營中，連鎖店的經理業績衡量的關鍵指標包括銷售額的增長以及該經理對市場前景預測的準確性（通過訂單流程與總部溝通）。而對高級經理的考核，關鍵指標是日銷售額的提高率，如2003年6月第三個星期三的銷售量與2002年6月第三個星期三的銷售量相比較。

Zara的戰略要求公司在全年中不斷地推出大量的各種各樣的新產品。高級經理Diaz認為公司經營的是"時裝"，不是傳統的賣衣服的。顧客購買是因為他們喜歡"時裝"，而不是Zara公司的原因。對於顧客來說，Zara公司的連鎖店意味著，他們可以在那里找到最新的、限量供應的"時裝"。在某種程度上，由於公司經營的是"時裝"（但價格卻不高）的形象，連鎖店的存貨水平非常低，通常每種款式只有幾件，換句話說這幾件庫存通常都是擺在展覽的櫥窗里的。由於低庫存的方針，一天的銷售後經常可以看到空空的貨價，連鎖店非常依賴有序而又迅速的新產品來補充貨源。

全程供應鏈管理

得益於公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理：設計、采購、生產、配送和終端銷售。Zara的連鎖店可以在大部分顧客可以消費得起價格提供處在流行最前列的服裝產品。

設計與訂單管理

Zara自己設計所有的產品，在其公司總部有一個300人的商業團隊，由設計專家、市場分析專家和采購人員組成。他們一起通力合作，每年設計的新產品將近40000款，公司從中選擇約10000款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。公司推崇民主與創新的設計氛圍（公司沒有首席設計師，所有設計師的平均年齡為26歲），也鼓勵設計人員從全球任何地方獲得靈感（設計師的靈感來自貿易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜誌等等）。而且全球各個連鎖店也可以在設計過程提出自己的意見。女裝、男裝和童裝的設計師們集中在總部一座現代化的建築里，分布於各個大廳里（如圖2）。每個大廳都非常寬廣，設計師們很容易與相鄰的同事交流，設計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產計劃人員。在每個大廳的正中央都有一些大的圓形桌子，設計人員可以在那里召開臨時的會議，也可以聚在一起相互交流，大廳中間還擺放著一些舒適的椅子和堆滿各種時尚雜誌的書架，設計人員隨時可以坐下來翻看。整個設計過程都是非正式的、開放的。

設計師首先手工畫出設計草圖，然後與其它同事市場專家、生產計劃和采購人員，進行充分的交流。公司通過這個過程保持自己一貫的"Zara 風格"，避免設計師的個人特點破壞了公司的整體風格。討論之後，設計師把修改後的設計草圖用CAD再畫出來，進行進一步的修改工作，保證款式、材料、顏色等等搭配得更好。再進行下一步工作之前，必須先估計該設計的生產成本與銷售價格，在設計階段就要避免可能的虧損。接下來，公司會派一位熟練的工人手工試制出一件小型的樣品，並放在每個大廳的一角進行現場展示。在這個過程中，任何人如果有一些建議和疑問的話都可以直接走到設計師的跟前進行討論，在現場解決問題。


Zara的每一個市場專家都要負責管理一些連鎖店，做為經驗豐富的員工，他們本身通常都是一些連鎖店的經理，實踐讓他們認識到保持與一線連鎖店的經理們聯系是非常重要的，市場專家都與連鎖店的經理建立起了非常好的個人關系。通過電話，他們相互之間保持密切的交流，經常一起討論銷售、訂單，新的款式等等。同樣，各地的連鎖店也是依據與市場專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單。為了更好的促進這種交流、溝通，公司還特意為每位連鎖店的經理配備了專門設計的手提數字設備，保證他們能夠迅速的傳遞市場最新動態的數據。設計的最後的決定，包括生產設計的選擇、何時生產以及產量，都是由相關的設計團隊來決定的，不僅設計師要參與，市場專家、生產計劃和采購人員都要參與到其中來。設計最終定下來之後，生產計劃和采購人員（他們都是非常有經驗的員工）開始訂單履行流程的管理：制定原材料采購計劃和生產計劃，監視庫存的變化，分配生產任務和外包生產，跟蹤貨源的變化情況，要防止生產不足和生產過剩。

生產管理

Zara公司自己在西班牙擁有22家工廠（其中18家位於拉科魯尼亞或周邊地區），其所有產品的50％是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其它50％的產品是由400余家外部供應商來完成的，這些供應商有70％位於歐洲，其它的則主要分布在亞洲。歐洲的供應商主要分布在西班牙和葡萄牙，Zara公司希望這樣能夠進行有效的管理，保證供應商能對其訂單的變化做出迅速的反應，這也是時裝能否取得成功的一個關鍵之處。在亞洲，該公司主要生產一些中端的產品，銷往對價格、質量敏感的地區。由於Zara公司規模龐大，訂單不僅數量大而且很穩定，因此與其合作的供應商都把它做為自己的第一選擇，Zara公司的話語權也就不言而喻了。

產品究竟由自己生產還是外包出去，這個決定也是由生產計劃和采購人員做出的。選擇的標準有：產品需求的速度和市場專家的意見，成本效益原則，工廠的生產能力。如果采購員不能從公司內部的工廠獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證，他就可以自由的選擇外包商。Zara公司自己的工廠生產產品時，原材料也盡量從Inditex集團內的廠家購買，其大約有40％的布料供應來自於內部。這其中又有50％的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流。為了能更快的印刷和染色，Zara同樣與集團內的其它相關公司密切合作。為了防止對某一個供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的做出反應，Zara剩余的原材料供應來自於260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4％。

Zara自己通過CAD裁減原材料，縫制工作全部交給轉包商。轉包商通過與Inditex集團下屬的企業合作，自己去收集、運輸裁減後的布料。在拉科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉包商，他們幾乎都專為Zara公司工作。Zara公司也密切監督他們的工作流程以保證產品的質量，對勞動法的遵守以及其它的與生產進度表相關的事宜。轉包商把衣服縫制好之後，再送回原來裁減的工廠，在那里燙平並接受檢查。產品最後用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，然後送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產品生產出來後，也是直接送到物流中心的。為進一步保證質量，Zara公司還采用了抽樣調查的方法進行檢查。

配送管理

所有的產品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發送出去的，該中心有5層樓那麽高，建築面積超過50000m2 ,運用非常成熟的自動化管理軟件系統：大部分是由Zara 或者Inditex的員工開發出來的。中心的員工有1200人，每周通常運作4天，運送的貨物的數量依需求而定。通常，訂單收到後，8個小時以內就可以裝船運走，每個連鎖店的訂單都會獨立的裝在各自的箱子里。有趣的是，盡管在2001年6月份的時候，該物流中心的實際利用率大約只有50％，但是10月份的時候，集團宣布將耗資1億歐元新建一個物流中心，而且Zara公司的CFO也拒絕從財務角度做出評價。除了在西班牙的總部物流中心，Zara公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用來應對南半球在不同的季節的需求。

在2001年的時候，物流中心全年發送了13億件產品，平均每天為40萬件，其中的75％都是發往歐洲的。每年大約有30萬種新品推向市場（大約1萬種擁有5－6種顏色，5-7個尺碼的不同樣式）。時裝銷量占據了Zara公司產品總量的80％，剩余的為一般的服裝。在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運送到Zara在歐洲的各個連鎖店（如下圖）。

物流中心的運輸卡車的依據固定的發車時刻表，不斷開往各地（就像公交車一樣）。例如，在荷蘭的連鎖店可以知道發貨的卡車是在周四的上午6：00離開拉科魯尼亞的物流中心的，同樣總部也很容易計算出貨輪從中國返回到鹿特丹港口的具體時間。該公司還有兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另一個大一點的在智利的聖地亞哥。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時以內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本的在48小時－72小時之間。Zara特別強調速度的重要性，正如該公司的一位高級經理說的那樣："對於我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的"。相對於行業中的小企業來說，Zara公司是不可思議的：出貨正確率達到了98.9％，而出錯率不足0.5％。

銷售管理

連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地區是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那麽只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有的產品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節開始的時候只會生產最低數量的產品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現新的需求，Zara可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。在存貨方面，行業的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45％－60％，而Zara公司的該項指標最大不會超過20％，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。

在Zara的連鎖店里如果有產品超過2-3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其它的連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10％以下。在實際運作當中，通常只有不合常規的比例數的產品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之後就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，Zara公司的每種款式的存貨水平都比競爭對手低（如圖4），並且季節末期的時候需要打折出售的產品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業的平均水平是6-7折，而Zara公司卻能控制在8.5折以上。

Zara未來的發展趨勢

目前，Zara公司在全球擁有近600家連鎖店，而且公司計劃每周增開2家新的連鎖店。同時，該公司還計劃擴大連鎖店的店面規模，使得有更多的地方擺放展覽的櫥窗。該公司幾乎90％的連鎖店位於國外，但是Inditex集團卻完全控制了大部分的連鎖店，不過在規劃中的新的連鎖店將會有1/3的店引入風險投資或者實行特許加盟。而後一種做法在行業中是非常通用的，2001年的時候，行業中另一家供應鏈管理創新的先鋒Benetton集團，通過這種擴張的手段，在全球120個國家和地區管理著6500家連鎖店。這種做法，有助於集團在海外的擴張，並有節約資金、降低運營風險等其它優點，還可以減輕總部對於地理位置很遙遠的連鎖店的日常管理。與Zara公司不同的是，Benetton公司對特許加盟店的存貨不負責。

當Zara持續的在全球開店的時候，是否采取相同的策略，它也面臨著諸多的挑戰。它能否像現在這樣緊緊地控制其供應鏈中的其它企業，也面臨著沖擊。當然，其它的公司也可以借鑒Zara的成功經驗，反思其商業模式的不足之處。

專家對該案例的評論

這個案例提供了Zara公司的具體運營方面非常有價值的材料。同時也對該公司的戰略定位、跨國經營中的物流實踐，供應鏈的管理、控制方面進行了詳細的分析。在所有的這些相關的內容都被論述清楚之後，我們清晰的看到了Zara公司的商業模式。

為了更好的理解，我們有必要再次對Zara公司的整個供應鏈管理的過程做一個回顧，並把它與傳統的模式進行比較：該公司通過廣泛的收集各種時尚、潮流的信息，並對此做出迅速的反應，然後設計專家和采購人員、生產計劃人員一起合作進行新產品的開發、設計。由於時裝業潮流趨勢的變化非常快，Zara公司把整個設計的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速貼近最新的潮流趨勢，其產品銷售比競爭對手要好得多。但是，同時我們也要看到，Zara公司並非把所有的生產、設計都放在自己的公司內部，該公司也將部分業務外包出去。這種做法，使其獲得了速度上的優勢，它能比對手在更短的時間內把產品推向市場，但是其整個運作過程以及內部部門與外部供應商之間的微秒、複雜的關系是值得我們註意的。

在服裝業中，主要的時間是原材料的準備時間，Zara公司通過有效的訂單管理，實行依訂單制造，並通過對全程供應鏈的控制，大大縮短了時間。其整個供應鏈分為兩個部分：大量的一般性的產品由長期供應商提供（主要分布在亞洲和墨西哥），目標市場為價格敏感而對時尚要求的客戶；另一部分為產量較少的時裝由中短期的供應商提供。由於不斷的更換供應商，用戶常常認為Zara公司時裝比其競爭對手的時裝更接近時尚的前沿。

對於長期供應商來說，預測生產計劃周期是非常重要的，長周期也意味著供應商離顧客需求比較遠，由於其大量生產，風險也相對高，故通常他們都生產的是一般的服裝產品，而非時裝。

而對於中短期供應商來說，他們有能力在規定的時間內完成生產任務，但這也依賴於Zara公司通過其集團內部的企業很好的解決供應商原材料來源的問題。同時，這樣它也就有足夠的力量去控制時間進度。這也可以說明為什麽Zara公司要把手伸到供應鏈的每個環節，尤其是原材料的供應，但是可以把縫制工作完全交給別人去做。

在這個案例中，我們可以看到，由於時裝的季節性很強，中短期的供應商自然就會存在產量瓶頸的問題。此外，原材料供應上的瓶頸，自然造成了供應鏈環節上、下遊廠家的矛盾。而對銷售量的估計完全依賴於供應鏈上的成員間的通力合作，從設計到采購再到銷售，企業就會面臨諸多的不確定性。在實際運作中，如果供應商有較強的機會主義傾向，Zara公司的分散采購政策會在一定程度上削弱自身的競爭優勢。從這點上來說，Zara的供應鏈管理並不存在什麽基準，只是分析師們認為它比競爭對手做得更好。

從上面的分析可以看出，Zara實行的是一次設計、一次采購的策略，除非連鎖店的存貨售完。從整個供應鏈來說，它人為的造成供給的短缺，不過通過有效的全程供應鏈管理，它能迅速的實現敏捷制造來滿足新的需求，但不會造成成本的大幅上升。

但即使是專家，他們對Zara的整個供應鏈的管理過程：從上遊原材料企業到最底層的銷售終端，也不是理解的很清楚。特別是整個供應鏈上的各個環節企業間的協作管理。當然，對於其連鎖店來說，這個過程就相對簡單多了，它的物流完全受總部的控制，只需在需要時按固定的規則向總部下訂單，並向總部提供其它信息就可以了。


Zara公司實行統一、高度集中的物流配送管理，通常認為這樣會帶來機構的膨脹，管理難度的上升，尤其是在時裝業這樣對速度要求特別快的行業中。但是，Zara公司中央集權的配送管理產生的 "巨人癥"並沒有降低該公司的績效水平，這也是讓人困惑的地方。

ZARA的經營成功，可歸納為四個因素：擁有龐大的設計師群；公司本身擁有9家成衣廠，從新款策劃到生產出廠，最快可在一周內完成。雖然存在不少的問題，但在競爭激烈的服裝銷售市場上，ZARA以超速度、多品種少量、制售一體的效率化經營，立足歐洲，放眼全球，其成功之道值得業界分析借鑒。

中國zara研究院--轉貼《決策》第七期：ZARA-快速變幻的時尚

《決策》第七期：ZARA-快速變幻的時尚

　　主持人：決策來自智慧，歡迎大家參與我們今天的《決策》。首先還是為大家介紹一下我們的四位決策者。首先介紹的是上海艾格制衣有限公司董事長劉巽坡先生，旁邊這位是上海博意門咨詢有限公司總裁孫永玲博士，下面介紹長江商學院趙昊教授，最後介紹是來自麥肯錫公司的項目經理沙莎小姐。

　　歡迎各位來參加我們今天的《決策》。大家也看到，我們今天在場的這些觀眾與我們往期節目有些不同，許多都穿得非常的漂亮，因為我們今天這個話題跟時裝有關系。

　　我首先還是想問一下我們現場的這些非常漂亮的觀眾 尤其是女士，當我們穿衣服的時候，總有這麽一個煩惱，就是總少一件最漂亮的衣服，所以在你逛商場的時候，最能打動你的心、讓你去掏腰包買這個衣服,它具備什麽樣的特點?哪位?來，這位女士。

觀 眾：點要打動我的話，就是它的時尚的款式。這點是我非常看重的，錢不是第一位的。

　　主持人：對。

　　觀 眾：當我看完了款式以後，我再看價格，如果它是價超所值的話，那我一定會買的。

　　主持人：只要款式適合你。好，非常感性的購買。

　　還有哪位？來，這位小姐。

　　觀 眾：第一看中的是顏色，比如說坐在你左邊的那個人，你可能不記得她的（衣服）款式是什麽樣子，但是你會記得她今天穿的是一件格子的衣服。

　　主持人：那我們今天談到的這個案例的主角，它是一家歐洲的時裝公司叫做ZARA。這個服裝它是集價廉、物美、同時又有非常好的服務於一身的，一個非常時尚的品牌，但是ZARA這個服裝呢，我們現在在中國還看不到。所以我想先問一下我們場上的兩位女嘉賓，你們有沒有去ZARA買過衣服？

　　孫永玲：有過。我今天穿的就是ZARA買的衣服。

　　主持人：今天穿的就是ZARA買的衣服，是吧？

　　孫永玲：對。

　　主持人：那能不能請我們的孫博士來展示一下你今天穿的這件ZARA的服裝，鑒於我們很多人都沒看過ZARA的服裝是什麽樣的，好嗎？我們掌聲鼓勵一下。謝謝。問問我們現場幾位嘉賓，劉先生覺得ZARA這身衣服怎麽樣？

　　劉巽坡：非常舒服。

　　主持人：舒服怎麽講？

　　劉巽坡：非常有品位。

　　主持人：有品位。

　　劉巽坡：對。

　　主持人：像一個職業女性，符合孫女士的身份。

　　劉巽坡：肯定是的。

　　趙 昊：我覺得是看著孫博士眼前一亮，我覺得孫博士可能是選錯了職業，應該做模特，而不應該做什麽博士我覺得。

　　主持人：來，沙莎，女性看女性。

　　沙 莎：因為我以前去過ZARA的服裝店，在紐約的時候，那時候我覺得這個品牌是非常活力四射的，然後今天孫博士一穿呢，我覺得的確是這樣子，顯得很不錯。

　　主持人：讓我們再掌聲感謝一下孫博士給我們做的展示。謝謝。

　　那麽我們還是通過鏡頭，來一起了解一下ZARA到底是一個什麽樣的情況。

　　決策短片：

　　1975年，出身貧寒的阿芒索·奧特加在西班牙創立了一個叫ZARA的服裝品牌，短短的20年里，ZARA迅速成為西班牙本土消費者認知度最高的三大服裝品牌之一。它對年齡在18到34歲、收入偏高的女性有特別的號召力。當時尚雜誌還在預告當季潮流時，ZARA的櫥窗正在展示這些內容。ZARA用最低的價格提供最時尚的服裝，每年推出2萬種新款，在服裝界無人能比。它聘請200名設計師，從米蘭巴黎時裝秀取得靈感，迅速設計出吸收了大量時尚元素的服裝。ZARA的新款首先在自己的連鎖店推出，服裝在櫥窗內迅速變化，每兩周更新一。ZARA所有的專賣店坐落在繁華的商業區，店面裝潢明亮時尚，櫥窗內不斷更新的服裝似乎在提醒顧客，不立刻買下ZARA的衣服，待會可能就買不到了。ZARA不做太多廣告，也不做時裝秀，甚至在其它服裝降價促銷時，它的降價幅度也不大，在諸多服裝品牌的激烈競爭中，ZARA的有效利潤率可能是世界服裝業中最高的。憑借著ZARA的驕人業績，半個世紀以前，以男仆身份進入服裝貿易界的奧特加一躍成為了西班牙的首富，而ZARA也成為了歐洲著名的大眾服裝品牌，它的時尚速度更成為大家津津樂道的焦點。

　　主持人：看了ZARA這個短片，覺得它確實有些與眾不同，我想問一下趙教授，這個短片給你留下印象最深的是什麽?

　　趙 昊：印象最深的當然是它的時裝變化的速度， 對吧。這個是非常快，各位都有感受。另外一點的話，就說從我是市場營銷這方面，我從這個角度講的話呢，它的廣告策略很有意思，就是它不做廣告，你要看一般的服裝產品，廣告是一個很重要的一個市場營銷的手段，比如說它市場營銷的話是它的銷售額的只有0.3％，而它的同行 到3％到4％，是它同行的1/10，比如說高檔的一些品牌，像阿瑪尼 或者是LV，它們做非常多的廣告，而和ZARA相類似的同樣的品牌，比如說美國的GAP，廣告做得非常多，它們電視廣告做得非常多，那麽這些品牌的話，它們需要市場，有一個非常鮮明的形象，ZARA它的服裝的話，它只是不停地變化，每兩個星期就有新的款式出來，對不對，它沒有一個固定的款式，比如今天，孫博士穿的這麽一套西裝，你現在再去逛店，永遠見不到這套衣服了，它的款式已經被淘汰掉了，所以它不能夠找一個模特穿一套衣服做廣告，你再去的話，找不到了。

　　主持人：絕版.

　　趙 昊：對， 絕版。

　　主持人：劉先生有什麽觀察，觀察到什麽？

　　劉巽坡：真正做服裝方面的，好像是ZARA那種公司，到它做到GAP的時候，它其實它們的定位是低於ZARA的，也就是，比如說今天孫女士可以穿一件阿瑪尼的衣服，但是她也可以穿ZARA的衣服，但是很多美國人，如果我穿阿瑪尼的西裝，我肯定回去不會穿GAP的衣服了。ZARA它雖然價格便宜，價格不過是它的競爭力的一部分，它主要的競爭在整個購物的環境、整個的款式的翻新上面，當然價格也是一部分，但是不是它的全部，所以變成了它在廣告上不需要這樣的投入。

　　沙 莎：我想要談到的就是說，當然，廣告這是一個方面，就是說它把這些能夠更多的，它把這些錢放到它的更多的，是它的商店等等，來創造這樣一個購物的環境。然後第二個來說的話，其實它給客戶帶來更大的價值，為什麽，因為你做了很多的廣告的話，這個錢是給了廣告商，但是如果說你把花在整個商店的擺設等等，給客戶帶來的不單單是一個非常好的，一些這樣不斷更新的衣服，而且一定非常舒適的，這樣的一個很好的環境，比方說像我那個時候，在紐約的時候就跟您一樣，開始的時候也不知道ZARA是什麽，但是它那時候建店就建在第五大道上，跟我平常逛店的地方挺像的，你老看這個櫥窗也太精彩了，你看過兩三次之後就不知不覺走進去了，所以我覺得從它這個線路上來走呢，恰恰跟它原來創始人這種有點男仆的這種身份，相對比較低調的，但是很實幹的這種品牌的精髓，倒是蠻吻合的。

　　趙 昊：如果要從這個商店的選址、 櫥窗的擺設來講，ZARA是很有特色的，做得很成功，但是你看極高端的，比如阿瑪尼、 GUGGI、 LV，它們都是肯定選在紐約第五大道，法國的香榭麗舍大街，這個不管高端、中端，它們這一點，都要強調這一點。你知道第五大街有GAP，美國的一些店都會選擇最黃金的地段，雖然它們這個價位不一定是最高的價位，這一點，我覺得ZARA是很有特色，但是它不是很獨特。

　　主持人：好，聽了各位嘉賓的精彩發言，讓我們來聽聽哈佛商學院教授是怎麽樣評價ZARA的。

　　哈佛教授短片：

　　ZARA是怎麽在競爭中突出的，可以歸結為兩點，首先它把時尚年輕一族，作為它的市場目標，快速反應就體現了它的價值。其次 ZARA和其它利用快速反應策略的競爭者不同的是，它以快速反應為中心，建造整個行銷模式。

主持人：感謝教授的精彩點評，那麽 ZARA制勝的關鍵因素到底是什麽呢？我們廣告回來之後馬上告訴你。

主持人：歡迎回到《決策》。那麽ZARA制勝的關鍵是在於它的一個商業模式，這其中有一個叫做快速的反應體系，那麽，其實服裝的生產，它是非常分散的，拿一件服裝來做一個比較，它的填料可能來自於中國，外面的布料可能來自於韓國，它的拉鏈可能來自於日本，它的松緊帶、標簽可能產自香港，然後它的染色可能是在東南亞進行的，最後它的縫紉可能又會回到中國，最後在香港進行質檢和包裝，然後這個產品會變成最終的產品運到遙遠的美國，這個複雜的環節呢，其實許多消費者是不了解的，為什麽服裝制造現在變得這麽複雜？ 劉先生。

　　劉巽坡：事實上，這個是一個地區性的專業性的反應，比如說韓國，它做一些比較好的化纖那麽這些化纖可以拿來做里布，可能是意大利，可能是日本，它會出一些很好的毛料，這些毛料我拿來做面子，就是做服裝的面子，那麽它的紐扣可能又是另外一個地方做的，但是這是從生產上，就是說專業化的全球性的，這個經濟現在連成一線的概念，而且還要考慮到很多行政上的問題，比如說中國出口到歐美去，還要有配額的問題，所以它有些東西可能不一定在中國制造，要跑到泰國去制造，因為它們那邊人工貴了，但是它的配料比較便宜，所以要考慮到很多因素，不是單單做一件服裝這麽簡單。

　　主持人: 那麽ZARA它其實可以做到在這個行業，平均是九個月的情況之下，它能做到4到5個星期，就能夠完成從設計到成衣這樣一個過程，讓我們來看一下大屏幕,來總結一下它的這個制造的流程.那麽ZARA在這個基礎之上看起來很簡單,其實它後面有一個非常複雜的快速的反應體系在支撐著它,這個快速的反應體系究竟表現在哪些方面呢? 孫女士.

　　孫永玲：它很重要的一點就是它有一個垂直的，這樣的一個一鏈化的供應鏈，就是說很多的東西，包括從開始設計到它的這個采購、生產，到後來的整個的分銷，到整個的供應鏈，最後到櫥窗上等等呢，很多都是他們自己，就是沒有外包，都是自己一手包下來的，那麽當然有一部分，比如說比較不時尚的，特別是40％的，它們是在歐洲生產，特別是在西班牙生產的，但是可能有20％，對時尚不是很敏感的，它就到亞洲去生產，包括它的布料，它的集中的采購，還有到它的分銷也是集中的分銷，所以它主要這樣子的話，它就把這個時間很快就能夠縮短下來了。

　　主持人：這是一個一系列的完成的這樣的一個過程，那麽具體到某一個環節，比如說設計那麽ZARA它的設計呢，其實它並不去引導這個服裝的潮流，它很多的款式都是抄來的，沙莎，你怎麽看待這種沒有原創、 抄來的時尚。

　　沙 莎：我覺得它們挺另僻捷徑的，原來在紐約的時候，我的一些客戶的話，真的是有明星的設計師，然後在那種情況之下的話，其實運營的風險是比較高的，ZARA它的方法是說，它的設計師身兼數職，首先他有一定的藝術感受力，他能夠把T臺之中下一部分風潮到哪了，他得抓出來。第二步他還是產品的一個工程師，他在做這個產品的時候呢，設計的同時，同時也在看成本，還要看他用哪些布料大概是合適的。第三，他還是一個市場調研員，因為這些設計師本身他很多人都是挺時尚的，所以就是很了解這些年輕人，現在想要些什麽東西，他把這幾種信息綜合糅合在一起，來設計出這個產品，所以它的失敗率是比較低的，這個我覺得是它設計中最成功的一點。

　　趙 昊：這個實際上是創新還是模仿，和它的市場定位很有關系，剛才我們幾位嘉賓都提到它的定位基本在歐洲，基本是一個大眾定位，作為一個大眾定位的話，你是作為一個時尚的引領者的話，這個風險確實很大，而你要是很高端的話呢，比如像LV； 阿瑪尼 、範思哲，它需要一種很大牌的設計師，它說我的設計師本身就是它的牌子，這個東西是範思哲設計出來的，那麽很多大明星可能去買這個東西，這個時候的話 ZARA就可以，我來模仿你這個東西，我把它大眾化，這個時候我沒有必要去創新，創造我自己的這個最新的時尚的款式，這方面對它來講風險非常大，而它的價位很低，這種很高端的這種創新吧，和它價位不是很一致。

　　主持人：劉先生，你作為業內人士，你怎麽看待設計的原創和抄襲？

　　劉巽坡：為什麽叫Fasion？也就是說大家穿類似的衣服，今年流行短的短裙，明年流行長裙，流行短裙的時候，大牌子，小牌子，所有的全世界都在做短裙，這個你說抄，還是在這個整個事情，所以事實上，它本身就是互相影響，我影響你，你影響我，你說真正抄，犯法的，就是做到100％跟人家一樣，那是犯法的，你可以去起訴他的，但是如果大家流行短裙了，我做個短裙，你也做個短裙，阿瑪尼也做個短裙，是吧，ZARA也做個短裙，我們艾格也做個短裙，那就是我們大家跟著時尚，我不做短裙，人家說你就不時尚了。

　　孫永玲：其實如果說它抄的話，其實還可以用另外一種語言來說，就是說它能迎合消費者的喜好，比如說它有一個很重要的一個戰略，就是說它每次有一個新款出來的時候，它的量很少，然後放到它的主要商店里面，然後讓大家來試看看，如果大家很喜歡這個款式，也需求很多很大的話，這時候它就再更多的來生產，所以這樣子的話，它能夠了解客戶的需求，那麽正因為是它少量的來做的話，有時候往往它就造成一個，就是說比較稀少的一個感覺，所以它的戰略非常的獨特。

　　主持人：對，我們感覺到艾格跟ZARA這個服裝相比，非常相似一點就是，你們的款式也都非常的新，非常的新潮，這個你們是怎麽做到的？

　　劉巽坡：我們公司里面有專人，不停地看法國的雜誌，英國的雜誌，美國的雜誌，網上看所有的信息，甚至於我要求他們看到，比如說明天SHE會有一個表演，她們會穿什麽衣服，因為很多女孩子，都會跟著她們去看的，所以也就是我們事實上為什麽，我們不是要創新做什麽，我們是滿足社會上的一個需要。

　　主持人：快速反應系統里，還有一個非常重要的一個IT系統來支撐著它，這個IT系統對服裝行業來講，非常重要嗎？孫博士，

　　孫永玲：其實如果你看它的，ZARA 它一個很重要的戰略，就是說它很多信息是從商店里面搜集過來的，那麽它所有的就是它的IT都是聯網的，馬上有信息的話，馬上能夠直接反映到它的總部里面去，所以包括它的設計、選款，它的每一個商店的經理，他負責他的產品，包括他的整個的哪一些產品，哪一些量，都是他們來負責的，所以他們會及時把這個信息輸到這個總部，所以它的IT起了一個非常重要的一個因素，就是能夠把這些信息能夠很好地集中起來，迅速地傳遞到總部里面去。

　　主持人：在這個IT系統的支撐下，它在歐洲有一個非常大的配送中心，一個倉庫，一般這個倉庫在一個服裝制造行業起一個什麽樣的作用。

　　劉巽坡：倉庫，其實不應該再叫倉庫了，可以說物流中心 ，一個樞紐，對，就是個樞紐，把東西進來，幾小時以後就要出去了，不是把東西放在里面就不時尚了，這個不是酒，越放越久越好的，最好是它放幾個小時之後，馬上就拿走

　　主持人：那麽這個ZARA，它從倉庫把這個貨品運到商店，其實這個時間是非常短的，貨品在商店銷售的狀況並不好的時候呢，它會馬上就把它返回到它的這個配送中心去，其它很多商店在這個貨品銷售不好的時候，它們都會去打折，為什麽它這樣做？

　　沙 莎：因為這個東西，時尚產品，就像剛才孫總講的，存久了之後它就一錢不值了，所以很多商店覺得，與其是這樣的話，不如賤價賣出去，但是久而久之，人就產生了一種依賴心理，我總會去等那個打折的時候，但是我在這我就跟幾位，我倒是有一個疑問，我覺得ZARA的話呢，它是一個控制欲很強的一個公司，你看它把產業鏈，其實是牢牢地控制在西班牙作件，對吧， 三分之二的生產在這，IT系統非常的強健，包括物流的整個的體系，建立起來了，但是隨著它全球化步伐的加大，量大了之後，這樣會不會出現一定的問題呢。

　　趙 昊：不過我想這個涉及到它的核心戰略問題，它是快速反應的，就是快速反應的話呢一定要依靠現在這個供應鏈系統，當它全球化的話呢，那麽這個快速反應這個核心就受到了挑戰，比如我要去美國去拓展市場，我要去南美拓展市場，甚至我將來去中國來拓展市場，那麽我在西班牙，或者歐洲本土以外，我怎麽能夠維持，我這個核心競爭力，對公司確實是一個很大的問題。

　　主持人：但是這個系統，我想很多人都希望能夠模仿這些系統，能夠做到這一點，做到這一點非常難嗎？

　　劉巽坡：做到這一點是不容易的，就是說你有很多東西，是嗎，我快速反應，每一個東西都有一個成本，你速度到某一個時候，就比如說西班牙在生產，它成本就提高了，它們的成本提高，我覺得不單單是在它快速反應，它是把整個營銷策略，全部圍著快速反應，去建在里面了，這個方面不是單單一件東西，而是有10件東西、100件東西，它整個公司的操作、模塊、策略都是圍繞快速反應的，這是它們最難的地方。

　　主持人：那麽在2001年底，ZARA在全世界的運作是非常成功的，它一共有507家的店鋪，而且它的利潤能夠達到21.7％，在同行業里相當是，應該是處於非常高的這麽一個地位，讓我們聽一個哈佛教授，給我們談一下這個商業模式是否容易被模仿。

　　哈佛教授短片：

　　如果仔細觀察一下，你就會發現ZARA的操作模式不難被模仿，一些技術、學術和複雜的東西，可以阻礙它被模仿，ZARA的CEO說，這些因素能降低它被模仿的危險性，我認為它們做的還不錯，特別是在西歐，以強大的店面陣容壓倒了競爭者。

主持人：感謝教授精彩的點評，那麽ZARA這個模式呢，在本土是非常成功的，它這個模式在海外能複制，它的成長能繼續嗎？我們廣告回來之後繼續討論。

主持人：歡迎回到《決策》，那麽ZARA在90年代在歐洲市場取得了非常大的成功，它在繼續向海外的擴展過程之中，做得究竟怎麽樣呢，讓我們來看一下短片。

　　短片：

　　到2001年 ZARA已成為inditex集團國際化程度最高、規模最大的連鎖公司，它經營282家海外連鎖店，遍布西班牙以外的32個國家，其海外連鎖店當中，歐洲有186家，北美35家，南美29家，中東27家，日本5家，2002年公司的發展計劃是增開55到65家ZARA連鎖店，85%會在海外。

　　主持人：那麽ZARA的國際化拓展的發展的宏圖是非常的大，那麽我想跟大家介紹一下它一般進入市場是用三種方法。劉先生，這三種進入市場的方法，有什麽不一樣。

　　劉巽坡：三種就是看你有什麽資源去支持這三個模塊，當你特許經營的時候，是比較簡單的，你找到一個代理商，讓他把你的貨品，當然你要提供給他所有的支持，按照你的模塊去操作，那麽你自己去做，或者合資去做的時候呢，你公司就需要投入一定的資源來適應這個市場。

　　主持人：艾格在進入中國市場的時候，你們是怎麽做的？

　　劉巽坡：我們就是說，可以說是一種獨資的模塊的，我是它們的合作者，我也是海外歸來的，我們的目標比較長，所以我們開始一個店、兩個店、三個店這樣開，那麽我們的目的不是開兩個店、三個店,我們的目的就考慮到5年、10年以後,我們希望做到今天這樣的規模,因此我們一開始的速度還是相當慢的,但是如果我說,我明天就要開50個店,比如說ZARA,它自己進來肯定不行,它一定到當地找合作夥伴。

　　主持人：那我們來假設一下，如果ZARA想進入中國市場。決策時間，請投票。

　　有哪一位願意跟我們分享一下，為什麽。

　　觀 眾：我選擇合資

　　主持人：合資。

　　觀 眾：如果進行特許經營的話，它可能會存在兩個問題，一個就是說，中國的一些代理商和加盟商他可能欠缺一些，就是經營類似於ZARA這些國際品牌的一些經驗，這樣的話可能不利於我們的品牌建設和維護。另外一點的話，當ZARA在中國市場占有量已經提高到很大的時候，它可能還會，就是說采取直營的方式，這時候肯定還要買斷，我們的特許加盟權，這時候也存在一樣的問題。

　　主持人：有沒有選擇A或者B的？

　　觀 眾：我選擇的是B，因為ZARA是第一次進入中國大陸市場，要在進入之前徹底地了解這個東方的神秘的古國，也不是一件容易的事情，所以說最保險的方式就是采取特許專賣的方式，這很有利於它本土化，迅速地占領市場。當然特許經營也有一定的風險，就是我要保證我的代理商能夠把ZARA的理念，完全準確無誤地傳遞給消費者。

　　主持人：好。非常感謝。有沒有選擇A的，說一來就應該自己建立自己的獨資公司。來，這位小姐。

　　觀 眾：我希望ZARA公司在進入中國市場的時候，它在起初的時候采用公司獨立經營管理的這種模式，因為是這樣的，就是自己有一個小孩子，當出生之後呢，我希望就是他自己來看著他從喝牛奶然後到可以吃餅幹，這樣通過自己來管理，這樣就可以保證它的形象，在流行、時尚、輕松這樣一種形象狀態，而不是變成貝納通，或者是H&M。

　　主持人：聽了他們的這些見解，你們選擇哪一個，趙教授。

　　趙 昊：這個確實是挺棘手的一個問題，我倒比較傾向於那個穿粉衣服女士的意見，就是說開始的話選擇B，我是先B後A 這是我的選擇，如果可以這麽選的話。為什麽，因為首先要獨資經營的話，這個風險確實很大，尤其中國這個市場，你和西班牙、歐洲比有很大的不同，文化上的不同，審美上的不同，又距離那麽遙遠，對它的快速反應體系的造成的沖擊很大，所以就是獨資經營起來的話，這個肯定是難度相當大的，所以開始用B這個方式呢，就是用這種特許經營的方式進來可能風險要小一些，對吧，因為這個公司為了維持它快速反應核心的競爭能力，它還是希望公司本身還是希望獨資經營的，比如在歐洲，比如在巴黎，法國這些主要的市場它都是獨資經營的，它不是進行特許經營的，而只有到比較更遠一點的國際市場的時候，它才開始用特許經營的方式。

　　沙 莎：但是我還不是特別完全同意，我是堅決地支持A派的。我是這麽想，因為一個品牌，特別是這樣一個另類的品牌，開始站對位置是非常重要的，特許經營最難的就是把握住度。就單拿打折這一點來講，那個特許經營跟它自己利益牽涉到，你一個盯不住的話，自己就打折了，你怎麽辦，所以一開始的時候，我覺得還是要自主經營，然後謹慎，就像艾格這樣子，開始時候店不要太多，但是是旗艦店，先來了解這個市場，掌握這個時尚度，打出這個品牌來。

　　主持人：為什麽不選擇C合資，這可能能綜合一下兩個方面。

　　沙 莎：合資呀，我是覺得，我不是一個中庸的人，我不太喜歡站在中間，合資會有很大的問題。首先，本身時尚的詮釋大家的想法就太多了，如果一個人是非常有主見的，那我就會按照我的方向既定地走下去，我們會給這個市場3到5年的時間，看我能不能夠成功，一旦合資起來，經常會拉來扯去，就變了味了，所以這種快速反應也好，另類也好，我想在合資的情況下，可能都很難實現。

　　主持人: 孫博士, 同意嗎？

　　孫永玲：首先的話我先排除專賣店，因為它們這個最主要一個特點就是它整個店面的管理等等，因為中國現在管理確實是跟不上，風險很大。那麽第二個的話，我開始是考慮合資，因為剛才也談到，因為水土不服等等，但是剛才因為劉總也說出了，如果它們的希望是很快的一下子開很多店的話，當然是要合資的比較好，但是ZARA的一貫的策略，它是先開一個店了解這個市場，然後以後才慢慢地擴張，所以，根據它這樣的一個方法的話，我覺得它還是應該是A自主（經營）店比較好。

　　主持人：看來合資大家都不是很樂觀，劉總，合資真的這麽難嗎？

　　劉巽坡：我覺得合資呢，就看你跟誰合，就好像你說我要不要結婚，就看你跟誰結婚。當你一個合資夥伴，你就會很長時間和他一起，你要看你的夥伴有什麽資源，他可以帶給你什麽，你有什麽資源你可以帶給你夥伴，他們不一定是說永遠成功的，但是管理的好的時候，他們會成功的。我覺得它不是單單說我有一樣東西，我拿過來賣就可以了，它是整個快速反應，它是整個結構，它的店面的管理，它的生產上的速度，跟這個款式上跟著時尚，所以我單單把這個東西拿過來賣，我覺得不一定成功的也就是中間那一個找代理商就不一定成功的，甚至這個代理商他都要虧錢，那麽然後就是說我自己做，還是跟人家合作，那我想要問董事會了。董事會給我什麽空間，如果它說我要你今年立即增加20％， 我怎麽增加，我就要找人開50個店，我才能增加，如果董事會說我們不急的，我們就要長期策略的，我可以慢慢做，我投資出來做，不要考慮一年兩年虧錢，這個是投資，交學費肯定要的。

　　主持人：ZARA其實在其它市場也有合資的這麽一個先例，比如在意大利，它曾經跟貝納通合資過。咱們一個大膽的設想，如果ZARA要跟艾格合資怎麽樣。

　　劉巽坡:可以考慮, 看條件.

　　主持人：什麽樣的條件？

　　劉巽坡：艾格，我們是一個在國內大家知道，現在應該是比較很時尚很流行，但是我們的服裝跟ZARA的味道還是有很大分別的，就是說定位在價格定位上也是有分別的，是嗎，那麽這一方面我們是沒有沖突的。從另外一方面來說，我們對這個市場有個了解，這是它們所沒有的，我們可以帶給它們的，我肯定我有很多的東西向它們學得到，所以我覺得這一方面我們可以互利互惠的，不是做一個艾格的蛋糕，做一個ZARA的蛋糕，可能做一個更加大的蛋糕。

　　主持人：說到價格，ZARA它有這個價格殺手之稱，怎麽說呢，它在本地，在它西班牙的本地，它的價格是相對來講比較低廉的，可是當它出口到其它國家的時候，它的價格並不是這樣定位的。比如在北歐呢，它的價格要高出70％，在其它歐洲國家高出10％，在美國要高出也是70％，而在日本它能高出100％，那麽像ZARA這樣的一個品牌，到中國以後，它的價格究竟應該怎麽定位？它是走高端市場還是走低端市場呢？我們先來聽一下我們的觀眾是怎麽選擇的。

　　決策時間，請投票。能不能哪位跟我們站起來說一下，為什麽選擇了A 大眾品牌。

　　觀 眾：我第一個反應也就是說，希望價格能夠低廉一點，這樣的話我們中國的姑娘可以更漂亮一點，有機會穿更多ZARA的衣服。

　　主持人：然後你也更養眼一點。

　　觀 眾：那麽從老板角度來考慮的話，我覺得兩方面吧，一方面從我們消費者能夠購買的水平來說的話，我們整體的人均可支配收入跟歐美相比，還是差異很大的，所以能夠進入中國的話，價格是一個很關鍵的因素，這個因素和ZARA的定位，跟可以買得起的時尚也是不沖突的。第二個從渠道來講的話，就是從供應這塊來講呢，我們中國其實也是ZARA一個很重要的一個采購地，而不像日本和美國，日本和美國它必須要純進口，這樣的話其實ZARA的戰略上應該結合很多部分，可能從中國這邊來進行采購把成本給降下去，真正能夠在中國市場上實現能夠買得起的時尚，這是我的一個希望，謝謝。

　　主持人：您是從事什麽行業的。

　　觀 眾：我是美特斯邦威的。

　　主持人：美特斯邦威的。

　　觀 眾：對。

　　主持人：ZARA來是不是就變成你一個潛在的競爭對手呢？

　　觀 眾：也不是吧，我覺得我們定位還不一樣，我覺得還不一樣。

　　主持人：所以歡迎它來。

　　觀 眾：歡迎它來，我們也希望來的話，這樣的話大家有很多機會可以共同學習。

　　主持人；非常的感謝。有沒有哪位其他的觀眾願意跟我們分享你的選擇？

　　觀 眾：我選擇的是B 高端品牌。

　　主持人：高端品牌，為什麽？

　　觀 眾：我想很冒昧地問一下孫博士，您身上的這套衣服就是ZARA對不對，它的價格是什麽樣的？

　　孫永玲：大概150美金不到。

　　觀 眾：150美金就是1200元人民幣，1200元人民幣，1200元人民幣我覺得在中國以我的消費水平來看，我認為它絕對屬於高端品牌。

　　主持人：劉先生這個高端市場和低端市場，在中國是怎麽定位的?

　　劉巽坡：還是按照價格定位的，當然是。

　　主持人：1200元算高端嗎？

　　劉巽坡：中檔。

　　觀 眾：那麽ZARA如果要進入中國來，跟中國的這樣一些品牌來進行價格競爭的話，我覺得它是不具有優勢的。1200塊人民幣在中國，應該不算是大眾化品牌，所以我認為它在中國市場上，目前只能夠先做高端品牌，就像貝納通，像GAP一樣，它的價格相對來說是中高的，那麽可能目前為止也是不賺錢的，但是它可以等待兩年，它的價格不可以下降，但是人們的消費水平是可以上升的，它可以等到比如說上海的GDP指數達到一定的程度，大家有能力去購買ZARA了，那個時候大家認為我們的錢是可以買得起ZARA的，這個時候它就成了大眾化品牌。

　　主持人：好， 非常感謝。我們來聽聽嘉賓的意見。孫博士，你選擇哪一個 A和B？

　　孫永玲：我想的話應該也是走高端路。為什麽，因為現在中國中端的品牌太多，那麽ZARA它到中國，它經常取勝的一個就是它與眾不同。它有這個差異化，所以我覺得如果進入中國的話，它如果也是一個大眾化的話，反而不會引起客戶的註意，所以我覺得，它應該是走高端的品牌。

　　主持人：比如說您這身衣服是1200（元）人民幣，在西班牙買的。

　　孫永玲：對。

　　主持人：在中國如果標2000（元），咱們也不用說翻倍，您會買嗎？

　　孫永玲：應該是會買的。

　　主持人：劉先生，你選擇哪一個，A或者B？

　　劉巽坡：我覺得應該用它現在的在西班牙的價格進入中國，或者略微高一點點。現在中國不再是一個閉塞的社會了，很多人出國。它在香港，很多人到香港去，現在歐洲也開放了，很多遊客去了，你跑到中國來買2000塊，人民的眼睛是雪亮的，你跑到歐洲去1200（元），那不是當我傻瓜，以後你的品牌就完了。

　　主持人：對。為什麽那麽多人。在美國和日本還會高於近100％的價格去買它呢？

　　劉巽坡：那我覺得就是看你這一個策略，我可以買1件，我的問題是我想買1件買10件，還是我想買1000件5000件。那麽如果它的目的是通過一個代理商，或者過來拉一點現款，我明天就要賺錢的，我肯定要高，否則我搞不定的。但是如果我的目標是5年10年，因為現在跟中國做生意，不要考慮明年、明天。就考慮5年，我們眼光就是10年。我開始來的時候虧了好幾年，我們那個時候銷售就是定個價錢，但是我不理會成本的，我們艾格就是比較中低檔的價格，是面對大眾的，因此我這一件衣服就要賣這個價錢，我開始生產時候，我是10件10件，20件20件生產的，成本很高的，我是虧的。

　　主持人：虧了多久？

　　劉巽坡：虧了3 4年。

　　主持人：撐了3 4年。

　　劉巽坡：對，但是我的目的不是來開一個店兩個店。我的目的要想開到現在1000多個店。

　　沙 莎：但是我還是有點反對意見，傳統上我們一般把產品定位，都是高價低價這樣子來區分，但我覺得現在出現了一類比較另類的產品，比方說像宜家，宜家的家具大家一看，北歐風格的設計，非常簡潔的造型，用的東西真的不是算是最好的東西，但是價格在中國算高的嗎，也不能算是最高的，沒法跟意大利那些進口家具比，但它低嗎，也不是特別低，你進去看一下，宜家周末的這個店，永遠都是人山人海的，這基本上代表現在時尚青年的一種生活方式，將來ZARA它進來之後，我也希望它是帶來一股新的這個生活方式，我覺得這就是它將來的一個定位，不見得說我是選大眾品牌的，但是不見得大眾品牌都賤賣。我最開始在美國買ZARA的時候，我沒買您這套裝，我是從買襯衣開始的，襯衣當時標價是45美金，但是美國的高檔襯衣，你要註意當地價格，當地的高檔襯衣都是在一兩百元美金左右，那這45美金我穿起來的話跟100多美金的一個感受，那我今天也ZARA了，對吧，我要的就是這種感覺。

　　主持人：所以走大眾路線，但是不是大眾的價格，趙教授，我問一下你願意出什麽樣的價格，來給你的太太買ZARA的衣服？

　　趙 昊：要是我們結婚紀念日的話，我可以出很高的價格買。

　　主持人：平時呢？

　　趙 昊：這個就會談到價格定位的問題，當然劉總說到價格和成本沒有什麽關系，短期內可以沒有什麽關系，長期的話肯定還是有關系的，對吧，所以這個大眾定位的一個問題，高端定位呢，也是和它經營模式，快速反應模式相關的。果你在上海，比如說想讓你的高端的客戶一年來光顧17次，每一次都買衣服的話，這樣的顧客有多少，這個人數有多少，我表示有很大的懷疑，所以有高端的問題在這里，但是說你讓我強迫說，須在大眾這個定位和高價定位讓我選的話，那我可能還是選高價定位，因為這個高價定位的話，和公司的服裝的形象更一致一些。

　　沙 莎：但是我有一點遲疑，就是我比較同意剛才孫總的說法，就是現在中國的顧客尤其是在北京和上海，這些年輕女性，她們已經不再像是說5年前對品牌的架構，金字塔一無所知的情況下，現在如果你真的是一個高端的品牌的話，你的品牌的歷史有多長，對吧，你是不是有一個明星的設計師，你是不是有一個品牌的歷史或者是故事在里面。

　　趙 昊：我同意沙莎這個觀點，就說ZARA這個定位確實非常困難，我在中國我回來也就半年多的時間，我觀察一個很獨特的現象，我回來我好多朋友說，你買一輛汽車吧，我說行啊，馬上寶馬國產不就出來嘛，我說買一個寶馬三系列，開開也可以，對不對，他說千萬不要開寶馬三系列的在中國，我說為什麽呀，在美國很多人在開呀，他說在中國開寶馬全是七系列，三系列，你買了寶馬，反而被人看不起，他說所以中國就是說要麽極高端，賣得非常好，要麽你就是大眾品牌，這個艾格賣得非常好，也非常成功，你這個不高不低的時候吧，好像這有一個空檔，就說寶馬三系列沒有人買，我說這是為什麽沒有人買，我就很奇怪這個。

　　沙 莎：我一直希望中國能夠出現一個頂級的大眾品牌，真的，就你看像宜家，像swatch。Swtach，你說一塊表50到70美金，真的不能夠算它是一個高檔的手表，對嗎？但是它也是一種非常時尚的，是大眾的產品，但是不賤賣，所以我希望就是咱們的服裝的品牌里，也有這樣一個區隔，是大眾產品，為大眾服務的，但是又是有品位的，有一定的這個價值的。

　　主持人：談到這個價格，剛才大家也都提到了它的生產地，那麽跟它的生產的基礎也是分不開的，所以廣告回來之後，我們接著探討ZARA在中國的發展。

　　主持人：歡迎回來參與《決策》，我們剛才都談到了ZARA的成功和它在西班牙本地的這個基地，有著非常密切的關系，那麽它到中國來以後，它究竟應該怎麽做呢，我們現在有兩個選擇。

　　決策時間，請投票。讓我們來看一下結果，我們先來聽聽少數的意見，哪位選擇了A 在歐洲生產。

　　觀 眾：我想應該這樣看，看公司的戰略。如果說亞太市場是公司增長的一個戰略市場，那麽我應該在亞洲生產，但是現在情況下，如果它沒有這個戰略，如果說在亞洲生產的話，那麽它的多余的產量如何解決，給歐洲嗎，不可能，因為它在歐洲的優勢，就是快速反應，你如果在亞洲生產然後再運過去，那麽它的快速反應優勢就不存在了。所以我覺得目前的狀況下，應該是選A比較合適。

　　主持人：哪位選擇了B，能跟我們分享一下。

　　觀 眾：正如剛才劉總講的就是說，雖然說短期來說是虧損的，但是畢竟亞洲，這是一個非常大的市場，我虧一兩年沒關系，我只要5年10年看來還是成功的，這是第一個原因。第二個原因，在亞洲建立基地，就可以跟得上快速反應的一個步驟了，正如就是說像美國那個耐克品牌一樣，耐克品牌就是這樣子的，就是說它也是在亞洲建立了市場基地，特別在中國他們建設了基地，然後它就有利於它的品牌的長期推廣。

　　主持人：我來聽一下我們嘉賓的意見，孫女士，選擇哪一個？

　　孫永玲：我選擇到亞洲來。

　　主持人：亞洲來。

　　孫永玲：對，因為它就是剛才講的是一個長期短期的，長期如果你真的是要打入亞洲市場的話，那肯定是要把它的快速反應的，要複制到它整個的供應鏈，要能夠在亞洲進行。因為它不單看的是中國市場，還有其它的市場，現在在日本，它現在在亞洲一共有18個商店，如果它保持這樣高價的話，給客戶最終帶來的不是真正的價值，所以它應該 ，長遠的話，應該是移到亞洲來。

　　劉巽坡：今天ZARA在歐洲為什麽成功，我到中國來是不是要做同樣的ZARA，把我會做的成功的因素，把它搬過來，也創造一個同樣的成功因素，這是我們思考的，我可以走高（端），我可以在西班牙做，或者我在西班牙做，我可以在美國生產，也可以呀。但是我們今天討論的是做ZARA，我覺得就應該在中國，再產生一個ZARA那樣的環境，那樣子的結構，也就是說要把整個生產放到中國來，整個供應鏈都放到中國來。

　　主持人：不止是生產基地，包括它的配送中心。

　　劉巽坡：包括配送，中國完全有條件給它提供這樣大的市場。

　　主持人：沙莎，同意嗎？

　　沙 莎：中長期來講的話，我是非常贊同您的觀點的，而且我覺得像咱們，就是江浙一帶這種生產的實力，其實現在已經可以，就是作為雛形來講，應該是可以有接軌這種實力，但是作為一個公司，如果我設身處地，就假設他是我的客戶，我來替他想，開始時候我可能會擔心，他戰線拉得太長，首先中國人怎麽定義時尚跟歐洲人怎麽定義時尚，還是有一定的距離的，然後它的目標顧客，現在它要抓的這個18歲到34歲這個顧客群，這個顧客群他到底要什麽東西，所以我覺得，第一步它過來的時候，如果一開始就是精力分散太多，可能在實戰之中會面臨一系列的這個挑戰。

　　主持人：我們現在場上的比分是2比1，你們看趙教授，會把你這一票投向哪一方。

　　趙 昊：現在就變成3比1了。

　　主持人：3比1 你還有不同的看法，是嗎？

　　趙 昊：我是同意這二位嘉賓的意見，就是說還是要把生產基地建立在中國亞洲本土，但是在本土生產的話，也有一個很大的問題，但是我們還沒有提到，就是我們談得不太多，就是服裝設計這一塊，就說你設計能不能搬到中國來，如果你設計還是在西班牙，你生產在中國，現在你把設計和生產分開了，這個時候的話，有一個時間的延滯，對吧，這樣也會影響你的速度，就是你要把設計搬到中國來的話，那麽就像有些在座的觀眾所講的，那麽他懷疑你是一個中國的品牌，還是一個歐洲的品牌，你別忘了，ZARA的品牌在歐洲的話，很多人以為它是法國的牌子，不認為它是西班牙的牌子，如果大家都說它是西班牙牌子的話，很多人就不買了，可能我為什麽要買一個西班牙這種落後國家的牌子。時裝這個東西確實是有很多文化的因素在里面，所以這一點的話，就說我是比較勉強的同意到亞洲來生產，這只是一個無奈的選擇實際上。

　　劉巽坡：還有我覺得就是有一個很重要的問題，就是4個星期 5個星期做一個產品出來，不是說單單做一個產品，而是做一個客人需要的產品，對，而ZARA怎麽達到這一點，它的設計師可以隨時隨地跟那些店長營業員去講話討論，西班牙人你怎麽跑到中國來跟上海人講話，是吧。所以我們需要把中國的市場的信息，在最短的時間反饋給我們的設計師，他可以是中國人，他可以是西班牙人，他可以坐在任何地方。

　　沙 莎:但是這有一個問題就是說，我們的設計師到底能不能夠真正達到全球化的明星化的一種色彩,這是我擔心的.因為就像趙教授剛才說的,你如果要是把這個生產基地放在這的話,你設計師也要跟上來,對嗎,那我們本土的設計師,那就是咱們在座的這些同學們,將來能不能夠出現這樣一批人,既能夠抓住歐洲的時尚又能夠進行本土的一些小範圍的詮釋,只有在這樣的一個結合情況下我覺得那時候把它搬過來之後才是一個制勝的一個模式。

　　主持人：所以我覺得它這個商業模式，這個圓好像不能一時半會都能把它畫得那麽圓，尤其是回到設計這一環的時候，好像會有一個斷面的這麽一個風險，如果馬上就在亞洲進行所有的生產。

　　趙 昊：所以我覺得就是我們談論一個更本質的一個問題，就是ZARA是不是需要在現在這個時刻，需要到中國來開店，這是一個更本質的問題。你覺得它需要嗎？如果我是ZARA的老總，或者董事會的成員的話，我會打一個很大的問號，為什麽呢，我是在西班牙，為什麽要去遙遠的中國去開一家店，並且我在遙遠的中國有什麽問題，就是在中國開店我們的核心優勢是快速反應，對不對，到了中國之後，我們是不是能夠把我們整個這一套系統全部搬到中國來，對吧。有多少消費者說每個月買兩套服裝，或者每個月買一套時裝，這樣的女性有多少，這是一個很大的問號。在它的調查，在西班牙有80％的人可以負擔得起，買得起ZARA的服裝，在中國這個比例有多大，或者絕對人數有多少，這也是很大的問題。

　　主持人：你希望自己的太太多久買一身時裝。

　　趙 昊：我希望她買得越多越好。

　　孫永玲：趙教授講的是不是要到中國這個市場，肯定這是要來的，問題就是說你用什麽戰略來，因為亞洲的市場非常大，因為現在在歐洲的話呢，確實它的市場份額等等，跟亞洲相比的話，中國、亞洲是不斷的上升趨勢，在亞洲的話有的已經呈現下滑的階段了。所以是肯定要來的，但問題是用什麽樣的戰略過來，才能夠取勝，這是最終的問題。

　　主持人：談到海外擴張，大家都非常的有見解，讓我們再來看一下哈佛教授是怎麽評價他們的海外擴張的。

　　哈佛教授短片：

　　對於ZARA的商業模式能夠通向全球來說，最重要的是它在西班牙的加里西亞的生產制造的固定投資，放在西班牙是可行的，但是ZARA要擴張到南美北美和亞洲的話，從西班牙分發出去的原料成本將多出100%到150%，很明顯，如果ZARA要擴張出歐洲，它需要建立第二個分配和制造點。

主持人：感謝教授的精彩發言，那麽ZARA的這種商業模式，對於我們中國的服裝企業又有什麽樣的啟示呢？我們廣告回來之後告訴您。

主持人：歡迎回到《決策》，那麽在我們今天討論即將結束的時候，我還想聽一下各位嘉賓的決策啟示，劉先生。

　　劉巽坡：就是我們作為一個中國的企業，我們要自己的策略，我可能要用快速反應，作為一個核心，我也可以比較慢的反應，就是說我做一個市場的領導者，但是你整套的操作模塊要符合你的策略。

　　主持人：非常感謝。孫女士。

　　孫永玲：從ZARA身上可以學到的就是說要有自己獨特的戰略，就是說怎麽樣跟你的競爭對手能夠區分開來，我們現在很多中國的企業就是它跟隨競爭者沒有自己一個很獨特的戰略，這是第一個。第二個就是執行力，它的CEO每個星期都在跟蹤它的績效指標，包括它下面的管理人員也每天都在跟蹤。所以通過這幾個方面，它再註重一個客戶，最後達到了這個財物。

　　主持人：趙教授。

　　趙 昊：我們要變成強國，那麽強國怎麽建立起來，就要建立品牌，品牌建立有不同的方式，ZARA是它有一個特定的方式，快速反應的方式，一個核心的競爭力，我們可以根據我們國內的國情來建立我們中國的品牌，服裝品牌，希望有一天可以在紐約的第五大道上，我也看到某個中國的品牌在那兒開店。這是我的一個夢想。

　　主持人：希望你的夢想能早日實現。沙莎。

　　沙 莎：ZARA在這邊的話就是準確地抓住了它的目標顧客，倡導了這樣的一種平民的時尚，你可以說它是時尚的速食主義，但是它的確是做到了，雖然是大眾產品但是它不賤賣，所以我希望中國，其實有很多的能力，制造能力，設計能力來做這些大眾的時尚產品，什麽時候咱們也能夠做到做得好不賤賣，這就是咱們成功的地方。

　　主持人：非常感謝各位的精彩總結，那麽ZARA在2003年在全球開了95家的新店，到2003年年底，它在全球有626家的店鋪。據我們了解它正在準備在上海開中國大陸的第一家新店，所以對ZARA的到來我們充滿著期待。

　　好，感謝您的收看，我們下次節目再見。

中國zara研究院--通過ZARA看“買手”

[轉帖]通過ZARA看“買手”

本期嘉賓：

　　馬津龍　溫州市經濟學會會長
　　洪振寧　溫州市社科院教授
　　鄭晨愛　溫州市服裝商會會長
　　李延輝　溫州市服裝商會顧問
　　王士如　法國高等商學院買手專聘教授、買手企業運營模式創始人
　　許權榮　美中時裝協會會長
　　周愛遠　溫州愛爾達制衣有限公司董事長
　　倪學善　北極新秀服飾有限公司董事長
　　陳中懷　康奈內衣有限公司總經理
　　鄧興超　安安貿易有限公司總經理
　　鄭旭峰　溫州市服裝商會副秘書長、女裝分會秘書長
　　莊愛濤　法派服飾集團設計總監
　　張福松　安安貿易有限公司總經理助理
　　吳琪雷　浙江羅夫羅倫服飾有限公司品牌總監

　　近年來，歐美的企業與品牌的運營模式，從企業組織、產品開發、產品生產、產品供貨、店鋪銷售、物流系統、信息系統等都發生了很大的變化，服裝貿易模式出現了新的格局。特別是很多知名服飾品牌都運用了買手與買手企業運營模式，ZARA、美國SIM、美國GAP品牌連銷、艾格、OLNY、VRMD等，法國KOOP高級成衣、範思哲也已經開始運用這種全新的企業運營模式。溫州企業審時度勢，逐漸將這種模式移植過來，也已經開始探索和嘗試。

　　6月14日，買手企業運營模式創始人王士如先生再次來到溫州，與溫州市各部門領導、溫州市服裝企業家們就在溫州服裝企業界推廣買手與買手企業運營模式進行了一次講授和高峰論壇。溫州服裝特別是相關的中小企業，如何從制造向商貿方向轉型，從而提升整個產業的層次，越來越多的企業有迫切的了解和交流要求。

　　通過ZARA看"買手"

　　《溫州服裝》：說起"買手型企業的運營模式"，在座的很多企業已經開始實踐，有的還在探索，現在大家可以根據自己企業的情況，提出一些問題，或者分享一些心得，也請在座的專家提一些有利於溫州服裝行業發展的建議。
　　鄭晨愛：我是通過一個叫ZARA的品牌接觸到"買手"一詞。在米蘭、上海，都看過它的專賣店。據我了解，這個店一天的銷售額在70-100萬，那個時候我就在想為什麼這個店的銷售可以做得這麼好？之後我又聯想到溫州的服裝企業，如森馬、美特斯邦威等，銷售業績也是一年年的成倍增長，它們的秘訣是什麼？聯系到其他行業，如電器，像國美、蘇寧這樣的大賣場銷售業績也是成倍地翻，這些發展如此之好的商業態勢，值得我們去研究和分析。
　　周愛遠：說起ZARA，我在3年前就認識它了，剛開始我並不知道這個是什麼牌子，就是看到很多人推著推車進去買東西，裡面什麼商品都有，童裝、成人裝、化妝品、生活用品。生產產地有葡萄牙、西班牙、摩洛哥、越南、印度、孟加拉國、中國、意大利，甚至美國。店裡看不到多少營業員，就是看到顧客在排隊付錢。回來後我就一直和同行說起這個牌子，幾天前我在上海的恆隆廣場也看到了它的專賣店，面積大約在1500平方米以上。
　　鄭晨愛：是的，我看到的情況和你差不多。他們的商品之所以那麼暢銷，不能簡單的歸結為產品好，零售終端好或是賣場大，這中間的環節一定具有其合理性。通常我們說的制造加工型企業，它是做衣服的，而開店銷售，我們叫做賣場。剛聽了王士如教授的課程，得知ZARA正在接受一個買手型企業營運模式的培訓，在座的肯定是和我一樣，第一次真正接觸"買手"這個詞。
　　周愛遠：這種營運模式我們能學個5、6分，那就不得了了。
　　鄭晨愛：不錯，像ZARA的店，它幾個小時開在那裡，不僅僅是顧客上門的單一銷售，還包括上門推銷，安排時尚秀，來吸引消費者，把這幾個小時充分地做足、做夠。其次，它的調補模式也與眾不同，即使產品賣得再好，也是補款不補號，也就讓消費者感受到ZARA的東西看好了就要買，明天不一定買得到，這是一種消費技巧；還有就是多商標，我原本的概念裡多商標就是多申請幾個商標，根據不同的檔次和區域進行銷售，而ZARA則是把暢銷的商品標為第一類商標，如果銷售不好，則把它歸為第二類商標，第二類還賣不好，就放在第三類，這種模式對於促銷，解決庫存很有效。





買手的素質和能力

　　《溫州服裝》：許會長你接觸過美國很多的服裝企業，買手企業在美國是不是很普遍，什麼樣的人我們能把他稱之為買手呢？
　　許權榮：買手企業在美國的確很普遍了，有的美國學校專門設立了服裝買手專業，學生需要學習西方藝術，心理學、社會學、甚至法律。
　　鄭晨愛：一個合格的買手，需要掌握全方面知識，需具備產品的設計研發能力，能及時捕獲市場信息，有制造能力。
　　莊愛濤：我同意鄭會長的觀點，除此之外我覺得買手必須具備一定的職業操守。如對錢動不動心，對利益動不動心等。
　　吳琪雷：我覺得只要是能稱得上"手"的就是高手。
大家笑......
　　莊愛濤：對，買手在買進來的時候，就要對本季服裝的款式、色彩、市場的認知度都要心裡有底。
　　周愛遠：恩，是的。但是個人的經驗也很重要，尤其是要具有前瞻性的眼光。
　　吳琪雷：拿我們企業來說，買手的職能還是發揮得比較虛，只是在特定的產品上發揮自己的特色，除了能引導消費，還要懂得對各部門間進行協調。
　　鄭旭峰：對"買手"我是一個外行，許會長，您剛說到買手企業在美國很普遍，那麼他們的存在對於企業來說意味著什麼呢？
　　許權榮：很多時候，買手決定一個企業未來一年的服裝潮流趨勢，在中國市場上，"買手"還不特別成熟，在供需問題上存在問題。國內很多人在談營銷，"買"和"賣"談得比較少，營銷是在辦公室說一個計劃，能不能實現則不管，而買手和賣手則要去完成這個最終的任務。美國的一些大公司在全世界都有買手，雖然企業養一個買手很貴，但是往往替企業省了很多錢。
　　鄭旭峰：為什麼這樣說？能解釋一下嗎？
　　許權榮：恩，商品有三個最重要的成本組成，就是銷售成本，開發成本、生產成本。企業在生產過程中總是要考慮如何降低成本。據我粗略估計，美國紐約一年的采購額達到1200億美金。開發成本大概在20%，也就是240億美金，如果在這個過程中把產品開發移到本地的供應商，也就是將產品研發轉交給他們在中國的買手，至少可以節約150億美金。
　　馬津龍：那的確是省了不少錢，相反，采購成本和銷售成本實際上很難減低。
　　許權榮：對，在中國采購的面料價格實際上差不多。銷售成本也一樣，在美國開店，還是要租美國的房子。
　　周愛遠：照您這麼說，公司的一些設計理念豈不是掌握在別人手上？
　　許權榮：以前服裝做的都是OEM，所有的東西都掌握在他們自己手中，包括輔料、紙樣、技術指導等。美國人轉單之所以方便，就是這個原因。一個晚上，兩秒鐘之內就把單子轉掉了。現在轉變成ODM，想轉也轉不了。
　　李延輝：其實歐洲人或者美國人，他們都不願意把技術核心的東西交給別人，因為它可能成為你在國際市場上競爭的優勢。
　　許權榮：是的，比如美國銀行所有的客戶電話服務放在印度，也就是把所有的客戶資源放在印度，但是美國人沒有辦法，為了減低自己的成本，必須運用全方面的資源加以整合。

　　如何培養買手

　　鄭旭峰：剛聽了這麼多，感覺買手像一個超人，什麼事情都要做，那麼當前的實際情況下，得花多少錢，從哪裡找這樣一個買手？
　　王士如：這個問題我在歐洲講課的時候就有很多企業家問過我。買手不是一個超人，而是一個懂得運營的人。我們可以從設計師中去發現，從市場的營銷管理人員中去發現。如果中小企業要去聘請買手，他所擔任的就是獵手和買手助理這樣一個工作，只是負責信息的收集。
　　鄭晨愛：那買手如何培養，如何去捕捉時尚，進行信息溝通？
　　王士如：很多買手是在現實運營系統的培訓中進行實際操作，慢慢培養。例如銷售師，他的培訓是建立在導購員的基礎上，在實際的店鋪銷售中訓練出來，進而可替代店長。
　　倪學善：不好意思，我插一句，王博士剛說的銷售師可以替代店長，我不太同意，因為店長本身就是集銷售師、陳列師與一身，銷售只是他具備的一項功能而已。
　　陳中懷：恩，我也這樣認為。
　　王士如：在買手收集信息之後，利用QQ的聊天視頻來傳達設計款式和訂單，溫州現在的企業都應已經具備了信息溝通的硬件設施和相應的機制。
　　莊愛濤：對，例如ZARA有近百名信息收集員分布在世界各地的時裝發布會上，他們會通過E-mail將信息傳到總部。
　　《溫州服裝》：既然買手需具備產品的設計研發能力，那麼企業還需要設計師嗎？
　　莊愛濤：我也剛想問這個問題,買手所收集的信息有的沒有經過任何的修改就直接開發設計了，現在的品牌服裝越來越講究自己的個性和特點，那買手還有他存在的意義嗎？
　　王士如：可能你們混淆了買手和設計師這兩個概念，買手的一個功能就是制造產品，而設計師是在原創。就如我們對ZARA的一百多個買手進行買手轉換的培訓過程中，也提出品牌一定要保持自己特有的西班牙風格。
　　陳中懷：對，一個品牌如果缺少風格，賣得再好，也是在賣款式。
　　王士如：我曾在中國服裝品牌網上發表過一篇文章叫《有了買手設計師該怎麼辦？》，其實在整個設計過程中，買手是一個運營人員，設計師是一個技術人員，他們都不能替代對方的工作。
　　周愛遠：能說說他們具體的區別嗎？
　　王士如：買手在對樣衣和產品信息進行收集的同時，和公司的主流設計人員合作，保持產品的風格；第二，買手對收集過來的信息進行一些自主的修改開發，設計師可間接接受買手的信息，進行獨立自主的創作。實際上產品是設計師對買手信息的理解、吸收，然後獨立創作出來。
　　莊愛濤：您的意思我明白，就像我們法派一樣，有自成一派的風格，但是也融合了買手的信息，我覺得買手的另外一個功能就是和設計師一起創造流行。
　　王士如：太對了，如阿瑪尼、香奈爾等在整個運作過程中，影響著整個國際時裝的流行色彩，他們的買手和設計師聯合下單，利用公司本身的影響力制造流行。





買與賣，孰輕孰重？

　　《溫州服裝》：看來在座的企業對這種新型的運營模式也是頗有研究，現在我們來聽聽經濟專家的高見。
　　洪振寧：剛聽了王博士的課程，我本人也有些啟示。首先就是溫州企業要大力加強"買"，為了更好的賣，更多的賣，更高的賣，買就是賣的前奏。一個產品從概念到研發，再到生產銷售，是一個循序漸進的過程。溫州的服裝企業基本上都是賣得很好，把賣做足了。所以我個人認為，產品要賣好，也就是要加強營銷人員的培訓，優化他們的專業知識結構，讓他們在營銷過程中漸漸掌握技能和眼光。
　　莊愛濤：我在服裝行業已經有5、6年的時間了，我個人認為，買手在買的同時就決定著賣，銷售上的培訓是培訓將滯銷的款式推銷出去，而不是推銷好賣的款。想辦法從陳列、銷售、營業員的培訓上，讓客戶買我們的滯銷品。
　　倪學善：剛聽大家說了那麼多，我也深有感觸，最近我大膽的把我企業的生產部和開發部轉交給另外一家內衣公司管理，而自己就一心一意搞營銷。在過去的4年，我認為只要懂得設計研發，公司就能活得很好，為此，我投入了上百萬進行操作，結果產品設計出來卻非常普通。學習固然重要，也必須要懂得創新，現在我覺得賣比買更重要，溫州人要第一個叫出"賣手型企業"。
　　李延輝：溫州企業現在不是說要在制造上下更多的工夫，而是在經營上想辦法，當時倪會長和我談他要改變企業的現有模式，我是表示支持的，不是他不要開發能力，如果自己掌握了一點不成熟的開發，還不如交給有能力和實力開發的人。
　　鄭晨愛：實際上，我們在"做"和"賣"的中間也存在著"買"的過程。"買手"的出現很好的解決了生產型企業和銷售型企業產品開發和終端管理問題。現在來料加工型企業OEM想向ODM轉變，那麼它就需要設計，這些都可以通過買手來解決.
　　許權榮：買和賣實際上是聯系在一起的，所以要研究心理學、實際市場的反映。溫州現在土地和人才的資源都比較緊缺，失去優勢，但是溫州人在全世界做生意的網絡是溫州人的長處，怎麼樣發揮這個長處，是我們所要考慮的。
　　倪學善：我插一句，現在我打個比較來說明我為什麼說賣比買重要。一件衣服本來只能賣500元，但是一個好的賣手就能把它以1000元的價格推銷出去，利潤就能5－10倍的增長。一些顧客原本是不想買衣服的，但是經過賣手的推銷，他就買了。所以我個人覺得買手要培養，賣手同樣要培養，把買和賣結合起來。
　　馬津龍：買手這個詞是從英文翻譯過來，所以不能從文字的表面去理解這個意思，因為翻譯的東西不一定就准確。買手和賣手的概念本身就不存在，但是在國際主流的運營上已經成功了，那麼就肯定有其借鑒的地方，若把它與市場很好的結合起來，說不定又會產生一個奇跡。
　　許權榮：我補充一句，買手是叫buyer，美國人之所以研究買，是因為買了之後才能賣，買來的東西如果賣不出去，那還買來做什麼，所以一定要先買好，要結合整個服裝行業，你才能懂得這個詞的真正含義。

　　采用新模式 企業需謹慎

《溫州服裝》：實際上買賣不分家，王博士講的買手型企業的營運模式實際上是一個系統的工程，裡面包含著"賣"的含義。倪總則是在實際的操作過程中，有自己的感受，覺得要突出"賣"。陳總，你的企業和倪總的模式有點像，你來談談吧。
　　陳中懷：剛談到一個組織架構的問題，現在一般的企業都是金字塔式的管理，董事長管總經理，總經理管副總，這樣其實效率很低。我們公司以前設有省級代理，之後才是區域代理，但是發現這在整個營銷過程中網絡的建立、健全、市場的占有率、終端銷售帶來很大的制約。省代做得不好，直接影響著區域代理。現在我們把省級代理取消掉，全部變為區域代理，由公司直接管理，結合終端。我之所以說自己公司的這種代理模式，主要是想說課程上提到的扁平式管理很像，這樣在管理上就非常順手。但是這裡也要強調一點的是，企業的負責人還是要通過相當長的時間來了解這種買手型模式是不是真的適合自己的企業發展。
　　洪振寧：溫州的企業是不是到了這個階段還是需要考慮，要與自己的企業相結合，營銷終端是我們溫州企業的薄弱環節，但現在這似乎是一個趨勢。
　　周愛遠：我也是關注這個品牌很長時間了，但是一直不敢下手去做，希望8月份的時候有機會跟著王博士去ZARA的總部去看看。
　　《溫州服裝》：是的，在沒有真正了解和掌握這種新型模式之前，不要輕易去嘗試。目前溫州的部分企業實際上已經開始著手嘗試這種新的模式，如安安內衣就是其中之一，請張經理給我們說說在具體執行上的心得。
　　張福松：我們安安是一家做國際高檔內衣銷售工作的公司，實際上也算是一家買手型的企業，在這個操作過程中也包括信息的收集、產品的銷售，快速反映的機制，一切都是為了更好的推廣我們這個品牌。
　　倪學善：對不起，我插一句，請問王博士，像安安這樣旗下代理多個品牌的公司，算不算是一家買手型的企業？
　　王士如：從他的產品開發、采購的模式、信息的溝通上並沒有完全達到一個買手企業的規範，但是已經具備了雛形。
　　張福松：我們的買手也遍布在日本、法國等，這裡我也想請教專家，在這個收集信息的過程中，怎麼樣使信息更准確、更全面，更時尚化，讓我們達到一個零庫存或者說將庫存減到最低？
　　王士如：幾個內衣的時尚之都的要素你們都已經把握了，內衣的款式、色彩、面料構成是非常豐富的。在信息的收集過程中你要看買手是不是從設計人員的角度去收集和運作，很多時候買手不是沒有把你的時尚信息收集過來，而是在收集之後的整合過程中出現了一些問題。
　　李延輝：我十分希望溫州企業能夠更多更好的吸收各種經營模式，加強溫州的經營能力，將買賣做大。買賣做大，生產肯定會更好。
　　《溫州服裝》：新的模式也好，老的模式也罷，只要對我們服裝企業有幫助的，我們都應該盡量去嘗試。希望這次的討論會對在座的企業家在"買手企業營運模式"有一個更加深刻的認識。今天，我們對"買手"運營模式的分析可能還不夠透徹，本刊將繼續予以關注，十分感謝各位的到來。（記者：李慧　 章君　曉丹 　牡丹）

中國zara研究院--王士如ZARA式買手思路在溫州受到企業追捧

[轉帖]王士如ZARA式買手思路在溫州受到企業追捧

王士如ZARA式買手思路在溫州受到企業追捧

中國時尚品牌網

2006-6-17
　　6月14日。世界買手之父王士如先生應溫州服裝商會的邀請，再次飛抵溫州，與溫州市各部門領導、溫州市服裝企業家們再次就在溫州服裝企業界推廣買手與買手企業運營模式進行了一次高峰論壇。

　　到會的有溫州服裝商會會長、溫州奧奔妮集團董事長鄭晨愛；中共溫州市委政策研究室、溫州大學城市學院、溫州市經濟學會會長、溫州市場營銷協會會長馬津龍；溫州市社會科學界聯合會副主席、《溫州學刊》總編、溫州師範學院經濟社會發展研究中心研究員洪振寧；美中時裝協會會長、美國雷鳥集團董事長、浙江國際時裝技術學院、浙江省政協特約海外委員許權榮先生；溫州市經濟顧問李顧問；溫州服裝商會女裝分會秘書長鄭秘書長，以及溫州眾多的服裝企業董事長、總經理、公司設計與買手人員一起到會參與了今天的研討會。

　　會議首先由王士如先生作了簡單的買手與買手企業運營模式的介紹，然後由服裝商會鄭晨愛會長講話，鄭會長說，溫州的服裝企業，都在積極的尋找一種轉型的方法，而由王士如先生創立的買手與買手企業運營模式在歐美服裝、制鞋企業當中已經取得了廣泛的成功，這種全新的企業運營模式，給溫州乃至中國的服裝企業都帶來了一定的轉機。溫州的服裝企業，要學習這種模式，也要有選擇的進行改制，不能夠盲目的照搬這種模式，而是在進行了充分的學習之後進行有選擇的、結合實際的運用。

　　接著由洪振寧副主席講話，他肯定了買手與買手企業運營模式對服裝企業轉型的作用，希望溫州的鞋服企業進行學習借鑒使用，更好的促進溫州鞋服企業的再次發展。

　　接著，美中時裝協會會長、美國雷鳥集團董事長、浙江國際時裝技術學院、浙江省政協特約海外委員許權榮先生講話，他以一個美籍華人的角度，講述了買手與買手企業運營模式在美國與歐洲這幾年來的發展情況，並且深有感觸，他是一個實際看到買手與買手企業運營模式在當今歐美鞋服企業界的發展，特別是對歐美一些大牌買手人員的采購單量給予了肯定。對於培養買手，他更多更好加看好王士如先生的買手培訓，因為在全球一線二線品牌企業當中，有王士如先生20000多名的買手學生在操縱著全球近40%的服裝采購量與年近40億美元的采購金額。對於這一點，他是給予了充分的肯定。

　　之後，中共溫州市委政策研究室、溫州大學城市學院、溫州市經濟學會會長、溫州市場營銷協會會長馬津龍進行了講話，他說，對於買手與買手企業運營模式，他不是太了解，只是在聽了課程之後，在聽了眾多的企業家與王士如先生討論之後，能夠深刻的認識到這種新的企業運作模式對鞋服裝企業、輕工制造企業、家電企業，特別是針對溫州的制造加工企業來說，這種模式，能夠更好的進行企業的整體運營與改造。

　　王士如先生又回答了在座許多企業家的提問，其中，到會的企業家都談到了自己的企業當中也已經引入了買手，但是，對於買手的職能，買手所需要的知識技能，都沒有一個正確的標准，使企業在進行運作的時候，不能夠很好的發揮應有的工作職能。而買手企業運營的模式，在理解程度上都存在一定的盲目性的認識。

　　針對這些問題，王士如先生給予解答，王士如先生說，溫州服裝企業，還有國內的服裝企業都有引入買手，但是在買手的培訓、使用、以及買手人員在企業當中所掌握的職權都不能夠正確的發揮自己的應有的職能，今天的研討會由於時間短，所講的內容大家民沒有聽清楚，在本月22日我們將在溫州再次舉辦一次公開課，希望到時各位能夠去認真的聽一次。確切的講，買手與買手企業運營模式，是繼虛擬經營之後更加完善的一種企業運營模式，它不但適用於虛擬型企業，也適用於自產自銷的實體企業與貼牌加工企業。這是一種適用很廣的企業模式，在歐美，鞋、服裝、超市百貨、家電、汽車等行業企業都已經采用了我研究的這種模式。不但有效的解決了企業產品開發的問題，而且也解決了企業運營上的整體協調問題，使企業更全面的發揮出了自己的功能。當然，在引入到買手企業運營模式的時候，我也是在經過了多次的調研，經過調整後，這套模式也更加的適用國內服裝、鞋業企業，我們今年將在國內全面的推行買手與買手企業運營模式，首先是選擇鞋、服裝企業作為推廣的切入口。這一點，十分感謝溫州服裝商會的鄭晨愛會長，他在剛上任之時，就想著為溫州服裝企業做點實事，為溫州的服裝企業轉型發展尋找新的突破口，今後，我們將加大與溫州服裝商會的合作，把這種新的模式，帶給溫州的企業。

　　會議結束後，眾多的企業家都余興未消，他們開始認真的找王士如先生進行咨詢。以便在自己的企業當中尋找到改制與買手培訓的切入點。

台灣ZARA 的研究--- ZARA品牌和其競爭對手的案例分析

ZARA品牌和其競爭對手的案例分析

速度一種競爭優勢

一個國際時尚連鎖品牌和其競爭對手的案例分析

本文研究了 在其獨特的供應鏈運作過程和創新的市場營銷策略方面的競爭優勢，並對ZARA與其主要的競爭對手在生產經營的許多方面進行了比較。ZARA的快速運營模式的競爭優勢表現在：可以減少預測失誤，降低庫存貨量和減少打折商品量，縮短的提前期，增加產品銷售量。我們對ZARA和它的一些主要競爭者在供應鏈的不同構成方面做出比較來證明ZARA獨特的供應鏈管理體系。

•1.1.1 ZARA的致命武器：快速
雖然近幾年內GAP的銷量在逐漸下降，H&M的銷量也在不斷波動，Inditex銷售量卻在1996年至2003年以每年24%的速度保持增長（Inditex2003年度報告）（圖1）。Inditex旗下最著名的品牌ZARA的銷售額占了公司總銷售額的80%，ZARA品牌或許是因為它短暫的提前期而最負盛名。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店裡，ZARA只需要大約2~3周的時間，這與其他零售連鎖品牌如GAP和H&M相比形成了巨大的區別。（圖2）其他零售商正在努力的追趕，而那些同類的先行的商家也已在新的激烈的全球競爭中贏得一席之地。


長期以來存在這種假設：為了向消費者交付所需要的產品，需要更安全的庫存量來平衡更短的提前期，而這樣做的結果則會導致生產成本增加。1995年研究發現這對於一般公司的供應鏈的確如此。但是他還發現同等級最好的公司卻不需要這種提前期和安全庫存之間的平衡。事實上，ZARA的案例正好說明了這點。2000年財務報表可以看出，ZARA庫存量與銷售量比率是7，H&M和gap分別是12和14。


在時尚界，預測商品銷售量是非常困難的，因為顧客的需求變化太快（一段音樂錄像都可能產生一種新的時尚風潮）。其他的因素例如天氣等也會對流行趨勢產生影響。因此我們應該盡量避免預測時尚，而是試著提高對時尚潮流的反應靈敏度。事實上，提前期越短，所需預測時間也越短，反應靈敏度隨之提高。存在著一種規律，提前期減少50%即能使預測時尚的失誤率減少大約同樣的水平。縮短的提前期能減少兩種存貨量，最終也產生更多的利潤。第一，因為離市場更近，布料染色延遲也盡可能緊隨市場潮流。第二，預測失誤降低了，同時減少不良庫存商品和降低商品季末打折商品數量。

從創意構思變成實物樣品上櫃，Gap需要一年時間，而ZARA需要幾乎兩周時間即可以完成。想像一下與gap相比，對ZARA來說預測時尚潮流，色彩和銷售量是多麼容易。

•1.1.2 ZARA的供應鏈
本文的下面部分，我們將觀察ZARA供應鏈的各個環節及它與其他競爭者的不同之處。首先，我們來觀察ZARA的供應鏈和傳統品牌供應鏈的差異。

在一個典型的紡織制衣供應鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟

•1. 專賣店向總部發送供貨請求
•2. 總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店
•3. 假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發送生產要求
•4. 制衣廠向原料廠發送供應原料要求
而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數據每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數據並通知配送中心，制衣廠和原料廠（注意我們並不稱配送中心為倉庫，因為ZARA將配送中心作為制衣廠和專賣店間的平衡點而不是用作存儲貨品）。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。

我們來看看ZARA供應鏈的各個環節

•1. 營銷


圖 6 縮短提前期對銷售量的受益

ZARA采用一種非傳統的營銷策略。H&M和GAP用於投放廣告的花費大約占其總收入的4%，ZARA廣告成本實際上幾乎為零，因為其營銷渠道絕大部分依靠顧客的口碑傳遞（word-of-mouth）。營銷廣告方面的零投資和未售出打折商品上節約的成本，使得ZARA比其同類競爭者價格要低15%-30%。

在專賣店裡，ZARA貨品更換節奏很快（商品在店裡存放不到一個月即可被售出），這激起了消費者強烈的好奇心，就意味著他們每月到ZARA專賣店裡都能發現不同的服裝款式。為了減少打折貨品的數量，ZARA選擇的是少量生產而不是過量生產，也就是說，同種款式只生產少量幾件的不同型號和幾種顏色。當顧客被告知這些衣服很快就會售完缺貨，他們的購買欲望被激起。奇缺貨品產生了一種物以稀為貴的稀有價值和消費者快速的購買速度。Inditex的首席執行官Jose Maria Castellano Rios將庫存商品比喻成食品，他說：商品供貨的不斷更新給顧客帶來了一種新鮮感，這可以吸引更多的新顧客，並且留住老顧客。

盡管ZARA的價格定位於中級市場，但它專賣店的內部設計與世界頂級設計師的服裝店設計一樣讓人驚嘆。另外，ZARA專賣店每隔4~5年就要重新翻修，這帶給購物者們在ZARA嶄新的購物體驗。服裝款式設計和店鋪的裝修設計是市場一流水平，但商品價格卻要便宜很多，這也是為什麼人們總是會返回ZARA購買服裝的另一個原因。


•2. 設計
許多零售商都在季節將預計銷售量的60%的投入供應鏈，而ZARA卻只投入生產預計銷售量的15%。雖然其他銷售商正在從每年傳統的四季新品發行逐步轉變，（例如H&M除了日常的新品滾動介紹外每年推出兩次新品，Benetton在銷售季節發布幾場新品介紹），但它們都無法與ZARA每年推出超過10000款不同的設計樣式，平均每年12~16場新品發布相比。

不是所有新的設計思想都來源於ZARA的室內設計者，這些設計師們有另一個更合適的名字：潮流發現者，因為他們在世界各地不停的旅行來發現新的流行趨勢。這些潛在的設計理念信息被送往公司總部，在那裡400多名設計師和生產經理每天在一起工作討論決定哪種款式特別吸引顧客。這些日常會議解決了設計師和生產經理間的傳統衝突因為設計說明過於復雜或者商品生產成本不經濟，來自設計師的設計說明無法被投入生產，盡管這些衝突僅僅在很長的一段時間後才被發現。

•3. 生產和運輸
ZARA的原料團隊從它在北京的采購辦事處進口原布料，該隊伍還保留一些生產能力以便於在最後一分鐘內保留生產的彈性。當原布料到達西班牙，將在ZARA自己的工廠進行裁剪和染色。ZARA擁有高度自動化的裁剪設備，在電腦裡輸入服裝樣式數據後，將由幾名技術人員操作的機器進行自動裁剪。

裁剪後的布料將運往400個當地的合資工廠進行縫制，這些工廠通常是小到中等規模的制衣廠，因為他們有足夠靈活度對ZARA的需求做出反應。每隔2~3天，小型卡車從ZARA的裁剪染色工廠和當地的生產車間之間運輸裁剪好的布料。縫制好的成衣接著被送往總部附近的一個500萬平方英尺的配送中心。正如在表4中所提到的，我們特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因為該地不存儲任何商品。它只是作為在當地生產公司和專賣店間調選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。只要專賣店的訂單完成打包之後，每個專賣店的訂單都被獨立打包，然後直接從碼頭載貨送到專賣店上架銷售。

在歐洲大陸內，通常使用卡車運輸貨物。在歐洲之外的地方則通常使用空運。專賣店每周都會進行兩次商品補貨或者進新品配貨。

•4. 專賣店
為了促進專賣店的快速擴張，時尚連鎖店如Benetton和Mango選擇特許授權店的方式，而ZARA卻沒采用這樣的方式。事實上ZARA的大多數專賣店都使得ZARA離消費者的距離更加近。ZARA的專賣店經理在向總部的設計師們提供市場情報方面起到非常活躍的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價等信息給總部，來幫助他們決定生產哪種產品並且從貨架上撤出哪種商品。ZARA所有的專賣店都與總部通過電子網絡連接，使各專賣店和總部間可以保持密切的交流聯系。

•5. 外包策略
供應鏈的垂直整合使得ZARA能完全控制它的供應鏈運營。除了成衣縫制步驟，生產的其他操作都由ZARA自己完成。生產成本是選擇生產基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發展中國家進行生產以節約生產成本，在ZARA有60%的生產是在西班牙北部和葡萄牙進行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。另外，正如之前所提，縮短的提前期幫助ZARA降低時尚風險和商品打折數量。這些有競爭力的優勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。

•1.1.3 展望
ZARA的成功和其快速有效的上貨時間有必然的聯系是毫無疑問的。速度幫助ZARA通過吸引新的顧客和留住老顧客在激烈的商業競爭中立住了腳。快速同時減少了預測時尚中可能的失誤，因此降低了因為款式過時而引起的打折銷售。從更廣泛的範圍看，快速不僅增加了銷售，同時降低了成本。

台灣ZARA 的研究--- Zara：重新定義"時裝"

Zara：重新定義"時裝"

服裝的功用早已經超越了遮羞與保暖的最基本功能，西諺所雲的衣如其人（You are what you wear）一語道破了有些人（尤其以女性為多）的消費結構中服裝的比重如此之高的原因服裝是個人能夠借以傳達自身特質的第一層介質，是人的體膚外表最自然的延伸。因此，麥克盧漢也將其界定為26種媒介之一。

雖然同屬於服裝行業，但位於金字塔頂端的高級時裝行業與大眾成衣工業之間似乎橫亙著一條鴻溝。全世界最有天賦、最出色的時裝設計師一般都聚集在高級時裝行業，這是一個限制極其嚴格、市場極其狹窄、顧客不見得比設計師多多少的特殊行業。由於高級時裝用料考究、價格昂貴，甚至為了保持高貴的價值而往往采用極小量的手工生產，它難以惠及普通消費者。而一般的流行服飾品牌則以時尚為號召，以工業化的方式大批量地生產，在美感上，它難以逃脫平庸、從眾的美學觀念，賦予消費者獨特的心理價值。

在高檔時裝與流行服飾之間獨辟蹊徑，西班牙服裝品牌Zara重新定義了時裝的概念：既摒棄了工業化生產服裝的傳統思路，也沒有選擇涉足奢侈品牌，而是讓T型台上展示的華服，成為人們"買得起的時尚"。

作為西班牙排名第一、世界排名第三的服裝零售商，Zara被時裝業的同行們視為一個"怪物"，老牌奢侈品集團LVMH的時尚總監帕特（Daniel Piette）稱它為"全球最具創意也最具破壞力的零售店家"，哈佛商學院則將"歐洲最具有研究價值的品牌"的名號授予它。對於以Zara為代表的一些奉行"一流形像、二流產品、三流價格"的經營哲學的時裝品牌，英國的《衛報》為它們提出了一個概念"麥時尚"（McFashion），寓意著像"麥當勞"（McDonald）式的便宜、快速、時髦的"大眾時尚"。

作為"麥時尚"的代表，Zara以有別於奢侈品牌通過高附加值的品牌運作獲得高額回報的商業模式，其增長預期上甚至高於Bulgar、Burberry、Hermes等高檔品牌；另一方面，與"麥時尚"的其他成員比較，雖然在規模和知名度上不如GAP和H&M，但經營業績卻毫不遜色。2004年，Zara的全球營業收入46億歐元，利潤4.4億歐元，利潤率9.7%，比GAP還高3.3%。如今，以Zara為主品牌的Inditex集團，更已成為地跨歐、美、亞、非洲63個國家，擁有2700多個銷售渠道、2004年綜合營業額達56.70億歐元、淨利潤6.8億歐元的世界最大時裝公司之一。

　

無處不在的"時尚觀察員"

Zara明白，自己是一家制造時尚的企業。因此，如何以最敏感、最豐富的觸角把握時尚，把准消費需求，是Zara首先應該思考的問題。正如Zara總裁奧爾特加在闡釋成功之道時所說，"五個手指掌控工廠，另外五個手指把握消費者的需求，盡可能讓雙手互助；一直盯著你的產品，直到它賣掉為止。"相比而言，Zara的第一套手指，最為關鍵，是一切生產之源。因為只有掌握了顧客需求和時尚動態，才有可能隨需生產、控制庫存。

而在設計環節肯下工夫建構一支立體、高效、和諧的隊伍，恰是Zara的創新、耐心之處。最突出的表現是，Zara有一支"三位一體"商務設計團隊，包括設計專家、市場專家和采購人員（有時尚設計人員、紡織品圖片設計人員、采購人員、銷售/生產經理、樣式裁減人員、配送人員）共260余人。他們喜歡到處"抄襲"最新時裝周的潮流信息，同時又集中在一起辦公，共同設計即將流行的款式、迅速更新當季的產品，討論需用布料、大致成本、相關售價等問題，並盡快達成共識。更重要的是，團隊中的每一人，都是獨當一面的發言人。比如設計師需要經常與代表每季流行趨勢的國際舞台保持接觸，每周都推出新品；市場專家要通過公司特意配給其分管連鎖店店長的專用手提設備，保持與一線的即時聯系，掌握市場動態，確定訂單和設計；連鎖店長則掌控渠道信息並按需求按時訂貨等；采購人員具有獨立的決策能力，在對全球紡織品市場有全面了解的基礎上，確定那些能夠保證質量、款式以及交貨期的供應商並與其談判，最終使貨品及時供應；配送人員在了解庫存情況的前提下，根據店長的要求保證商品供應，與商業團隊分享意見並參與其中。

與Benetton、GAP、H&M等大型服裝零售商不同，Zara除了通過預測每季的潮流趨勢設計外，還將設計流程前移，在上一輪銷售的終端以及任何可能的場所中，便開始了密切關注潮流信息和消費者行為的工作。其中，Zara的連鎖店起到重要作用，店長和店員都可隨時與總部的設計師團隊溝通，尤其是店長，直接掌控著每周2次的訂貨權。此外，為了更敏銳地捕捉流行趨勢，即時翻新設計，Zara還有一支被稱為"時尚觀察員"的小隊伍，廣泛分布於T型台、百貨店、娛樂場所、大專院校、服裝店、人行街道等地，給設計師們不斷帶來著新的靈感。

始終把握潮流、從客戶的需求出發，是Zara進行新產品設計的核心。但問題是，服裝從設計理念產生到變成標准化的信息指令，還需要一系列的工作貫穿與配合。Zara有效地解決了這一流程問題。具體來說，首先，設計師需要通過查詢每日源源不斷彙總至總部的數據和信息，構思新的設計、改進現有款式，既而與生產、運營團隊一起決定具體款式的布料、剪裁和定價等工作；其次，紡織品圖片設計人員需迅速繪出服裝樣式，列出詳細尺寸和必備技術，制成樣品；再次，經過團隊討論，設計師要進行新一輪設計修改工作，力求達到款式、材料和顏色的合理搭配；接著，估算生產成本和銷售價格，在設計階段就避免可能造成的虧損；隨後，由一名熟練的工人試制出一件小型樣品，進行現場展示，廣泛聽取團隊各方的意見，即時修改、完善。由於整個團隊在同一場所辦公，故如若出現異議和疑問，便能很快討論、審核和批准。最終，如果設計款式獲批，可以馬上生成提供給小工廠的一系列、容易執行的生產指令，這使他們能夠快速縫制好衣服，並不斷將縫制好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。

在設計環節的信息收集與產品開發過程中，Zara解決了信息"標准化"的問題。由於采用的是標准化的信息系統，因此，它的設計團隊可以通過倉庫中（比如配件數據庫）標准化的產品信息，快速、准確地醞釀設計，並設置清晰的裁剪生產指令。具體來說，通過這些自主開發的、主要用於產品信息和庫存信息管理的數據庫系統，Zara的設計團隊可以相對輕松地，在掌握數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品信息的同時，完成任意一款服裝的設計。因此，這種標准化的信息系統，是保證Zara設計團隊的工作迅速、有效地進行，實現其在2-4個星期內提供新款、或修改調整後的款式，每年推出5個系列、設計4萬余款、推出1萬余款服裝的有力支撐。



3周內，衣服從概念到上架

Zara最厲害的地方還在於其無與倫比的"速度"：260余名設計師不斷研發新款、每年推出1萬余款新裝，從產品設計到生產只需10－15天、至成品上架最長要3周，20多家自有工廠、260多家原材料供應商、400多家協作廠商可隨時根據市場變化調整供貨，每周進行2次物流配送、訂單收到後8小時內即可運走貨物，連鎖店每周進貨2次、至少更新2次款式......

這種在其他服裝廠商看來不可思議的速度，直接受益於Zara自建工廠的做法。其實，這種經營策略並不符合潮流。服裝紡織行業通過外包降低成本的做法已相當普遍，即所謂"第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產"，其中，既包括高檔服裝，也包括Benetton，Gap，H&M，Nike等快速品牌。但Zara選擇自建工廠卻是基於這樣的判斷：在它看來，及時、牢固掌控供應鏈的運作，減少環節、節省浪費，以"速度"取勝，其獲得的收效要遠遠大於控制成本本身，因此，在大部分情況下，Zara服裝制作的生產過程都是在Inditex集團自己的工廠內完成的，他們主要負責制作最時尚的服飾。同時，集團還直接掌控布料供應、服飾的打標、裁剪以及最後的加工等重要流程。另外，集團的外部供應商大部分為歐洲企業，一般接受Inditex制衣所需的布料和其它材料的訂單。

盡管每季的比例有所不同，但在2004年，70％的生產過程是在歐洲及相鄰國家完成的，還有27％的過程在亞洲完成。這種盡可能在系統內部或就近解決的策略，使Zara更加主動和靈活。由此，Zara最令業界驚嘆的地方便是，從設計到生產只要10－15天時間，而GAP和H&M在這一過程往往需要花費3到5個月。

可以說，Zara運行的是一套垂直整合的生產管理系統，能夠在設計方案確定後，迅速由生產計劃和采購人員開始，執行相關流程的管理：制訂原材料采購和生產計劃、監視庫存變化、分配生產和外包、跟蹤貨源變化、防止生產不足或過剩。

具體來說，為了從最原始的原材料環節就開始控制成本，Zara公司采取從集團內部公司獲取穩定原料和從外部260多家供應商中分別小額定購的原則。其中，自產產品40％的原料都來自集團公司的Comditel廠（50％的布料尚未染色），而任何一家外部供貨商的供貨數額都不超過Zara所需總量的4％。同時，雖然Zara也實行全球采購，比如涵蓋意大利、法國、中國、荷蘭、摩洛哥、印度、土耳其、韓國等國，但多數都是歐洲企業。

其次，Zara的核心生產也由自有工廠和協作廠商共同完成。其中，在西班牙的22家自有工廠生產50％的產品（這一比例高於其它很多競爭對手），另外的50％由400余家外部協作供應商來完成（70％在歐洲，主要是西班牙和葡萄牙）。在這一環節，實施的是資本密集型的流程，包括款式設計、裁剪、染色處理等。隨後，大量繁瑣的縫制工作由集團下屬的轉包商完成，Zara負責自己收集、運輸裁剪後的布料。在阿科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉包商，他們幾乎專為Zara公司工作，Zara也密切監督著其工作流程和產品質量。在這一實行密集勞動的流程中，主要包括縫紉和組裝等環節。

最後，轉包商在縫制好衣服後，再送回原廠做最後處理和檢查，最終送到物流中心。這一環節，需要再經過熨燙、打標、裝袋、定價等工作。

為了在制作鏈盡可能保證需求與生產的協調，最終完成這一環節的快速供貨，一方面，Zara在自產還是外包問題上，采用根據產品需求的速度、市場專家的意見、成本效益的原則和工廠的生產能力的標准，由生產計劃和采購人員做出決定的原則。例如，若采購員無法從公司內部的工廠獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證的話，他就完全可以自由選擇外包商協作生產。另一方面，即使在包括原材料選取和備用等細節方面，Zara也極盡靈活應變之能事，如它多會准備更多的沒有染過的布料，隨時根據市場需求、安排顏色染制，在時間方面獲得更多的主動；又比如，它還可以根據產品設計的要求，在自身高度自動化的剪裁設備上完成制作，同時，由於連衣服上的飾品等配件也是現成地存放於自己的倉庫中，故Zara制成樣品也只需極短的時間。可以說，按需快速供貨還是一切工作的核心。



用時間來衡量距離

在Inditex集團的招聘簡介中是這樣描述對"物流操作員"一職的要求的："你的工作就是按照Inditex分店的訂貨單為其准備暢銷貨物，因為每件顧客需要的時尚商品可以及時地被配送到分店，這是我們的生意取勝的關鍵。如此操作，每周兩次，讓我們的商店時刻都有新商品供應，以此刺激銷售。在一支積極負責的團隊中工作，這要求你本身也具有同樣的工作熱情。你將在一個很有前景的公司中輪班工作，我們將根據你的要求向你提供最新的技術以簡化你的工作。如果你想將你的所學專業在實際工作中加以鍛煉，你也可以在這裡做兼職工作。"可以看出，每周兩次及時配送、工作熱情和技術簡化是"物流操作員"工作的關鍵詞。用最通俗的話講就是，似乎有先進的設備輔助，你只需要付出些熱情，保證及時、按需供貨，保證一直盯著你的產品就可以了。因此，Zara的物流操作員可以兼職。

看起來非常隨意，實際上在物流這一環節，Zara的投入也相當大。而由於它的店鋪分布在世界各地，而且這種需求和趨勢正愈發明顯，因此，如何在物流方面避免出現"強弩之末"的現像，依然在更廣泛的空間內保證高效、有力的控制，便成為了Zara與國際高端奢侈品牌同台競技、與同類快速、低價時尚品牌角逐勝負的重要因素。

在Zara，物流方面最基本的運作方式是，無論生產地點在哪裡，所有產品都將彙集到各連鎖店的物流中心，再頻繁不斷地從物流中心同步發往全球的各家店鋪。而需要達到的指標則是：每周發貨2次，每次都有新款式，保證店鋪總能夠有新商品上架。同時，依托公司自己團隊設計的物流系統軟件，Zara可以實現從物流中心收到訂單，到商品運到店內的時間，達到以歐洲店鋪為例平均24小時，美洲和亞洲店鋪最多不超過48小時。正是憑借著這樣的輸送、配送能力，Zara整體的供應鏈才更快速地運轉起來了。

目前，Zara的物流中心主要有2處，分別位於西班牙的阿科魯尼亞和薩拉戈薩。其中，薩拉戈薩的物流中心是2003年新建的，位於西班牙首都馬德裡東北。同時，它還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有3個相對較小的配送中心（或可稱中轉倉庫），主要負責為南半球以及與歐洲相反季節的地方供應貨物。雖然，物流配送也要經過產品分檢、打包裝運、區域配送等環節，但Zara依然可以實現按照固定的時刻表進行卡車運輸、每小時配送8萬件衣服、收到訂單後8小時以內即可裝船運走的速度。

相較其它環節，物流鏈中不是軟件，而是設備（硬件）投入更為關鍵，其中，先進分銷設施幫了Zara不少忙。尤其是，Zara就此不必用太多人力，便可完成高效的運輸。比如，在西班牙總部的物流中心，員工1200名，每周工作4天。具體來說，這些先進的分銷設施包括：大約20公裡的地下傳送帶，保證商品從Zara的工廠順利、快速運到總部的物流中心；借用光學讀取工具，避免人工分檢的滯後，每小時能挑選並分檢超過6萬件衣服；總部設有雙車道的高速公路直通配送中心，通常8小時內便可完成收到訂單並轉船運走的工作。其結果是，Zara的出貨正確率高達98.9％，而差錯率卻不足0.5％，相對於行業中的一些小企業而言，可以說是不可思議。而究其源，是因為Zara要著力控制的還是時間。正如公司一位高級經理所說，"對於我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間單位來衡量的。"



直到它賣掉為止

對Zara來說，店鋪才是整個組織架構的核心，因為那是直接面對消費者的地方，因此Zara堅持以"自營店"為主；Zara也明白，銷售點並不簡簡單單是業務流程的一個終點，更是下一個環節的起點。因此，他們的營銷哲學是，一方面，盡量節省廣告預算（僅占年銷售額0.3%的廣告預算，大大低於同行業3%～4%的水准），持續、專心做好連鎖店的管理。包括通過精心定位和設計銷售場所，包括奉行在核心城市"與奢侈品牌為鄰"的選址理念、用心陳設櫥窗、運行"多款、少量、快速"的供貨方式、將上衣、褲子、皮包、配飾搭配擺放等，使消費者不僅能夠時刻體驗到時尚的概念、舒適的環境，更能享受到平價消費的快感；另一方面，密切跟蹤市場動態，時刻注意從消費者和各種可能的地方獲取對產品進行改良的必要信息，回饋總部，及時調配設計和生產，和供應鏈的其它環節相貫通。

正如Inditex的首席執行官Castellano所說："在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。"由此，在Zara的店鋪中，雖然也會出現促銷員看到一款不賣座的服裝，便會自己穿上來促銷的情況；但多數情況下，通過相對完善的供應鏈控制體系，Zara的服裝庫存總是能保持在相當低的水准上，如存貨周轉率高達11次/年、財務年度周轉天數為23天（國際平均水平是55－65天）、在總銷售中只有約15％的產品需要打折出售（多數競爭對手為30％－40％），也就是說，人們總能看到新貨。且更多的情景是，Zara的新款一上架，便能在很短的時間內銷售一空，因為如果稍微遲疑，有可能就再也買不到了，原因是Zara總是保持著每周更換款式2次，每種款式上架不超過3周的運營規律。

門店經理在Zara的銷售團隊中占有相當重要的位置，這種重要性要高於H&M等同類企業。除了每日回饋銷售數據，更突出的一點就是，他們需要決策訂單，這說明連鎖店在下一輪環節中，起著相當重要的信息橋梁作用。店長通常的做法是，每周向總部發兩次訂單，同時，及時與市場專家溝通，傳輸信息和消費者意見。

總部也可以一方面實行嚴格的訂單管理制度，一方面調配設計和生產。比如在訂單管理方面，就規定必須在制定時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三15：00之前，每周六18：00之前；其它地區是每周二15：00之前和周五18：00之前。如果錯過了最晚的時間，就只有等到下一次了。同時，控制所有產品在連鎖店的銷售時間，且在每季開始的時候，只會生產很低數量的產品，將過度供給的風險降至最低，一旦出現新的需求，便通過有效的供應鏈管理迅速組織生產，保持很低的存貨率。其結果是，如果Zara的產品超過2－3周尚未被銷售出去的話，就會被送至所在國的其它連鎖店，或送回西班牙，通常，這樣的產品數目被控制在總數的10％以下，而在季末的時候，Zara只儲存下季度出貨量的20％（行業平均為

45％－60％）。

正如Inditex集團在闡述企業理念時所說，"與其它國際競爭對手的發展模式相比，Inditex業務模式的特點是高度垂直整合（Vertical integration）。這種模式囊括了時裝制作的各個階段：設計、制作、物流，直至配送至自己的店鋪中。"這種模式的優勢在於，"具有一種靈活的結構，同時體現了對顧客的大力關注。"Zara也是如此。

正是因為秉持著時間是主要考慮因素的宗旨（其重要性超過生產成本），時刻以消費需求為核心，打造出了一套從設計、制作、物流到銷售，一體貫通、高效協同運作的供應鏈管理模式，才使得它能夠成為將業務拓展至63個國家、擁有850多家店鋪、2004年營業收入

達到38億歐元的世界級時裝公司。（AMT-企業資源管理研究中心葛星顧問提供材料支持）


"麥時尚" （McFashion）

"麥時尚"（"McFashion"）的概念，最早是由英國的《衛報》提出。它代表著一種"麥當勞"（McDonald）式的便宜、快速、時髦的"大眾時尚"，奉行"一流的形像、二流的產品、三流的價格"的經營哲學。相關品牌包括Zara、MNG、GAP、NineWest、Kookai、H&M、Topshop等。

"麥時尚"核心的理念是，時尚並非"陽春白雪"式的高昂奢侈享受，而是大眾的快樂。因此，通過相對低廉的成本、迅速供應潮流的產品，薄利多銷，是"麥時尚"們的商業邏輯。

"麥時尚"們摒棄了由著名設計師設計，在A國采購布料、B國印染、C國精雕細繡、D國生產、E（F......）國高價銷售的繁瑣、精細的運營方式。從式樣采集、設計、制作，到成品銷售，"麥時尚"往往不超過數周，且不斷頻繁翻新款式。

同時，相對頂級品牌而言低廉的售價，也使他們所到之處廣受歡迎，如H&M店中服飾的平均售價只有18美元。

有效的成本控制是"麥時尚"制勝的關鍵，在這方面，它們多采用外包方式。比如，MANGO四分之一的采購來自摩洛哥（還有一些來自印度和土耳其）、大部分生產工序在中國進行；H&M60%的商品在亞洲生產，掌控著900多供應商和世界範圍內的21個生產商等。

此外，高調的品牌宣傳，更是"麥時尚"得以與LVMH、Gucci、Prada等奢侈品牌比肩的原因之一。比如H&M就選擇了與超級名模Kate Moss、CHANEL的時裝總監卡爾·拉格菲爾德（Karl Largerfeld）合作，極大提升了品牌知名度。

商業利益永遠是企業生存的根本。"麥時尚"的運作理念，之所以能給頂級品牌帶來相當壓力，還在於有效解決了服裝業的痼疾"庫存"問題，不僅營業收入可觀，而且實現了較高的資金周轉率和資本回報率。比如H&M的毛利能維持在53％左右，Zara的有效利潤率則可能是世界服裝業中最高的。