2011年2月20日 星期日

關鍵鏈-突破專案管理的瓶頸


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內容簡介:

《關鍵鏈》可說是《目標》和《絕不是靠運氣》這兩本書的續篇,雖然兩書的主角羅哥不再出現,但屢創奇蹟的優尼公司仍在。書中的主要人物來自各行各業,包括大學校長、公司總裁、負責物料、專案等職責的管理人員……等,鑒於現行的專案管理知識不足以應付他們日常工作所需,這群人不約而同參加一個在職企管碩士課程,希望得到答案。在李查德教授的帶領下,他們對專案管理所發生的各種問題抽絲剝繭,然後一步步找到解決方案。

從事生產而又看過《目標》的朋友,讀《關鍵鏈》一定會有不少驚喜,因為書中詳細地分析生產線上的問題,然後將結論引申到專案中,您將會發現,這兩者其實渾然一體。閱讀這本書將讓您對生產問題有進一步的體悟,同時更能掌握專案管理的成功關鍵。

作者簡介:

高德拉特 (Eliyahu M.Goldratt) ,是一位物理學家與企管顧問,別出心裁地以小說形式說明,如何運用常識與邏輯推演,解決複雜的管理問題與人生困境。

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目標:簡單而有效的常識管理


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博客來:http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010346055

書中主角羅哥是個廠長,雖然工廠營運條件不差,但由於市場競爭激烈、加上公司高層施以財務壓力,工廠正面臨三個月限期改善的困境。另一方面,羅哥的婚姻也瀕臨瓦解。作者塑造鐘納一角為自身代言人,運用蘇格拉底法激發異於傳統的思索方向與改革的勇氣,一步步引導羅哥與其部屬找出工廠困境的解決方案;同時,使羅哥反思人生與婚姻的目標,在家庭與工作之間取得平衡。

  《目標》出版將近二十年,迄今已譯成二十種以上的語言,並且在許多國家繼續暢銷中,甚至被許多企管學院列為指定讀物。這不僅是一本蘊含企管理論於故事中的奇書,也是一本教你如何問問題、如何推論、如何思考人生,及處理職場大小麻煩的傑作。

  20週年紀念版,增錄《財星小企業雜誌》(Fortune Small Business)特約主編大衛.偉福(David Whitford),專訪高德拉特精采對話文章。高德拉特博士。預計2006年10中旬訪問台灣。

作者簡介

高德拉特(Eliyahu M. Goldratt )

  以色列物理學家及企管顧問,他的第一本企管小說作品《目標》大膽地藉著小說的手法,說明如何以近乎常識的邏輯推演,解決複雜的管理問題,結果一炮而紅。《目標》迄今已翻譯成二十多種語文,全球銷售量達三百多萬冊,並且被英國《經濟學人》雜誌譽為最成功的一本企管小說。繼《目標》之後,他還寫了暢銷書《絕不是靠運氣》和《關鍵鏈》,這兩本書可以說是《目標》的續篇,也可看成是一個獨立完整的企管故事;第四本書《仍然不足夠》是他的最新企管小說,以資訊科技在企業中的應用為主軸(以上四本中文版皆由天下文化出版)。

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Oracle管理之道


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最完整、最真實、最靈活的Oracle資料庫指引

  ● 深入架構模式∕Instance.儲存結構.字符集.交易控制.並行處理
  ● 提升高可用性∕Oracle ASM.Oracle RAC.OEM Grid Control.OEM Database Control.Oracle Stream
  ● 效能監控與調校∕效能收集、診斷及建議工具.資源管理.Linux & Unix效能指標
  ● 提升安全性∕稽核.資料加密.權限管理三大機制
  ● 適用於11g∕10g∕9i

  Oracle為全球市占率最高的企業級商用資料庫軟體,本書內容提煉自作者多年的DBA實務,完整涵蓋身任企業資料庫管理職責者所應具備的知識與技能,提供所有深受巨型資料庫之苦的DBA,最佳的指引與經驗傳授。

  ■ 從Oracle Instance開始,說明各種記憶體結構,如SGA、UGA、PGA的重要觀念及其視觀表。
  ■ 詳細解說Oracle儲存結構,包含讀取及寫入的原則,以及系統檔案與原始設備的差異說明。
  ■ 針對Oracle的高可用性,說明ASM、RAC及Oracle Stream等功能的特色。
  ■ 針對強大的OEM Database Control及OEM Grid Control做全面性的解說,有效提升管控能力。
  ■ 詳列效能收集、診斷、建議等工具,強化效能調校的自動化與最佳化。
  ■ 說明資料庫安全的原則及重要性,並詳列稽核、資料加密、權限管理三大機制的使用方式。

作者簡介

張天慧 Tim Tian-Huey Chang

  現任: 現任職華碩集團昌碩科技(上海)有限公司DBA。

  專長:
  ● Oracle資料庫管理、備份與復原、效能調校
  ● SQL Server資料庫管理、備份與復原、效能調校
  ● Teradata資料庫倉儲管理
  ● Linus/Unix系統管理

  認證: 具有美商甲骨文OCP(Oracle Certified Professional)認證資格。

  經歷: 華碩電腦DBA、NCR專業顧問、台灣積體電路約聘DBA、遠傳電信DBA,以及和信電信DBA。

  著作: 《Oracle資料庫管理與維護》

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恐怖的食品添加物


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博客來: http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010352919

只要用「白色粉末」,就可以做出豬骨高湯
沒有人知道「食品」是如何做出來的
漫談食品添加物的危險性來擾亂人心,是毫無意義的
第一本揭發食品「內幕」的書

序章 在被稱為「食品添加物之神」前
媽媽!我一定會成為日本第一的添加物達人!
四點起床學做魚板
食品添加物,任何人都會喜歡的魔法粉末
「惡魔的呼喚」讓專業師傅出賣靈魂
「這麼辛苦的工作,你兒子會不願意繼承哦」
被稱為「食品添加物之神」
從沒想過危險性等
改變我人生的肉丸子事件
黏爛的肉屑因為30種添加物而復活,成為肉丸子
自己跟家人也都是消費者
「不要吃我家的火腿哦」——不吃自己工廠的食品
毫不留戀辭掉工作
食品添加物的演講邀約,如潮水般湧來
消費者是受害者嗎?

第1章 大量使用食品添加物的加工食品
低檔的鹹鱈魚子,瞬間變為閃亮的高檔貨
明太魚子是用20種以上的「白色粉末」製成
一次吃下20種添加物,會怎樣呢?
「無色素明太魚子」是以安全為志向嗎?
「布丁火腿」的可疑處——100公斤豬肉能做出130公斤火腿?
你放進購物籃裡的不是「布丁火腿」嗎?
抱持「單純的懷疑」是一切的開始
「低鹽酸梅」比「高鹽酸梅」對身體更不好!?
酸梅形狀的添加物
「低鹽」的代價要由誰來付?
「奶奶親手做的醃漬食品」讓人生氣

第2章 餐桌上的調味料被「假貨」取代了!?
特賣醬油為什麼便宜?
「醬油風調味料」的製作法
「1公升1000日幣」與「1公升198日幣」的差別在哪裡?
米霖也有「純米米霖」與「米霖風調味料」「只用米做的純米酒」vs.「米以外材料做的酒」
「米以外材料做的酒」製造法
1瓶純米酒可以做成10瓶的酒。
不要被鹽騙了
鹽的美味來自海中的礦物質
要求公開鹽的資訊
醋及砂糖也有「冒牌貨」橫行
日本的飲食文化逐漸毀滅!
孩子們誤將「假貨」味道當成「真品」滋味

第3章 我們看不見、無從得知的食品添加物有這麼多
咖啡鮮奶油的真面目是---?
水、油與「白色粉末」製成咖啡鮮奶油
「合併標示」的「背後」,有什麼陰謀正在進行?
「調味劑(胺基酸等)」的「背後」有化學調味劑
全都是合併標示,沒有更方便的法律了
「免標示」的「背後」,有多少添加物橫行?
食品界也應該公開資訊

第4章 今天你吃進嘴裡的食品添加物
不知不覺中吃進大量添加物的現狀
最愛便利商店-單身上班族N先生的一天
N先生一天到底攝取多少添加物?
「一般」的主婦F子小姐的一天
F子小姐攝取的添加物比便利商店的飲食生活更嚴重!?

第5章 食品添加物逐漸破壞孩子的舌頭!
祖傳的拉麵湯也是靠「白色粉末」調配
美味的基礎全都一樣,粉末湯=零食=鮮味精!?
「天然味精」也有加化學調味劑
蛋白質水解物——以鹽酸分解大豆
蛋白質水解物是美味世界的明星
蛋白質水解物會破壞小孩的舌頭!
蛋白質水解物是天然高湯嗎?
別讓孩子知道蛋白質水解物的味道!
魔法師的顏色水
孩子最喜歡的葡萄糖果糖糖液

第6章 未來該如何生活?
比「毒性」更恐怖的食品添加物問題
不能忘記食品添加物的優點
食品添加物是「敵人」嗎?
可以不懂食品添加物的物質名稱
所謂食品添加物,就是廚房裡沒有的東西
從「廚房裡沒有的東西」去看「內幕」
高明使用食品添加物的五項重點
飲食混亂造成國家混亂
認為食物可以輕易獲取的孩子
吃就等於獲得生命
看輕食物的代價

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在平的世界中競爭



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商業周刊No.1063百年傳奇封面故事
專訪香港利豐集團兩兄弟馮國經、馮國綸
告訴你一個最會賺小錢的大公司傳奇故事
四度列入哈佛經典教案,你不能不知道的祕訣大公開…

  雖然旗下沒有任何加工製造廠,公司所有資產都是無形的,但利豐集團的市值卻達到120億美元,股東權益報酬率超過鴻海、台積電。這是一家充滿活力且非常靈活的企業。2006年,利豐向世界運送了20多億件貨物。《連線》雜誌(Wired)也將利豐列入世界前40名IT公司。本書將詳細剖析利豐在一個「平的世界」中管理供應鏈的獨特模式。在這個世界中,各採購國之間將沒有邊界、國家的概念不再重要。從採購的角度來說,所有業務都不可能僅限於一個國家,甚至都不可能局限於幾個國家。利豐將目光放遠到全球,尋找最合適的地方,並在這無國界的世界中找到持續成長的模式。

  在「平面世界」中,每件事都在改變,企業的成功不再只是取決於公司本身的能力,更要靠企業結合資源的能力。從力行平面世界獲得成功的利豐集團身上,我們可以找到解答。利豐在本身並未擁有任何工廠的情況下,為世界知名品牌和零售商生產超過八十億美元的服飾和其他產品,創造了高達120億美元的市值。

  利豐集團馮國經、馮國綸和暢銷書《超凡的思維力量》作者溫德教授在本書中披露了他們如何以一種流暢、時時在變,並且可以設計、生產和運送幾乎任何產品到世界任何角落的網絡模式,汰換了舊式的基礎結構和龐大的員工結構。在這種平面世界中,邁向成功的關鍵就是所謂「網絡整合」的原理,也在本書中首次披露。他們檢視了這些原理可以如何運用在製造業、服務業以及其他產業上;也說明如何建立並整合你自己的世界級全球網絡。

.以網絡和其他網絡競爭,並贏得勝利!
.打造融合了規模和靈活性的「大規模小公司」。
.與供應商建立鬆緊自如的關係。
.兼顧控管與授權、穩定與更新。
.管理平面世界中的障礙,包括從政策到恐怖主義。

作者簡介

馮國經博士

  目前是香港利豐集團的主席,同時也是國際商業總會(International Chamber of Commerce, ICC)的副主席,擁有哈佛大學博士學位。

馮國綸博士

  目前是香港利豐集團的董事總經理,曾擔任香港商業總會以及香港出口商會的主席。他畢業於哈佛商學院並擁有企業管理碩士學位。

尤朗(傑瑞).溫德(Yoram [Jerry] Wind)

  是賓州大學華頓商學院的資深行銷學教授,在企業購買行為、市場區隔以及行銷策略等領域皆為世界知名的專家、顧問和講師。著有《超凡的思維力量》(The Power of Impossible Thinking)等書。擁有史丹佛大學博士學位。

譯者簡介

蕭幼麟

  英國威爾斯大學卡地夫分校(Cardiff University)商學博士班,主修行銷及人力資源管理。譯有《超凡的思維力量》、《消費者行為》等書。
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2011年2月7日 星期一

Cost Plus 去年股價漲851%

經濟日報╱編譯季晶晶/彭博資訊六日電】


總部設在加州奧克蘭的Cost Plus公司去年股價飆漲851%,漲幅稱霸以科技股為主的那斯達克股市,但這家公司既非軟體業者,也不是從事網路廣告或電腦製造商,而是專精於手工製門把和繡花枕頭。
家飾品零售商Cost Plus去年漲幅驚人,傲視那斯達克綜合指數2,673檔成分股,連蘋果(Apple)、甲骨文(Oracle)和Google等矽谷巨擘也不是對手。

經濟復甦使消費者增加家飾用品支出,Cost Plus因此受惠。美國家庭上季消費勁揚4.4%,是2006年初以來最高。由於今年民眾的收入增加、加上政府實施減稅優惠,市場需求可能持續獲推升。

Cost Plus總裁兼執行長費爾德(Barry Feld)說,連虧四年後,公司今年可望轉虧為盈,策略是補充前任管理團隊在房市榮景期不願進貨的較平價手工製品。

費爾德說:「我們數十年來維持一定的價格區間,改變策略重創核心客戶。如果這種作為再持續一年,我不知道公司是否還能存活。」

Cost Plus銷售多元風格家具及美食,競爭對手包括Bed Bath & Beyond(BBBY)、Pier 1 Imports,和擁有Williams-Sonoma。

Cost Plus並非經濟復甦中唯一受惠零售商,標普500的零售類股指數去年大漲24%。例如,Pier 1 Imports股價2008年底收每股37美分,2011年開盤達每股10.50美元;Williams-Sonoma同期間更大漲逾三倍。

1958年Cost Plus在舊金山漁人碼頭開設第一個店面,1996年首度公開上市,2003年股價攀抵空前新高47.72美元,但2008年一度暴跌至1美元以下,目前股價為8.61美元。

【2011/02/07 經濟日報】@ http://udn.com/
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2011年2月6日 星期日

世界品牌韓國打響“快速時尚之戰”


朝鮮日報記者 崔寶允 (2011.02.06 08:34)
韓國逐漸成為全球“快速時尚(Fast fashion)”品牌的“戰場”。快速時尚品牌緊隨潮流快速提供新商品,產品上市週期短更新頻繁。

繼2006年的日本優衣庫(UNIQLO)、2008年的美國Forever21和西班牙ZARA、2009年的瑞典H&M等品牌之後,最近世界休閒裝品牌Abercrombie&Fitch也決定進入韓國。此外,英國Topshop為了在韓國上市,正在與韓國方面的第一毛織公司展開最終協商。

韓國快速時尚品牌的市場規模達到5萬億韓元(約合人民幣300億元)。業內相關人士表示:“早已入駐韓國的品牌業績突出,因此對韓國市場的潛力給於了肯定性評價。”Abercrombie&Fitch最近決定進軍韓國,今年年末在首爾汝矣島IFC購物中心開設1號店。該公司計劃,在其代表性品牌中率先推出“Hollister”後,再正式推出“Abercrombie&Fitch”。Hollister是Abercrombie&Fitch旗下的副線品牌,主要面向比Abercrombie&Fitch消費者更加年輕的階層。

H&M和Forever21等世界品牌選擇韓國是因為,其他競爭品牌在韓國一路暢銷。打開韓國“快速時尚”時代的優衣庫的銷售額,從第一年的300億韓元劇增至去年2500億韓元。今年的目標是3500億韓元。

最近,ZARA首爾COEX店的銷售額在全世界ZARA賣場中居首位。在銷售額排名前50的賣場中,韓國賣場占據10家。Forever21在明洞僅一個月就創下20億韓元以上的銷售額,今年將在林蔭樹路開設2號店全面啟動韓國市場。Forever21近日在美國紐約時代廣場開設了大型賣場,正在引領着業界。此外,Forever21還在日本銀座松屋百貨店擠掉了古琦(Gucci),而受到關注。

◆韓國企業展開“進攻型”市場開發

韓國“快速時尚”企業也在動用全力展開反擊。樂天百貨女性個性休閒裝領域第一品牌Le Shop,積極開發適合韓國人體型和韓國消費者偏愛的風格的服飾,與世界品牌區分開來。

通過Spao和MIXXO進軍“快速時尚”品牌市場的衣戀,也決定通過擴張賣場等來培養1000億韓元左右的品牌。第一毛織也組建了新戰略小組,以開發本土快速時尚品牌上市。

Codes Combine正將品牌擴至男女內衣、首飾、童裝等領域。Codes Combine總裁Park Sang-don表示:“將在韓國主要商圈增設10家大型直營店,通過‘進攻性’的擴張賣場提高銷售。”

朝鮮日報中文網 chn.chosun.com
本文內容歸朝鮮日報和朝鮮日報網版權所有,未經許可,不得摘編
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Oracle DBA手記:資料庫診斷案例與效能調校實戰


作者:《Oracle DBA手記》編委會
出版社:碁峰
出版日期:2010年07月30日
語言:繁體中文 ISBN:9789861819631
裝訂:平裝

內容簡介:
Oracle ACE Director蓋國強親自策劃
彙集五位一線Oracle DBA工作現場的經驗分享
從不同角度探討資料庫診斷與最佳化

  本書由五位擁有豐富實務經驗的Oracle DBA主筆,內容著重於案例的實用性和可操作性,同時對於解決問題的過程與思考流程,也多所著墨。無論您是有心朝DBA之路邁進的新手,或是已經具備相當經驗的老手,本書所提供的方法與經驗,都可以帶給您相當的啟發,提昇您的功力。

  本書內容包含以下精采內容:

  .Oracle典型錯誤的分析和診斷

  .各種SQL最佳化方法,如:
  * 調整索引
  * 處理表格碎片
  * 分頁查詢最佳化
  * 改善執行計畫

  .系統效能最佳化的經驗分享

  .在工作現場解決疑難雜症的過程解析

  本書共可分為四個主要篇章,分別為:

  DBA工作手記:這一篇概要記錄了日常工作中一些經驗和技巧,也包含一些對於DBA工作的探討。

  診斷案例篇:這一篇詳解地記錄了DBA工作中遇到的一些案例及思考、處理過程。

  SQL最佳化篇:這一部分包含大量關於使用索引進行SQL優化的實際案例。

  效能最佳化篇:包含了一些CBO模式下的最佳化案例,以及儲存與分頁查詢的最佳化過程。Oracle的CBO是資料庫中最為複雜的部分,通過一些實際的案例分析,我們希望能夠讓讀者了解如何解決問題的方法。

目錄:
第一篇 DBA工作手記
Eygle的DBA工作手記
DBA 2.0的時代
DBA日常工作職責——我對DBA的七點建議
DBA最重要的素質有哪些
DBA職業生涯之誤刪除篇
DBA警世錄——有些習慣DBA需要養成
RAC環境下故障處理一則
SQL_TRACE跟蹤與診斷
臨時表空間組導致遞迴SQL高度解析案例
使用閃回查詢恢復誤刪除的資料
使用ErrorStack進行錯誤跟蹤及診斷
斷電故障導致ASM DiskGroup故障及恢復案例
共用池的改進與ORA-04031的變化
共用記憶體無法正常釋放的處理
LOG_BUFFER設置與變遷
LOGMNR簡單而強大的工具
從資料字典中獲得更多知識
Yangtingkun的DBA工作手記
利用SQL解釋一個魔術
ORA-600(17069)錯誤的解決過程
V$SQL視圖顯示結果異常的診斷
存儲過程ORA-4068之錯誤解析
一次網路連接錯誤的診斷
淺談JOB和Database Link的一個特點
一次ORA-01041錯誤診斷
一個ORA-604錯誤的分析
ORA-7445(kdodpm)錯誤
函數索引產生隱藏列
用SQL解決一道有趣的題
老熊的DBA手記
TNS_ADMIN和OEM引起的血案
木馬防護軟體引起的DB Link故障
壞塊與資料恢復
IP位址衝突引發的ORA-12541錯誤
ORA-8103錯誤的處理
半瓶的DBA工作手記
SQL執行計畫改變導致查詢變慢
大資料量操作導致Data Guard延遲
Oracle重做日誌切換頻繁導致的性能問題
一次ORA-01438錯誤的解決辦法
使用LogMiner查找日誌資訊
通過合併碎片來優化Oralce的存儲結構
RAC環境下GES報警情況的處理

第二篇 診斷案例篇
ASM案例分析與診斷
ASM實例連接之ORA-1012錯誤分析
ASM空間擴展故障解決
ASM創建表空間之ORA-569錯誤解決
一次監聽故障的診斷與處理
問題診斷分析
監聽的工作原理
問題的解決
總結
ORA系列錯誤與診斷
解決ORA-600(16164)錯誤的過程
一次ORA-942錯誤的跟蹤
刪除表空間出現ORA-22868錯誤
一次ORA-1461錯誤處理過程
ORA-01200錯誤裸設備恢復
問題的發現
問題的分析
控制檔與資料檔案頭
物理設備確認
解決方案的確定
恢復執行
使用rman管理裸設備檔
Oracle放棄對於裸設備的支援
Oracle資料庫版本的含義
Oracle資料庫無響應故障的處理
無響應故障現象分析
無響應故障成因分析
無響應故障處理流程
怎樣避免資料庫出現無響應故障
一個實際的案例處理過程
案例的總結分析
總結
RAC環境診斷案例一則

第三篇 SQL調優篇
合理利用索引解決性能問題
案例一:利用複合索引解決性能問題
B Tree索引的結構及特點
Oracle如何掃描索引
案例二:巧用索引降冪掃描解決性能問題
通過索引訪問資料時的成本計算
案例三:降低clustering factor,解決性能問題
總結
SQL優化與調整實踐
HINT如何跨越視圖生效
SQL優化引出的問題
SQL語句中常量的處理
一次更新操作的優化
索引訪問與資料讀取
高DB Time使用之SQL發現
執行計畫獲取及索引優化
INDEX FAST FULL SCAN與排序
降冪INDEX FULL SCAN消除排序的優化
INDEX FAST FULL SCAN的資料訪問
INDEX FULL SCAN的資料訪問
鍵值順序與索引訪問的性能
使用基於函數的索引提升查詢性能
SQL優化之Everything is possible
UNION效率比UNION ALL效率高
恆等查詢準則對查詢的影響
兩層GROUP BY的效率反而比一層GROUP BY高
增加DISTINCT後查詢效率反而提高
增加索引改變執行計畫

第四篇 性能優化篇
執行計畫與統計資訊案例
CBO使用CHECK的一個Bug
查詢正常作為條件報錯的問題
JOB調用DBMS_STATS包出錯的診斷
長時間LATCH FREE等待——記一次系統異常的診斷過程
一次ORA-4030問題診斷及解決
Oracle資料庫性能與統計資訊
一個真實的案例
統計資訊的重要性
統計資訊的相關知識
面臨的問題與挑戰
關於統計資訊的常見誤區
總結
聚簇因數、柱狀圖與執行計畫
CLUSTERING_FACTOR對於執行計畫的影響
Cursor_sharing與SQL的執行計畫
Histograms對於執行計畫的影響
表碎片及分頁查詢優化
性能分析的起點
AWR與OSWatcher診斷案例
Statspack之案例分析
資料表之統計資料分析
碎片的消除與性能優化
Cache與Nocache對於性能的影響
ERP系統中Cache表案例分析
對於分頁查詢的優化
DBMS_PROFILER包用於診斷與優化
總結
一次排序的調整與優化
Statspack之問題發現
SQL排序之問題定位
SQL優化與問題解決
優化後性能比較
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Google時代一定要會的整理術:連結人腦、人性、科技,有效掌控資訊與思緒


作者:梅瑞爾、馬丁
原文作者:Douglas C. Merrill、James A. Martin
譯者:胡琦君
出版社:天下文化
出版日期:2010年11月30日
語言:繁體中文 ISBN:9789862166369
裝訂:平裝

內容簡介:

企業人士、財經媒體、暢銷作家熱情推薦
Amazon記憶管理類冠軍
教你Google時代最厲害的新本事
  為什麼記了一大堆,關鍵時刻卻腦袋一片空白?
  為什麼忙了一整天,待辦事項卻仍然一長串?
  為什麼想了老半天,卻還是難以下決定?
  為什麼大人的記性總是那麼差,而小孩就是很難專心?

這個時代特別需要一套能幫你我減輕生活與工作壓力的整理術。本書捨棄一般傳統整理法,提供你21項全新整理原則。

  失讀症男孩如何成為全世界最會整理資訊的男人?
  Google前資訊長首度公開私房整理術,
  教你輕鬆搞定資訊搜納×記憶管理×思緒整理!

面對資訊苦多、思緒苦亂,許多書都在教人怎麼增強記憶才不會忘,但這本書要你別再折磨你的腦了。了解人腦、人性的限制,善用科技、學做筆記,分清事情的輕重緩急,適時將腦中混亂的資訊與思緒「外包」給身邊的各種工具,並充分利用資訊過濾、搜尋、擷取、分享的技巧,才能在必要時掌握事情脈絡,快速找出答案。

別急著埋頭苦幹、別將資訊硬塞進腦中,適度保持大腦淨空,這個時代要學會有技巧的「忘」,才能隨時記起並優先處理當下最重要的事,遇事從容應對,不再臨危就亂。

作者簡介

梅瑞爾 Douglas C. Merrill

  Google前任資訊長,曾被美國著名IT雜誌《eWeek》評選為「全球IT業百大最具影響力人物」。2008年加入EMI擔任數位事業部總裁,並兼任新潮音樂部門的營運長,在進入Google之前,曾任嘉信理財集團資深副總裁。

  梅瑞爾自小患有失讀症,數學老是學不好,閱讀上也有障礙,多虧父母耐心陪伴,才逐漸在課業上有起色。因為自身學習歷程太艱辛,梅瑞爾花了許多時間試圖找出導致學習障礙的原因,後來在普林斯頓大學取得認知科學博士學位,深知人腦的構造與限制。梅瑞爾從小到大,都在不斷發展各種系統,幫助自己做事更有組織。這位「全世界最會整理資訊的男人」透過這本新書首度公開他的高速整理術,幫助現代人終結混亂無序的生活。

  梅瑞爾於2010年10月與友人創辦專門提供小額貸款服務的ZestCash,並擔任該公司執行長。

馬丁 James A. Martin

  資深撰稿人,為《PC World》、《華盛頓郵報》網路版(Washingtonpost.com)、《旅遊休閒》、《美國娛樂周刊》等多家報章雜誌寫稿。馬丁撰寫的主題,以搜尋引擎最佳化和社交媒體居多。也替企業設計網頁內容,使它們的網站更容易讓潛在客戶搜尋到。

譯者簡介

胡琦君

  十八歲時接下第一個翻譯委託案,從此立志成為專業譯者。大學英文系畢業後,先後當過空姐、祕書、國小英文老師。閒暇之餘,兼做口筆譯,以及自行車賽事主持人。取得師大翻譯所碩士前,曾赴美國阿拉斯加農場工作,並在《中國時報》擔任實習編譯。譯有《樂活工作的一年》等書。部落格:tw.myblog.yahoo.com/caseyhu-yahooblog

目錄----

序文 失讀症男孩如何成為Google資訊長

第一部 先認識自己
第1章 雞尾酒會與玉米片—人腦探索之旅
第2章 暑假、郊區與工廠轉變─在混亂世界設法做好整理
第3章 賽車、籃球短褲、歌劇─正視我們的個人限制
第4章 去爬山,還是待在躺椅上納涼?─目標明確的重要

第二部 全新整理術
第5章 拋開泰勒風格與活頁收納夾─搜尋為何如此重要
第6章 法國巴黎?還是德州巴黎?─如何成為搜尋達人
第7章 彩色筆與過濾器─確保資訊留下來
第8章 萬用手冊還是電子工具?─何時用紙?何時不用?
第9章 不只是傳送與收信─讓電郵信箱成為可供搜尋的個人檔案庫
第10章 感謝你的分享─為什麼行事曆該放到雲端上?
第11章 瀏覽器、作業系統與超炫的標籤─管理文件及網頁內容

第三部 克服大小挑戰
第12章 避免用腦過度─如何保持專注,盡可能不分心
第13章 在沙灘上查看電子郵件─整合工作與生活
第14章 應付突如其來的事件
第15章 全部兜在一塊

後記 把腦子關掉,只管滑雪就對了!

附錄:我們的最

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2011年2月4日 星期五

海爾張瑞敏談網際網路時代企業模式創新

2011年01月24日 11:22 來源:青島日報

在全球企業家陣營中,張瑞敏有關企業創新的演講早已具備了標桿意義。人們幾乎可以從他的每次公開闡述中,領悟到當代企業發展的真諦。或者說,作為當代中國企業管理創新的領先者,他的思索軌跡,本身就代表著中國企業管理從青澀到日漸成熟的歷史脈絡。正因為這些全新的商業理論架構及其商業創新內涵,都具備普遍的意義,所以人們願意聆聽到這樣創新的聲音。

  在“海爾集團2010年度創新年會暨自主經營論壇”上,張瑞敏再次對網際網路時代的商業模式創新進行了闡述,其間洋溢著對網際網路時代海爾制勝之道的堅定信念和真知灼見,這些論述其實不僅僅之於海爾、之於企業,對每一個處於網際網路時代的組織和個人來說,也不乏閃亮的示範引導作用。為此,在徵得同意後,我們摘取此次演講的部分內容,以饗讀者,期望大家從中領悟到應有的內涵。

  國內外專家評海爾商業模式創新

  ●海爾探索的損益表是對傳統管理會計理論的突破,這種創新思路可能會帶來管理會計一個新的突破。

  ——美國管理會計師協會(IMA)

  ●如何讓企業全員面對市場、服務用戶是全世界企業的難題,也是管理界的難題。目前在全球範圍內,進行類似的管理革新的企業本來就不多,取得成功的則還沒有。海爾推進的自主經營體創新是超前的,相信一定會取得成功,我希望能參與到這個過程中來,提供支援和幫助。

  ——世界一流戰略大師、《管理大未來》的作者 加裏·哈默(GaryHamel)

  ●張瑞敏是偉大的戰略思想家,海爾的戰略思路非常清楚,海爾的實踐非常有競爭力、非常創新、很有吸引力。

  ——“競爭戰略之父”邁克爾·波特(MichaelE.Porter)

  ●海爾自主經營體,是要在企業內部培養國際化員工的企業家精神。我從來沒有看到過一個大規模公司涉足這種模式。海爾的管理模式超越了西方代理理論,創造了“超級團隊”的新模式。

  ——世界最著名商學院美國沃頓商學院馬歇爾·邁爾(MarshallMeyer)

  ●海爾的自主經營體是一種自治模式。所有的自主經營體實際上都是一個小的單個的企業,應該把自主經營體負責人視為一個企業的企業家。通過自主經營體這種模式可以把海爾在市場的潛力激活,甚至更大化。

  ——歐洲著名管理大師、管理教育家弗雷德蒙德·馬利克(FredmundMalik)

  ●到了戰略拐點,企業必須放棄以前戰略所採用的方式,而轉向新的方式。像中國有海爾這樣很好的例子。它原來是製造商,現在轉成打造品牌的企業。因為海爾及時地意識到製造東西相對容易,於是它更多集中精力於有關品牌打造的管理,就是說它及時轉向了新的戰略。

  ——“現代行銷學之父”菲利普·科特勒(Philip Kotler)

  ●海爾每次變革時,使用的都不是高科技工具——一把大鐵錘,砸掉76台不合格冰箱。大鐵錘砸掉的是陳舊的觀念,在海爾隨後20多年的創業中,每一步變革都是從破除陳舊觀念開始的。

  ——著名戰略和創新專家 羅恩·吉布森(RowanGibson)

  ●海爾現在探索的自主經營體,是一種很激進的想法和實踐。我最喜歡這種模式,因為它是一種治理模式的創新。海爾在最終端的市場關注用戶的需求,我了解很多西方的公司還沒有開始這樣去做。

  ——義大利博洛尼亞大學教授 翁貝托·拉戈(Umberto Lago)

  ●海爾的轉型思路非常好。海爾最大的優勢是什麼?是三個網路:行銷網、物流網、服務網。但在以前,三個網路都是為本企業服務,從經濟核算角度上來說,是最大的支出項目;轉型後,這三個網路還為一切願意利用這三個網路的企業服務,這就變成了一個最大的收入項。那麼海爾就進入一個新境界:品牌運營商。用戶現在用的是海爾牌冰箱,以後用的是海爾牌服務、海爾牌網路,海爾就由製造業的品牌延伸到了服務業的品牌。這是很有前途的!

  ——著名品牌專家、品牌中國產業聯盟主席 艾 豐

  ●海爾目前孜孜以求的、在海爾打造無數的“自主經營體”的管理轉型,預示著一個偉大的轉變:從執行力到創造力的轉變。

  ——著名網際網路專家 胡 泳

  海爾迅速增長的業績來自商業模式創新

  海爾2010年的業績體現了我們推進人單合一雙贏模式取得的初步成效。2010年取得的業績,主要從兩個方面來講,一個是利潤,一個是現金流。

  從利潤來講,增長了70%多,達到了62億,今年也是海爾歷史上第一次利稅突破100億,上了一個非常大的臺階。而且2010年利潤增幅是營業收入增幅的8倍,2009年利潤也增長了50%以上。這兩年的利潤都是大幅度增長,說明發生了一個非常大的改變:人單合一雙贏商業模式,正開始彰顯出企業內涵式增長的主導性作用,特別是一些高層的管理者,已經用戰略損益表(要求自己)。傳統的損益表很簡單,就是營業收入減去成本減去費用剩下的就是利潤,而現在要求營業收入必須是從用戶中來。也就是說,不是在市場上通過打廣告或做各種宣傳促銷賣產品,而且也不應該允許降價,如果有降價應該算個人負債。這個改變雖然使銷售收入的增長並不太大,還沒有突破10%,但是利潤增長非常大。所以說,轉向人單合一,其實就是要創造顧客,創造用戶。

  另外一個是現金流。現金流就是營運資金週轉天數 (CCC),這個指標我們達到了負10天。如果CCC指標是正的,就是說資金不夠需要貸款;如果是負的說明還多出一些錢來。現金流對企業意味著是空氣。日本有句話叫 “黑字破產”,“黑字”就代表有利潤,但企業還破產了,為什麼呢?因為沒有現金流。對於人來講,如果有食物有水但是沒有空氣,一定會死掉,所以這個指標非常重要。我們現在做到負10天,也就意味著庫存和應收賬款非常低,是同行業的十分之一以上。零庫存下的即需即供就使得我們的利潤和現金流指標都達到了非常優異的地步。

  人單合一雙贏模式的方向就是創新。2010年底,海爾被美國《新聞週刊》評為全球十大創新企業之一,在全球家電企業中,我們是唯一的一個。這個評選的標準非常簡單,就是兩條:第一條標準:能不能創造一種東西;第二條標準:是不是被人們接受並且非常願意想得到。聽起來很簡單的兩句話,但實際上很難做到。費了很多力創造了一種產品,沒有人要,沒有用;而產品在市場上有人要,但到處都是,沒有差異化,那也不是創新。

  所以,這兩條標準就是說要創造用戶需求。我們在利潤和現金流上取得的成果就是因為符合了這兩條要求,通過創新商業模式來實現每一個員工直面用戶、直面市場來創造用戶需求、創造價值。所以說,這個方向是非常對的,在業績上也反映出這個模式所帶給我們的優勢。

  商業模式創新,要有堅定不移的信念,堅持不懈的追求

  現在首先要看方向怎麼樣。去年10月份我到美國舊金山跟邁克爾·波特和加裏·哈默進行了會談,邁克爾·波特被稱為世界 “競爭戰略之父”。在交談時,邁克爾·波特說:“對海爾我已經了解了很多,我不擔心海爾的創新,但是我擔心在中國環境下,海爾的創新能不能成功。”所以,這也是我們創新非常艱難的很重要的一個外部環境。另外,加裏·哈默去年被評為美國25位管理學者的第一位,他很有名的著作就是 《管理大未來》、《競爭大未來》。他對全世界的企業做了很多研究,加裏·哈默認為,海爾做的是網際網路時代企業必須要做的方向,但是現在還沒有一個企業做成熟。探索的企業很多,主要是一些小企業,像海爾這麼大的企業沒有,為什麼?就是因為雖然做的只是一個樣板,但是顛覆的卻是制度、體系、組織結構,這個體系非常大。但大家都肯定這種商業模式創新的方向是對的。方向對了我們就需要堅持下去。(現在來看)在很多情況下我們都比別人先行了一步,我們堅持下去了,而別人沒有堅持下去,就在於我們有“正確方向”的堅定信念。

  從歷史上看,比如改革開放初期引進設備、引進技術的企業都會發展起來,海爾也是走這條路做起來的。但是絕大多數企業在市場供不應求、憑票供應的誘惑下放棄了品質來抓產量,只考慮怎麼使產量增加得很快。當時,我們的產量可能很低,但是我們始終堅信,用戶現在急著要你的產品並不是你的產品好,而是買不到,將來一旦供需平衡,他一定會挑好的買,所以我們堅持抓品質,寧肯做不快做不多,但是我們做一台就要好一台。所以當供需平衡的時候,幾百家的冰箱企業都倒閉了,我們也從名不見經傳很快就排到了行業的前面。

  在行業面臨調整機遇的時候,有許多企業陷入生存危機,只好被並購。我們就抓住這個機會做多元化。很多人都質疑我們做多元化一定會遇到困境,一定要做專業化。但是我們認為,不在於做的是專業化還是多元化,關鍵是到底為什麼做多元化。做多元化的目的就是因為我們是相關多元化,都是家電,希望把這些家電變成給用戶的解決方案。用戶買了冰箱、洗衣機應該是整體的。海爾多元化的成功案例也進入了哈佛大學。很多當年極力反對我們的現在也在做多元化。我認為那個時候做是最好的時機,我們也是堅定信心把它做下來。

  加入WTO之後,很多企業走出去要創牌,但出去以後碰到了很多問題又退回來了。2010年世界著名市場調查機構歐睿國際(Eu-romonitor)統計,中國的家電企業產量佔全球家電產量的近一半,但是在中國之外銷售的中國品牌佔了不到3%,我們在這個3%中佔了86%,也就是說在海外的中國家電產品中,屬於中國品牌的,10台裏有8台以上是海爾。這是我們堅持到今天的結果。即使當時我們遇到了很多的問題,但我們也沒有放棄長遠戰略。所以說,戰略其實就是定位,也就是到底是要給哪些用戶創造什麼樣的價值。

  目前來看,海爾的商業模式創新已經引發了全球管理專家的關注。像美國管理會計師協會(IMA)和我們共同成立了 “管理會計研究中心”。其實,從改革開放到現在,中國企業學習的完全是國外的管理工具,沒有中國自己的管理模式。在網際網路時代,全球企業都沒有一個成熟的管理模式,我們如果現在能探索出來,就會以中國企業的名義走到全球的前列。所以我們的責任也非常重大,能不能堅持做下去“非常重要、非常關鍵”。

  “掘井九仞而不及泉,猶為棄井也”——打井打得很深了,但是沒有打完,那這口井就是口廢井,如果要打的話就要打出清泉來。我們現在打的這個井已經滲出一些水,但是太少,我們必須要打下去,一定要打出清泉,也就是要把人單合一雙贏自主經營體的樣板複製下去,使清泉噴涌出來。

  管理模式創新:全體員工是創新主體,是創新的主人

  管理模式創新能不能成功,完全取決於我們是否是全員參與,創新的主動權是否掌握在全體員工手中。

  先要理清一個概念:員工的定義是什麼。往往一說到員工,很多管理者就會認為員工是一般的員工,而不是管理者自己。我這兒說的員工,就是海爾的全體工作人員,從我開始所有的人都包括在內。為什麼呢?因為人單合一,在海爾所有的人都有單,只是單的大小不同而已。我的 “單”就負責在海爾全球的競爭力,而縣網經營體的“縣長”的“單”是負責該區域的所有用戶,怎麼創造出這些用戶的需求。

  這就和傳統的管理有非常大的不同。傳統的管理是發號施令,而現在每個人都有自己的單,每個人有自己不同的價值。

  那麼,我們怎麼創造用戶價值的同時來體現出自身的價值?如果說不清我的用戶是誰,為用戶創造多少價值不知道,那你就是“冗員”。海爾要解決“三個零”:零庫存、零簽字、零冗員。零庫存現在做的可以了;零簽字就是有預算,不能夠臨時簽字;零冗員就是每個人和自己的單結合在一起。

  “我的用戶我創造”,就是主人。反之呢?幹什麼不知道,上級命令是什麼我就幹什麼,然後應付就算了。“我的用戶我創造”,用戶的需求是隨時在變的,為了創造用戶的需求,要不斷創新,這個就是主人的概念。後面還應有一句話:“我的增值我分享”,我為了用戶的價值不斷地去創新,創造了很大的價值,增值部分就應該是我來分享。這樣整個集團的體制就完全轉到了以用戶為中心上。

  應該說,在商業模式創新的許多方面,我們已經有了一些值得肯定的有效探索,表現在五個方面:

  一個是產品資源方面。產品資源現在做得比較好的就是六門冰箱經營體,六門冰箱經營體體現的就是怎麼樣面對用戶,為了滿足用戶的需求去創造產品,而不是關起門來自己設計產品。

  一個是用戶資源方面,用戶資源現在做的比較好的就是膠州縣網經營體,就是一個樣板。現在做透樣板之後,就應該變成產品資源和用戶資源相互互換,有多少用戶資源,就要多少產品資源。

  一個是支援產品資源在市場上更有競爭力的模組化。模組化並不僅僅是為了降低成本,也並不僅僅是為了增加供應,重要的是為了滿足用戶的需求,也就是說,從大規模製造變成大規模定制,因為一個模組可能會支援多個型號。有人說21世紀是樂高的世界,所謂樂高世界就是積木。模組在我手裏可能像一堆積木一樣,隨著市場的變化,可以把它變成50個型號、100個型號,這個變化度非常大,而不是一批零件只能組裝一個型號,換一個型號就要再換一批零件,那就沒有辦法變成一個大規模定制。模組化滿足了產品開發,也滿足了用戶資源,滿足了用戶不同的個性化需求,把用戶個性化需求的小單變成一個大單。

  一個就是研發資源。研發資源非常重要,它應該是更超前。市場上的研發分為兩種:一種叫延續性創新,一種叫破壞性創新。所謂延續性創新,就是說怎麼樣讓產品做得盡善盡美。比如說冰箱,發展更多型號,滿足更多用戶的個性化需求;破壞性創新完全是另外一種觀點,比如說不用壓縮機的冰箱。這兩種創新現在都需要,在某種程度上,破壞性創新更具有衝擊力,像蘋果的產品就是破壞性創新,原來手機的霸主是摩托羅拉、諾基亞,到現在量還比蘋果要大得多,但是手機的價格與蘋果不可同日而語,為什麼呢?因為它的破壞性創新衝到了前面。

  一個就是樣板的及時流程化、制度化,這樣就不至於走出一段路又倒回來,就會比較紮實地走過去。就好比要從青島到濟南修一條高速公路,就要有設備,我把路修好了可以通車了,但是沒有加油站、服務區,什麼變化都沒有,還是無法跑到濟南。

  我們最基層的這些員工,一線的自主經營體,確實是充滿著激情。在面對困難的時候,他們沒有強調理由,而是“以目標為是、以自己為非”。一線員工有自主創業的激情,還需要後方平臺給一線提供有價值的資源。全集團的每一個員工都要有自己的單,所以,管理者也要去找到自己的“單”。

  首先,管理者必須事先有一個目標體系,這個目標體系和薪酬體系是對應的,也就是說預算、預案、預酬。“我的增值我分享”,你告訴我努力拼命地去幹,有多少是屬於我的?一定要事先說,如果目標體系不清楚,就沒有辦法“事後罰”,這都不對。如果沒有事先預算、預案、預酬,“人單合一”就無法做。

  其次,管理者要倒逼自我、挑戰自我。現在有很多流程推進的問題應該倒逼到“我”來解決,不能繞開流程把問題扔到一邊,用另外的渠道去解決。比如說“零庫存”,必須在“161目標”下拿出六周的預測,明確應該要什麼,而絕不是盲目的要。如果反之,實現“人單合一”目標就會有很大的阻力。

  其三,管理者的角色要轉變。原來傳統的管理是一級一級的上來,上一級“吃”下一級,比如我管了50個直銷員,直銷員的任務是賣100萬,50個直銷員如果完成了那我就完成了。現在完全不是這樣,應該倒過來,每個人都有自己的單,管理者應該抓預算,所以,各級管理者要轉過來,過去是正三角,在上面管著員工,現在要倒過來,管理者不是員工的上級,而是給他提供各種資源讓他滿足用戶的需求,如果不能滿足,員工應該倒逼給管理者。美國企業組織演化史方面的權威錢德勒有句話:“企業成長主要取決於兩個要素,第一是戰略目標,第二就是組織結構。戰略目標決定組織機構,組織機構服從戰略目標。”我們的戰略目標就是人單合一,每個人都為自己的用戶群創造價值,那我們的組織結構就必須跟著改過來,每一級不再是管理下一級的高層、中層,而變成了都是為第一線員工提供資源的資源提供者。

  我們的目標:讓每個人都能夠創造自己能夠創造的價值,每個人都能夠分享自己的增值。讓我們每個人都成為自己的CEO!
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2011年2月3日 星期四

兔年開春 生技業湧掛牌潮!台耀化學搶頭彩

鉅亨網記者張旭宏 台北  2011-02-02 08:00:41

兔年開春生技醫療業將湧現IPO掛牌熱潮!3月1日將原料藥的台耀化學(4746-TW)搶頭彩,率先掛牌上市,緊接著為3月中旬前上櫃專攻藥品及材料通路商的盛弘醫藥(8403-TW),3月21日上櫃植物新藥廠德英生技(4911-TW)、最後中天(4128-TW)轉投資的新藥研發廠合一生技(4743-TW),也預計3月底、4月初上櫃。其中原料藥廠的台耀先前興櫃股價一度衝破百元,近期維持高檔整理,上市蜜月期將挑戰上市櫃原料藥廠的股王地位。

原料藥廠的台耀化學,目前主要產品包括防曬系列活性成分、維他命D衍生物及消炎止痛劑等,目前實收資本額6.09億元,去年該公司前三季營收18.44億元,稅後盈餘1.97億元,營收及獲利同步較前年同期成長46%,以當時加權流通在外股本估算,每股稅後盈餘3.24元。此次籌資規模暫訂為4.9億元,取得資金主要將用於償還銀行借款。

敏盛醫院子公司盛弘醫藥,主要業務包括藥材供應、委任經營健康管理及設備租賃,大股東為敏盛醫院,持股比例超過五成,公司目前實收資本額為3.81億元,上櫃預計增發4082張,發行後資本額將增至近4.22億元,籌資規模暫訂1.71億元。盛弘去年前三季營收9.47億元,年增39.5%,稅後盈餘8032萬元,年增率超過5成,以當時加權流通在外股本估算,每股稅後盈餘2.13元。

植物新藥廠德英目前實收資本額4.85億元,公司投入用於癌症治療輔助的SR-T100凝膠以完成國內二期臨床實驗,將再國內進行三期臨床並以國內二期數據向FDA申請二期臨床試驗。另外用於肝臟疾病治療的Hepanamin預計將於今年取得外銷專用許可證。德英2010年前3季1826萬元,稅後淨損394萬元,每股稅後淨損0.08元。
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2011年2月2日 星期三

佳世達堅持自己打造核心系統 善用雙強策略因應全球化管理

佳世達堅持自己打造核心系統 善用雙強策略因應全球化管理 文/王宏仁 (記者) 2011-01-31

佳世達科技資訊技術服務處處長鄭東仁堅持,IT部門必須自行開發企業關鍵的核心系統,才能即時因應企業營運發展和產品變革的速度

CIO Talk─佳世達科技資訊技術服務處處長 鄭東仁



學經歷:交通大學資管所畢業。曾任職過華通電腦、玉山銀行。1997年進入明基電通資訊部門任職,一路參與過明基電通多次IT架構變革與系統轉換整併專案。2007年明基電通更名為佳世達科技,專職代工事業後,鄭東仁也接任佳世達科技資訊部門最高主管,帶領該公司IT團隊完成全球IT系統整併。

很少有企業像佳世達科技一樣,堅持IT部門要自行打造關鍵的核心系統,甚至在整併新廠時,還用自製ERP來取代高科技製造業常用的SAP ERP。

不是為了降低成本,而是佳世達科技資訊技術服務處處長鄭東仁認為,企業IT部門不能受制於廠商,自己掌握關鍵系統的開發,IT才能擁有彈性和速度來因應企業營運的快速變化。這是他在佳世達歷經多次IT架構轉換、整併和分割之後的深切體會。

佳世達的前身是明基電通,早期從電腦周邊產品的代工起家,在2001年創立BenQ品牌,後來又合併西門子通訊手機部門。在2007年,明基電通將品牌和代工業務分家,並更名為佳世達,專門發展代工業務,而品牌業務則以明基電通為公司名接手經營。鄭東仁在1997年就進入明基電通,參與過佳世達一路經歷的IT架構變革。

鄭東仁進入佳世達時,剛好遇到佳世達汰換舊有封閉式作業環境的MAPICS主機,導入開放式架構的ERP套裝產品。但是,導入過程中發現這款ERP套裝產品的功能不夠完善,產出月結報表時,會發生交易紀錄遺失,甚至會導致帳目不對的情況,後來佳世達重新改寫了這套ERP系統的核心功能和底層架構,在2000年發展出一套自製的ERP系統。在2002年時還將ERP使用的Informix資料庫轉換成較多企業使用的Oracle資料庫。只有各國銷售據點另外採用了Oracle ERP系統來支援品牌經營需要的進銷存功能。

在短短5年內,佳世達的ERP系統幾乎等於是翻新了3次。但是,後2次的自製開發經驗,讓佳世達IT部門徹底掌握了與ERP相關的企業營運Know How。這也讓佳世達對自製ERP系統更有信心,所以,在2005年時,佳世達IT部門花了不到9個月時間,就用自製的ERP系統整併了西門子通訊事業部上海製造廠的SAP ERP系統。

幾番系統轉換整併的成果沒有維持很久,2年後,佳世達決定將品牌和代工事業分家,IT架構也面臨了必須切割成兩套的處境。佳世達將Oracel ERP系統轉移給接手品牌業務的明基電通新公司,而由自製ERP系統來負責所有代工製造的營運。

從採用套裝ERP到自製ERP系統的轉折經驗中,鄭東仁發現,軟體導入顧問其實對企業營運細節的了解不足,例如為了讓顧問協助佳世達導入新系統,鄭東仁反而要花不少時間教導顧問學習佳世達的工程BOM表,讓顧問了解佳世達產品的機構、特性、產品Know How等。軟體顧問學會這些知識以後,才有辦法協助企業成功導入ERP。

IT部門要掌握企業DNA
最終,導入ERP系統的關鍵,還是回到IT部門對企業的了解。鄭東仁認為:「不管使用套裝軟體或自行開發,IT都要能夠掌握公司的DNA,這個DNA就是企業營運的商業流程和產業Know How。」當IT部門掌握企業DNA之後,就能擁有充分掌握系統的能力。採用套裝軟體,升級或客製功能時,IT才有辦法主導,而不會受制於廠商。

為了培養掌握系統的能力,鄭東仁要求IT部門必須深入細節,執行各項專案時,都必須進入使用者的工作環境中,實地去了解使用者開發產品的過程,觀察使用者的行為,了解他們的想法,從中了解產業Know How,找出可以改善的地方。

例如IT部門成員要親自到生產線上觀察使用者如何備料,物料動線如何移動,成品如何入庫等,透過這些了解實地感受企業營運的進行方式,貨物和帳務實際流動的情況,而不只是資訊系統上虛擬的電子符號或數據而已。

「這樣做就可以累積出IT部門自己的Know How。」鄭東仁表示:「這樣的知識結合技術以後,IT才有辦法推出符合公司要求和使用者需要的系統。因為每家企業的產業特性和產品會有不同的差異,這些不是外部顧問所能了解的細節,但卻是IT人必須具備的能力。」這正是佳世達IT部門有能力自行打造出一套ERP系統的關鍵秘訣。

不只自行開發ERP系統,甚至在2007年分家之後,為了因應企業全球化管理的需求,鄭東仁開始整併全球IT系統時,他也決定自行開發所有核心系統。

雖然在明基電通時期,佳世達已經建置了各種IT系統,但是這些系統整合度不佳,鄭東仁認為,必須整合跨國系統,健全基本體質之後企業才能繼續向上發展,這是「Back to Basic」的階段。等到體質健全之後,才能進一步追求下一階段的發展。

例如代工生產的庫存類別很複雜,不只要統計工廠在製品,存貨,半成品,原料的庫存,還要計算出貨在海上運送途中的庫存,以及全球各地倉庫的庫存,甚至有些存放在客戶倉庫中的原料也要納入計算,但有些在供應鏈中的物料則要計算為廠商的庫存。企業對庫存數量的掌握度不足時,就會承受很大的跌價損失。

為了即時掌握全球庫存資訊,鄭東仁自行開發了一個全球庫存平臺,匯集各單位如事業部、工廠、維修部門等認列庫存的做法,找出即時精算庫存的方法,讓高階主管可以看到每天浮動的數據變化,也能得到精確的存貨價值數據,避免人工彙整庫存數據的作業和月結報表時間有落差時產生的跌價損失。

另外像管理工廠現場的Shop Floor系統,鄭東仁也將原本不同產品線或各地工廠使用的多種Shop Floor系統整併,自行開發一套全球適用的系統,來滿足所有產品線的生產需求。

因為佳世達的產品類型多元,包括消費電子產品、電腦產品、甚至有醫療電子產品如血氧計、血壓計等,不同產品製程差異很大,而且除了大量生產的流水線製程外,也有越來越多產品採取小量多樣的生產模式,同一組生產人員可能要經手好幾個製程動作,甚至在處理不同產品規格時,就會有不同製程的動態變化。而且,IT部門還要和各廠溝通,說服使用者願意採用,鄭東仁認為,只有自行開發,Shop Floor系統才能綜合所有產品的製造特性,找出最大公約數,適應各個產品製程的特性,同時又能提供動態調整的功能以兼顧單一產品線的製造特性。

雖然佳世達在整併全球IT架構的過程中,IT部門自行開發了不少系統,但鄭東仁認為,並非所有系統都要自行開發。他採取了2項策略來因應企業全球化管理的挑戰。

制定全球化管理和因地制宜的策略
第一項是制定全球化管理和因地制宜的策略。在IT治理的作法上,除了在地因素的考量以外,鄭東仁將所有系統都集中到臺灣總部集中管理,他說:「集中以後就有一致性,可以不用擔心差異化。」但會受到各地差異影響而經常異動的功能或系統,例如薪資系統容易受到各地稅務制度影響,基礎網路架構會受到各地電信服務影響等,鄭東仁就會改採因地制宜的在地作法,並在各地另設當地IT人力來支援。這個策略可以將總部IT資源專注於解決全球化的IT共同需求上,也能簡化全球化管理的複雜性。

善用強強策略專注IT火力
第二個策略則更進一步將IT火力專注於企業關鍵的核心系統,鄭東仁稱為強強策略(Best of Breed)。第一個「強」是指,凡是企業關鍵流程或屬於生產製造相關的系統,鄭東仁認為,都要自行開發。

他解釋,因為企業或產品的發展都是一種動態變化的過程,例如客戶需求改變、產品研發改變、生產製程也都會改變,因應這些商業作為的改變,系統就要調整。「涉及企業流程或商務邏輯的需求,自己開發才來得及因應變化的速度,仰賴廠商或顧問,不但要花錢,也會緩不濟急。」

第二個「強」則是反過來,凡是進階工具性的應用需求就要導入套裝軟體。例如先進排程系統,或是簽核用的Work Flow引擎,鄭東仁認為,這類工具性應用已有業界成熟的通用模式和套裝軟體,就不需要自己重頭開發,反而是要找出功能強大或有彈性的套裝產品和自製系統整合,來降低IT部門的負擔。透過這兩個策略,佳世達整併全球IT系統的同時,又能即時因應企業發展策略而不斷調整系統機制。

今年7月完成最後一個海外銷售據點的系統汰換之後,佳世達就會完成強健體質的IT基本功。不過,鄭東仁已經開始構思下一階段「Operation Excellence」的發展,他希望,找出能延伸企業內部系統中的各種資訊和知識,協助高階主管決策,甚至能透過IT主動提供延伸資訊讓高階主管發現新的營運議題。「希望能延伸企業內部數位資訊,創造出有意義的價值。」他說。文⊙王宏仁

雙重策略培養IT成為最佳傑出團隊
佳世達資訊技術服務處處長鄭東仁培訓團隊人才的秘訣是依據不同的團隊角色,採取不同的人才培養策略。第一種策略是針對工程師的培訓,除了基本的技術能力要求之外,鄭東仁更重視工程師對產業知識和企業流程知識的累積。在各種專案進行過程中,他要求工程師必須親自進入使用者的工作環境、了解作業流程,掌握企業流程Know How的細節。

第二種策略則是針對管理人才的培養,鄭東仁會要求管理階層必須了解公司的管理策略和經營策略,而且要擺脫 技術導向的思考方式,改從解決方案的角度來思考。這個解決方案不一定是開發一套IT系統,也可以是作業流程的改善,或是協助業務部門訂定新的SOP來解決企業的商業問題。此外,鄭東仁還會要求IT主管能夠了解企業整體IT架構,思考IT長遠發展策略和IT治理作法等。這樣因材施教的人才培訓策略,也讓鄭東仁帶領的佳世達IT部門在2010年時獲選為佳世達年度最佳傑出團隊之一。文⊙王宏仁






佳世達科技(股票代號:2352)
● 主要業務:提供消費性電子、商務、工業及生活應用等電子產品的ODM/OEM服務。多元化的產品線涵蓋電腦、通訊、消費電子、車用電子、醫療電子等5C領域。
● 成立時間:1984年成立,2007年9月公司更名佳世達科技
● 資本額:約176.5億元(2010)
● 年營收:約796.7億元(2009)
● 董事長:李焜耀
● 總經理:熊暉
● 網址:www.qisda.com.tw
● 總部:桃園縣龜山鄉山鶯路157號
● 員工人數:約9,300人

● 直屬主管:總經理
● 資訊部門名稱:資訊技術服務處
● 資訊部門人數: 總部32 人 ,全球約120人左右
● 每年IT預算:占年營收0.2 %
● 資訊部門分工:IT基礎建設、事業IT系統、SCM系統、CIM系統、資訊生產力

IT部門大事紀:
● 1995年前:採用封閉式作業環境 MAPICS 主機與終端機模式系統
● 1998年:導入開放式作業環境的ERP套裝產品
● 2000年:轉換自行開發的ERP系統Bach,並發展Shop Floor 系統和SCM系統
● 2002年:轉換Informix資料庫為 Oracle資料庫 ,發展 B2B Connection平臺
● 2005年:合併Siemens 通訊事業部上海製造廠 SAP 系統
● 2007年:佳世達與BenQ IT系統切割
● 2010年:整併全球 IT 系統
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