在接手重整日航（JAL）的11,00多天裡，稻盛和夫如何將他的管理哲學落實到JAL，藉由徹底改造組織文化，讓企業從負債2兆到營收千億
文/ | 2014-08-14發表
擁有生意人敏銳度的人太少了，這樣連想要經營一個蔬果店都有困難。」
就任JAL會長1個半月後的2010年3月，稻盛在記者會上如此地感嘆道。
受稻盛邀約以會長助理身分（後來擔任副董事長）來到JAL的「KCCS管理顧問公司」會長森田直行也有相同感受。
「這樣一家公司有可能重整成功嗎？」
森田是稻盛創造的「部門獨立核算制度」（變形蟲式管理法）的傳道士。在過去，森田以日本國內為主，約在450家企業裡成功導入變形蟲式管理法。
對於變形蟲式管理法的基本概念，森田如此說明：「人類擁有追逐數字的本能。只要數字的根據夠可靠，任何人都會很專注地追著數字跑、為數字變得熱血沸騰。不過，唯獨管理部門必須以冷靜目光來看待公司整體的數字。若是所有人都熱衷於賺錢，公司有可能會步入歧途。」
森田認為如此被建立出來的變形蟲式管理法可不分業種，只要是人們參與其中的組織，它就能發揮功能。
然而，身經百戰的森田剛加入JAL時，也快失去了信心。
必須全體員工皆保有經營者的意識
把JAL細分為一隻隻變形蟲後，會發現幾乎所有小團體都是虧損。
如果按照企業再生支援機構所擬定的重整計畫，第一年度的營業淨益要達到600億日圓。
「要怎麼做才能夠創造出這麼多利潤呢？」森田完全摸不著頭緒。
然而，對於森田這位「變形蟲式管理法的傳道士」，稻盛可說是給予了全面性的信賴。
既然稻盛說要做，也只能硬著頭皮做了。
森田下定了這樣的決心如預料般，要將製造業的京瓷所創造出來的變形蟲式管理法移植到JAL身上，是一項艱難的作業。
「比起利潤，安全應該要更優先。」
「我們是大眾運輸工具，所以就算是虧錢的航線也要飛。」
這樣的國營事業意識滲透了JAL全公司的上上下下。
「這樣的想法很了不起。但是，如果沒有利潤，就沒有錢為安全做投資，也不能維持航線營運。我不是在說要為了利潤而犧牲安全。我的意思是，必須有利潤才能確保安全。」
森田持續這樣說服JAL員工，努力為引進變形蟲式管理法鋪路。
然而，對於身為中樞的經營企劃部所定出的預算，受國營事業價值觀給控制的JAL，已經養成各部門要「消化」預算的習慣。就算遇到景氣惡化或天災等外部環境變化，各部門還是會若無其事地消化已決定好的預算。這麼一來，會因為無法因應變化而產生虧損，但錯不在負責擬定計畫的經營企劃部，也不在照計畫消化掉預算的其他部門。JAL就這樣在誰也不需負責的狀況下，變成一個損失不斷膨脹的組織。
「公司內部沒有人對數字感興趣。」
森田加入JAL時留下了這樣的第一印象。若要說京瓷像一條硬要擠出水分的乾抹布，JAL就像一條濕漉漉的抹布。森田恨不得立刻引進京瓷風格的部門獨立核算制度，擠出利益來。但是，為了JAL員工的自尊著想，森田忍了下來。
「全體員工皆保有經營者意識」是變形蟲式管理法的精髓。如果是在稻盛和森田的強迫下做改革，員工會有「被迫感」。這樣子無法創造出稻盛口中的「熱血集團」。
森田和稻盛花了將近半年的時間和JAL幹部與員工溝通，一步一步設計出大家願意接受的組織。2010年12月，終於建立出適合執行變形蟲式管理法的新體制。這時已是稻盛等人加入JAL 10個月後的時間了。
當日每一航班的收支狀況，隔天必須提報出來
在推動新體制的過程中，森田有了不可思議的體驗。
執行變形蟲式管理法時，每月會針對每一項會計科目仔細確認「預實差」（預估和實績的落差，包含超出預估值或低於預估值兩者的落差）。
如果不能說明落差原因，即使是實績高於預估，稻盛也會大發雷霆。因為部門獨立核算制度的目的不在於一昧地增加利潤，而是確實掌握第一線的所有狀況。為了達到此目的，必須有鉅細靡遺的數字。
當森田提出「我要看某某數據」的要求時，JAL的第一線員工能夠立刻找出該數據。他們明明對數字不感興趣，卻確實保有數據。
「JAL的員工非常優秀。他們沒有隨隨便便或用概算的方式做計算。我們需要的數字幾乎一開始公司內部就都有了。但是，管理階層的人並沒有『妥善利用這些數字』的概念，導致資訊都被埋沒在第一線。」
挖出需要的數字後，森田會根據這些數字架構出最適當的部門獨立核算制度。
森田告訴稻盛說：「為了把變形蟲式管理法引進JAL，必須設立一個部門來負起利潤責任。」
「這樣啊。」
JAL各事業部當中，只有銷售機票的「旅客銷售統籌本部」會有「收入」。機師隸屬的「運航本部」或「客艙本部」、「整備本部」等部門，在收入方面只有「成本中心」（Cost Center）的概念。如果沒有收入，就不會產生收支。在這樣的狀況下，變形蟲式管理法的部門獨立核算制度難以成立。
此時，森田提出設立新「航線統籌本部」的方案，內容是將航線分為國內線和國際線，再把鄰近航線整合成一個單位來設定利潤責任。目的在建立針對如成田-紐約、羽田-札幌等每一班機，都能在隔天就掌握到「收支狀況」的體制。
航空公司說穿了就是一個由好幾萬人同心協力、讓一架飛機起飛的巨大供應鏈。從機師、機組人員、整備技師的人事費用，到飛機租金、燃料費，乃至於機場的電費、水費等所有成本都被加在一張機票上。想要分解這些費用，可說是不可能的任務。
想要正確算出每一航線的「收支」，必須把公司內部人人皆認為「收費公正」的機師費用、機組人員費用、機場費用全部算出來。這些費用稱為「協助代價」，如果以航線部門的「利潤中心」（Profit Center）概念來看，會被視為「費用」；如果以機師部門的成本中心概念來看，會被視為「收入」。
藉由計算出「協助代價」，所有部門都將產生「收支」。這就是變形蟲式管理法的基本結構。這部分如果沒有拿捏得當，會造成各部門間的不公平現象，變形蟲式管理法也將無法順利發揮功能。
稻盛和森田就是為了公平分配協助代價，才會花費將近半年的時間和JAL董事與幹部溝通。這也是稻盛和森田熟悉航空公司構造的過程。
手套被油漬弄髒了，洗一洗繼續用
變形蟲式管理法在JAL漸趨穩定後，現任會長大西發現了變形蟲式管理法的「另一種威力」。
雖然變形蟲式管理法的第一效能在於「利用管理會計來削減成本」，但如果是透過一般的裁員行動來削減成本，就會造成員工的士氣低迷。員工人數變少，經費也被砍掉一大半，員工的士氣不低迷才怪。不過，變形蟲式管理法不同，明明削減了經費，卻能大大提振員工的士氣。這到底是怎麼回事呢？
大西會長是運動愛好者，到現在偶爾還是會挑戰馬拉松，他這樣做說明：「不管是足球也好，橄欖球也好，等到比賽結束過了2個月後才聽到『其實那場比賽你們贏了』，這樣誰也不會情緒激動吧？ 如果比賽中不知道分數差距，也不知道還剩下多少時間，卻一直被說『加油！ 加油！』請問你會想加油嗎？ 更何況現在是有3萬名球員在球場上耶。就算比賽比贏了，球員也不會有『因為我很努力，所以打贏了』的感覺。破產前的JAL就是這種狀況。」
「變形蟲式管理法的結構是把3萬人分成以10人為單位的團隊，並且在月底確實定出該團隊的勝負。如此一來，員工會開始因為勝負時而開心地說：『太棒了！』時而難過地說：『太遺憾了！』在過去，JAL是個不會哭也不會笑的組織，但變形蟲式管理法讓JAL變成了一個『有生命的公司』。」
機師們不再使用紙杯，開始自備水壺來上班。整備技師以前只要手套被油漬弄髒了就會丟棄，但現在會洗一洗繼續使用。這不是一種單純的「小氣鬼大作戰」。當這樣的行為成功改善自家變形蟲的收支狀況時，機師或整備技師會體認到：自己對JAL重整確實有所貢獻。
到了每３個月會公布一次的季度結算報告日時，機組人員也會坐在電腦前面等待結果出爐，當結算數字公布後，他們會立刻列印出來並且在部門內分發。如果是以前的JAL，恐怕有很多機組人員連年度結算在何時公布都不知道。
透過引進變形蟲式管理法，JAL員工對業績的感受力變得更敏銳，也接近了稻盛說的「全體員工皆是經營者」的狀態。
即使變形蟲團隊的利潤增加，也不表示成員的薪資就會隨之增加。不過，只要努力付出，就會立刻透過數字呈現出來。「你們那組很拚嘛！」得知自己受到其他變形蟲團隊的成員刮目相看時，同時也會產生一種動力。
不可或缺的服務，沒道理會虧損
2012年3月，當期的JAL營業淨益達2049億日圓，創下歷史新高。此金額遠遠超出重整計畫的目標。證券分析專家認為，其中的幾百億日圓是因為引進變形蟲式管理法而累積出「瑣碎的削減成本效果」。
2011年3月，因為發生東北大地震，使得前來日本的旅客和商務客人數減少，國內班機的利用率也往下滑。森田心想「這下子重整計畫會更困難了」，但實際面對後，卻發現是杞人憂天一場。
大地震發生後，第一線員工立刻做出判斷，決定減少班次並換成使用小型客機，也針對機組人員的排班做了機動性的調整，成功讓損失降到最小限度。
透過成功讓ＪＡＬ的股票重新上市，大家對變形蟲式管理法的認知度比以往大幅提升。已開始出現有意願引進變形蟲式管理法的大企業。
森田表示：「以水道為例，如果沒有上下水道，人們就沒辦法生活。所以，對社會來說，水道是不可或缺的服務。這樣的事業卻呈現虧損，就表示有什麼矛盾之處。一個提供必要產品或服務的組織如果沒有賺錢，那就太奇怪了。醫院也是一樣，甚至連公立醫院都有種『不應該獲利』的風氣。只要把變形蟲式管理法的概念帶進來，連公家機關也可能由虧轉盈。」
克服787機型的停飛難題
2013年1月7日，JAL的中型客機在美國東北部麻薩諸塞州的「波士頓機場」降落時發生機體起火意外。該機體是美國「波音公司」在2011年時為了展開商業飛行服務而新開發的「787機型客機」。JAL購得這架新飛機才18天而已。
1月16日，這回換成國內發生意外，ANA的787機型客機從「山口宇部機場」起飛不久後，便感測到有煙霧產生，並於「高松機場」緊急降落。交通部認定這件事是可能會釀成意外的「重大事件」，因此JAL和ANA所持有的787機型客機全部停止飛航。
JAL是在晚了ANA半年的2012年4月22日，才首次正式啟動成田-波士頓航線的787機型客機飛航。JAL共擁有7架787機型客機。
雖然比起ANA數量少得多，但如果7架飛機全不能飛行，成田飛往波士頓、羽田飛往新加坡等搖錢樹航線就會開天窗。7架飛機造成的缺洞並不算小。
為了填補缺洞，必須拉出已經除役的飛機或預備飛機來使用，或是針對航班行程做調整。一旦改變航班行程，就必須調整機師和機組人員的排班。為了通知乘客航班行程有所變動，還必須大幅增加呼叫中心的人員。
如果應該飛行的飛行航線出現缺航狀況，收支也會受到影響，財務部門當然也是會隨之被捲入風波。
發生問題時，要親自做決策、親自發言
1月17日早上8點30分，也就是在787機型客機決定全面停止飛航的隔天。以大西會長、植木董事長為首，幾乎所有董事全聚集到JAL總公司，並召開包含相關部門部長級員工約70人的「緊急應變會議」。從這天開始，每天早上持續召開會議，一場為期將近1個月的漫長戰鬥隨之展開。
787問題首當其衝的當事人之一，就是擔任執行董事兼國際航線事業本部長的米澤章。看著經營團隊每天早上為了解決問題而聚集在一起的光景，讓米澤有了這樣的感想：
「我們公司真的改變了。」
實施「領導者教育」時，稻盛是這樣教育董事們：「發生問題時不要交給部屬處理，要親自處理，要親自做決策，親自發言。看見你這樣的舉動後，部屬自然會成長。這就是所謂的領導者。」
股票重新上市後，787的停飛問題是大西、植木等JAL經營團隊所面對的第一次考驗，而他們的表現正符合稻盛口中形容的「領導者」。
「我認為最大的改變就在這裡。」
說著，米澤比向自己的胸口。
他人有困難時給予協助；稻盛透過領導者教育反覆向JAL董事們強調的「利他心」，已經在董事們心中萌芽成長。
對突發事件的反應變敏銳了
「某航線停飛時所產生的成本，應該由哪個部門負責、如何負責？」
「遇到目的地變更等反常狀況時，應該如何做調整？」
分發給JAL第一線員工的「變形蟲手冊」上，詳細定出面對突發狀況時的應對方法。
變形蟲式管理法原本是為了製造業而量身訂做，想要讓這種管理法適用於航空業並不容易。因為掌握不到適當的成本分配方式，所以導致第一線在頭一年陷入了極度混亂的狀況。
不過，精通於變形蟲式管理法的KCCS管理顧問公司會長森田，與人稱重整專家的米山，他們經過反覆的驗證及修正後，在短期內就摸透航空業的架構，並且讓變形蟲式管理法逐漸具體反映在航空業的架構上。
過去必須花費2個月的時間才算得出國際線各航班的收支狀況，如今起飛4天後即可知曉。
「沒那麼賺錢了喔。」
因為幾乎是即時掌握到變化的狀況，所以能夠立刻採取行動，像是減少航班、與其他班次合併，或國內線就改為使用小型客機等處置。
「引進變形蟲式管理法之前，從乘載率開始下滑到實際減少航班需要花1個月的時間，但現在只要1星期就能完成。」米澤說道。
處置方法不單純是減少航班而已。舉例來說，負責國際航線的米澤表示：「從舊金山機場的休息室水費，到在澳洲向澳洲航空租借的休息室人事費用，全記在腦袋裡。」詳細數據的累積能帶來正確的預估，並引出針對問題點的正確處置方法。
變形蟲式管理法的特點在於「能讓所有與事業有關的成本『可視化』」。由於所有成本得以透明化，所以連隔壁部門減少了多少成本都一清二楚，也會立刻知道自己的部門還不夠努力。只要努力，就會立刻透過數字呈現出來，並成為大家稱讚或羨慕的對象。
「這就像在累積里程數一樣。看見數字累積越多，就會變得開心，然後愛上累積的樂趣。現在，整體員工對數字的敏感度都大大獲得提升了。」米澤表示。
如果得到的數值不理想，所有人都會感受到「事情不妙」，這樣的感受也會立刻往上感染到管理階層。在這樣的狀況下，大家對航空公司的天敵，也就是「突發事件風險」（突發事件所伴隨的需求驟減）的反應變得很敏銳，並且達到以往JAL絕對比不上的境界。（摘錄整理自第六章）
人類擁有追逐數字的本能。只要數字的根據夠可靠，任何人都會很專注地追著數字跑。不過，唯獨管理部門必須冷靜看待公司整體的數字。若是所有人都熱衷於賺錢，公司有可能會步入歧途。
稻盛和夫的最後決戰：日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄
大西康之／著；林冠汾／譯
大寫出版
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作者簡介
大西康之
日本經濟新聞社編輯委員
生於1965年。1988年於早稻田大學法學科系畢業後，任職於日本經濟新聞社，並擔任產業部記者一職。自1998年開始外派歐洲總部（倫敦），2004年轉任日經商業記者、2005年轉任日經商業編輯委員。2008年升任日本經濟新聞產業部副部長、2012年擔任產業部編輯委員。其負責領域包括電腦、鋼鐵、汽車、商社、電機、網際網路等相關行業。
