台灣ZARA 的研究--- ZARA品牌和其競爭對手的案例分析

ZARA品牌和其競爭對手的案例分析

速度一種競爭優勢

一個國際時尚連鎖品牌和其競爭對手的案例分析

本文研究了 在其獨特的供應鏈運作過程和創新的市場營銷策略方面的競爭優勢，並對ZARA與其主要的競爭對手在生產經營的許多方面進行了比較。ZARA的快速運營模式的競爭優勢表現在：可以減少預測失誤，降低庫存貨量和減少打折商品量，縮短的提前期，增加產品銷售量。我們對ZARA和它的一些主要競爭者在供應鏈的不同構成方面做出比較來證明ZARA獨特的供應鏈管理體系。

•1.1.1 ZARA的致命武器：快速
雖然近幾年內GAP的銷量在逐漸下降，H&M的銷量也在不斷波動，Inditex銷售量卻在1996年至2003年以每年24%的速度保持增長（Inditex2003年度報告）（圖1）。Inditex旗下最著名的品牌ZARA的銷售額占了公司總銷售額的80%，ZARA品牌或許是因為它短暫的提前期而最負盛名。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到自己的店裡，ZARA只需要大約2~3周的時間，這與其他零售連鎖品牌如GAP和H&M相比形成了巨大的區別。（圖2）其他零售商正在努力的追趕，而那些同類的先行的商家也已在新的激烈的全球競爭中贏得一席之地。


長期以來存在這種假設：為了向消費者交付所需要的產品，需要更安全的庫存量來平衡更短的提前期，而這樣做的結果則會導致生產成本增加。1995年研究發現這對於一般公司的供應鏈的確如此。但是他還發現同等級最好的公司卻不需要這種提前期和安全庫存之間的平衡。事實上，ZARA的案例正好說明了這點。2000年財務報表可以看出，ZARA庫存量與銷售量比率是7，H&M和gap分別是12和14。


在時尚界，預測商品銷售量是非常困難的，因為顧客的需求變化太快（一段音樂錄像都可能產生一種新的時尚風潮）。其他的因素例如天氣等也會對流行趨勢產生影響。因此我們應該盡量避免預測時尚，而是試著提高對時尚潮流的反應靈敏度。事實上，提前期越短，所需預測時間也越短，反應靈敏度隨之提高。存在著一種規律，提前期減少50%即能使預測時尚的失誤率減少大約同樣的水平。縮短的提前期能減少兩種存貨量，最終也產生更多的利潤。第一，因為離市場更近，布料染色延遲也盡可能緊隨市場潮流。第二，預測失誤降低了，同時減少不良庫存商品和降低商品季末打折商品數量。

從創意構思變成實物樣品上櫃，Gap需要一年時間，而ZARA需要幾乎兩周時間即可以完成。想像一下與gap相比，對ZARA來說預測時尚潮流，色彩和銷售量是多麼容易。

•1.1.2 ZARA的供應鏈
本文的下面部分，我們將觀察ZARA供應鏈的各個環節及它與其他競爭者的不同之處。首先，我們來觀察ZARA的供應鏈和傳統品牌供應鏈的差異。

在一個典型的紡織制衣供應鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟

•1. 專賣店向總部發送供貨請求
•2. 總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店
•3. 假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發送生產要求
•4. 制衣廠向原料廠發送供應原料要求
而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數據每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數據並通知配送中心，制衣廠和原料廠（注意我們並不稱配送中心為倉庫，因為ZARA將配送中心作為制衣廠和專賣店間的平衡點而不是用作存儲貨品）。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。

我們來看看ZARA供應鏈的各個環節

•1. 營銷


圖 6 縮短提前期對銷售量的受益

ZARA采用一種非傳統的營銷策略。H&M和GAP用於投放廣告的花費大約占其總收入的4%，ZARA廣告成本實際上幾乎為零，因為其營銷渠道絕大部分依靠顧客的口碑傳遞（word-of-mouth）。營銷廣告方面的零投資和未售出打折商品上節約的成本，使得ZARA比其同類競爭者價格要低15%-30%。

在專賣店裡，ZARA貨品更換節奏很快（商品在店裡存放不到一個月即可被售出），這激起了消費者強烈的好奇心，就意味著他們每月到ZARA專賣店裡都能發現不同的服裝款式。為了減少打折貨品的數量，ZARA選擇的是少量生產而不是過量生產，也就是說，同種款式只生產少量幾件的不同型號和幾種顏色。當顧客被告知這些衣服很快就會售完缺貨，他們的購買欲望被激起。奇缺貨品產生了一種物以稀為貴的稀有價值和消費者快速的購買速度。Inditex的首席執行官Jose Maria Castellano Rios將庫存商品比喻成食品，他說：商品供貨的不斷更新給顧客帶來了一種新鮮感，這可以吸引更多的新顧客，並且留住老顧客。

盡管ZARA的價格定位於中級市場，但它專賣店的內部設計與世界頂級設計師的服裝店設計一樣讓人驚嘆。另外，ZARA專賣店每隔4~5年就要重新翻修，這帶給購物者們在ZARA嶄新的購物體驗。服裝款式設計和店鋪的裝修設計是市場一流水平，但商品價格卻要便宜很多，這也是為什麼人們總是會返回ZARA購買服裝的另一個原因。


•2. 設計
許多零售商都在季節將預計銷售量的60%的投入供應鏈，而ZARA卻只投入生產預計銷售量的15%。雖然其他銷售商正在從每年傳統的四季新品發行逐步轉變，（例如H&M除了日常的新品滾動介紹外每年推出兩次新品，Benetton在銷售季節發布幾場新品介紹），但它們都無法與ZARA每年推出超過10000款不同的設計樣式，平均每年12~16場新品發布相比。

不是所有新的設計思想都來源於ZARA的室內設計者，這些設計師們有另一個更合適的名字：潮流發現者，因為他們在世界各地不停的旅行來發現新的流行趨勢。這些潛在的設計理念信息被送往公司總部，在那裡400多名設計師和生產經理每天在一起工作討論決定哪種款式特別吸引顧客。這些日常會議解決了設計師和生產經理間的傳統衝突因為設計說明過於復雜或者商品生產成本不經濟，來自設計師的設計說明無法被投入生產，盡管這些衝突僅僅在很長的一段時間後才被發現。

•3. 生產和運輸
ZARA的原料團隊從它在北京的采購辦事處進口原布料，該隊伍還保留一些生產能力以便於在最後一分鐘內保留生產的彈性。當原布料到達西班牙，將在ZARA自己的工廠進行裁剪和染色。ZARA擁有高度自動化的裁剪設備，在電腦裡輸入服裝樣式數據後，將由幾名技術人員操作的機器進行自動裁剪。

裁剪後的布料將運往400個當地的合資工廠進行縫制，這些工廠通常是小到中等規模的制衣廠，因為他們有足夠靈活度對ZARA的需求做出反應。每隔2~3天，小型卡車從ZARA的裁剪染色工廠和當地的生產車間之間運輸裁剪好的布料。縫制好的成衣接著被送往總部附近的一個500萬平方英尺的配送中心。正如在表4中所提到的，我們特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因為該地不存儲任何商品。它只是作為在當地生產公司和專賣店間調選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。只要專賣店的訂單完成打包之後，每個專賣店的訂單都被獨立打包，然後直接從碼頭載貨送到專賣店上架銷售。

在歐洲大陸內，通常使用卡車運輸貨物。在歐洲之外的地方則通常使用空運。專賣店每周都會進行兩次商品補貨或者進新品配貨。

•4. 專賣店
為了促進專賣店的快速擴張，時尚連鎖店如Benetton和Mango選擇特許授權店的方式，而ZARA卻沒采用這樣的方式。事實上ZARA的大多數專賣店都使得ZARA離消費者的距離更加近。ZARA的專賣店經理在向總部的設計師們提供市場情報方面起到非常活躍的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價等信息給總部，來幫助他們決定生產哪種產品並且從貨架上撤出哪種商品。ZARA所有的專賣店都與總部通過電子網絡連接，使各專賣店和總部間可以保持密切的交流聯系。

•5. 外包策略
供應鏈的垂直整合使得ZARA能完全控制它的供應鏈運營。除了成衣縫制步驟，生產的其他操作都由ZARA自己完成。生產成本是選擇生產基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發展中國家進行生產以節約生產成本，在ZARA有60%的生產是在西班牙北部和葡萄牙進行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。另外，正如之前所提，縮短的提前期幫助ZARA降低時尚風險和商品打折數量。這些有競爭力的優勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。

•1.1.3 展望
ZARA的成功和其快速有效的上貨時間有必然的聯系是毫無疑問的。速度幫助ZARA通過吸引新的顧客和留住老顧客在激烈的商業競爭中立住了腳。快速同時減少了預測時尚中可能的失誤，因此降低了因為款式過時而引起的打折銷售。從更廣泛的範圍看，快速不僅增加了銷售，同時降低了成本。

台灣ZARA 的研究--- Zara：重新定義"時裝"

Zara：重新定義"時裝"

服裝的功用早已經超越了遮羞與保暖的最基本功能，西諺所雲的衣如其人（You are what you wear）一語道破了有些人（尤其以女性為多）的消費結構中服裝的比重如此之高的原因服裝是個人能夠借以傳達自身特質的第一層介質，是人的體膚外表最自然的延伸。因此，麥克盧漢也將其界定為26種媒介之一。

雖然同屬於服裝行業，但位於金字塔頂端的高級時裝行業與大眾成衣工業之間似乎橫亙著一條鴻溝。全世界最有天賦、最出色的時裝設計師一般都聚集在高級時裝行業，這是一個限制極其嚴格、市場極其狹窄、顧客不見得比設計師多多少的特殊行業。由於高級時裝用料考究、價格昂貴，甚至為了保持高貴的價值而往往采用極小量的手工生產，它難以惠及普通消費者。而一般的流行服飾品牌則以時尚為號召，以工業化的方式大批量地生產，在美感上，它難以逃脫平庸、從眾的美學觀念，賦予消費者獨特的心理價值。

在高檔時裝與流行服飾之間獨辟蹊徑，西班牙服裝品牌Zara重新定義了時裝的概念：既摒棄了工業化生產服裝的傳統思路，也沒有選擇涉足奢侈品牌，而是讓T型台上展示的華服，成為人們"買得起的時尚"。

作為西班牙排名第一、世界排名第三的服裝零售商，Zara被時裝業的同行們視為一個"怪物"，老牌奢侈品集團LVMH的時尚總監帕特（Daniel Piette）稱它為"全球最具創意也最具破壞力的零售店家"，哈佛商學院則將"歐洲最具有研究價值的品牌"的名號授予它。對於以Zara為代表的一些奉行"一流形像、二流產品、三流價格"的經營哲學的時裝品牌，英國的《衛報》為它們提出了一個概念"麥時尚"（McFashion），寓意著像"麥當勞"（McDonald）式的便宜、快速、時髦的"大眾時尚"。

作為"麥時尚"的代表，Zara以有別於奢侈品牌通過高附加值的品牌運作獲得高額回報的商業模式，其增長預期上甚至高於Bulgar、Burberry、Hermes等高檔品牌；另一方面，與"麥時尚"的其他成員比較，雖然在規模和知名度上不如GAP和H&M，但經營業績卻毫不遜色。2004年，Zara的全球營業收入46億歐元，利潤4.4億歐元，利潤率9.7%，比GAP還高3.3%。如今，以Zara為主品牌的Inditex集團，更已成為地跨歐、美、亞、非洲63個國家，擁有2700多個銷售渠道、2004年綜合營業額達56.70億歐元、淨利潤6.8億歐元的世界最大時裝公司之一。

　

無處不在的"時尚觀察員"

Zara明白，自己是一家制造時尚的企業。因此，如何以最敏感、最豐富的觸角把握時尚，把准消費需求，是Zara首先應該思考的問題。正如Zara總裁奧爾特加在闡釋成功之道時所說，"五個手指掌控工廠，另外五個手指把握消費者的需求，盡可能讓雙手互助；一直盯著你的產品，直到它賣掉為止。"相比而言，Zara的第一套手指，最為關鍵，是一切生產之源。因為只有掌握了顧客需求和時尚動態，才有可能隨需生產、控制庫存。

而在設計環節肯下工夫建構一支立體、高效、和諧的隊伍，恰是Zara的創新、耐心之處。最突出的表現是，Zara有一支"三位一體"商務設計團隊，包括設計專家、市場專家和采購人員（有時尚設計人員、紡織品圖片設計人員、采購人員、銷售/生產經理、樣式裁減人員、配送人員）共260余人。他們喜歡到處"抄襲"最新時裝周的潮流信息，同時又集中在一起辦公，共同設計即將流行的款式、迅速更新當季的產品，討論需用布料、大致成本、相關售價等問題，並盡快達成共識。更重要的是，團隊中的每一人，都是獨當一面的發言人。比如設計師需要經常與代表每季流行趨勢的國際舞台保持接觸，每周都推出新品；市場專家要通過公司特意配給其分管連鎖店店長的專用手提設備，保持與一線的即時聯系，掌握市場動態，確定訂單和設計；連鎖店長則掌控渠道信息並按需求按時訂貨等；采購人員具有獨立的決策能力，在對全球紡織品市場有全面了解的基礎上，確定那些能夠保證質量、款式以及交貨期的供應商並與其談判，最終使貨品及時供應；配送人員在了解庫存情況的前提下，根據店長的要求保證商品供應，與商業團隊分享意見並參與其中。

與Benetton、GAP、H&M等大型服裝零售商不同，Zara除了通過預測每季的潮流趨勢設計外，還將設計流程前移，在上一輪銷售的終端以及任何可能的場所中，便開始了密切關注潮流信息和消費者行為的工作。其中，Zara的連鎖店起到重要作用，店長和店員都可隨時與總部的設計師團隊溝通，尤其是店長，直接掌控著每周2次的訂貨權。此外，為了更敏銳地捕捉流行趨勢，即時翻新設計，Zara還有一支被稱為"時尚觀察員"的小隊伍，廣泛分布於T型台、百貨店、娛樂場所、大專院校、服裝店、人行街道等地，給設計師們不斷帶來著新的靈感。

始終把握潮流、從客戶的需求出發，是Zara進行新產品設計的核心。但問題是，服裝從設計理念產生到變成標准化的信息指令，還需要一系列的工作貫穿與配合。Zara有效地解決了這一流程問題。具體來說，首先，設計師需要通過查詢每日源源不斷彙總至總部的數據和信息，構思新的設計、改進現有款式，既而與生產、運營團隊一起決定具體款式的布料、剪裁和定價等工作；其次，紡織品圖片設計人員需迅速繪出服裝樣式，列出詳細尺寸和必備技術，制成樣品；再次，經過團隊討論，設計師要進行新一輪設計修改工作，力求達到款式、材料和顏色的合理搭配；接著，估算生產成本和銷售價格，在設計階段就避免可能造成的虧損；隨後，由一名熟練的工人試制出一件小型樣品，進行現場展示，廣泛聽取團隊各方的意見，即時修改、完善。由於整個團隊在同一場所辦公，故如若出現異議和疑問，便能很快討論、審核和批准。最終，如果設計款式獲批，可以馬上生成提供給小工廠的一系列、容易執行的生產指令，這使他們能夠快速縫制好衣服，並不斷將縫制好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。

在設計環節的信息收集與產品開發過程中，Zara解決了信息"標准化"的問題。由於采用的是標准化的信息系統，因此，它的設計團隊可以通過倉庫中（比如配件數據庫）標准化的產品信息，快速、准確地醞釀設計，並設置清晰的裁剪生產指令。具體來說，通過這些自主開發的、主要用於產品信息和庫存信息管理的數據庫系統，Zara的設計團隊可以相對輕松地，在掌握數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品信息的同時，完成任意一款服裝的設計。因此，這種標准化的信息系統，是保證Zara設計團隊的工作迅速、有效地進行，實現其在2-4個星期內提供新款、或修改調整後的款式，每年推出5個系列、設計4萬余款、推出1萬余款服裝的有力支撐。



3周內，衣服從概念到上架

Zara最厲害的地方還在於其無與倫比的"速度"：260余名設計師不斷研發新款、每年推出1萬余款新裝，從產品設計到生產只需10－15天、至成品上架最長要3周，20多家自有工廠、260多家原材料供應商、400多家協作廠商可隨時根據市場變化調整供貨，每周進行2次物流配送、訂單收到後8小時內即可運走貨物，連鎖店每周進貨2次、至少更新2次款式......

這種在其他服裝廠商看來不可思議的速度，直接受益於Zara自建工廠的做法。其實，這種經營策略並不符合潮流。服裝紡織行業通過外包降低成本的做法已相當普遍，即所謂"第一世界的時裝在第三世界的工廠裡生產"，其中，既包括高檔服裝，也包括Benetton，Gap，H&M，Nike等快速品牌。但Zara選擇自建工廠卻是基於這樣的判斷：在它看來，及時、牢固掌控供應鏈的運作，減少環節、節省浪費，以"速度"取勝，其獲得的收效要遠遠大於控制成本本身，因此，在大部分情況下，Zara服裝制作的生產過程都是在Inditex集團自己的工廠內完成的，他們主要負責制作最時尚的服飾。同時，集團還直接掌控布料供應、服飾的打標、裁剪以及最後的加工等重要流程。另外，集團的外部供應商大部分為歐洲企業，一般接受Inditex制衣所需的布料和其它材料的訂單。

盡管每季的比例有所不同，但在2004年，70％的生產過程是在歐洲及相鄰國家完成的，還有27％的過程在亞洲完成。這種盡可能在系統內部或就近解決的策略，使Zara更加主動和靈活。由此，Zara最令業界驚嘆的地方便是，從設計到生產只要10－15天時間，而GAP和H&M在這一過程往往需要花費3到5個月。

可以說，Zara運行的是一套垂直整合的生產管理系統，能夠在設計方案確定後，迅速由生產計劃和采購人員開始，執行相關流程的管理：制訂原材料采購和生產計劃、監視庫存變化、分配生產和外包、跟蹤貨源變化、防止生產不足或過剩。

具體來說，為了從最原始的原材料環節就開始控制成本，Zara公司采取從集團內部公司獲取穩定原料和從外部260多家供應商中分別小額定購的原則。其中，自產產品40％的原料都來自集團公司的Comditel廠（50％的布料尚未染色），而任何一家外部供貨商的供貨數額都不超過Zara所需總量的4％。同時，雖然Zara也實行全球采購，比如涵蓋意大利、法國、中國、荷蘭、摩洛哥、印度、土耳其、韓國等國，但多數都是歐洲企業。

其次，Zara的核心生產也由自有工廠和協作廠商共同完成。其中，在西班牙的22家自有工廠生產50％的產品（這一比例高於其它很多競爭對手），另外的50％由400余家外部協作供應商來完成（70％在歐洲，主要是西班牙和葡萄牙）。在這一環節，實施的是資本密集型的流程，包括款式設計、裁剪、染色處理等。隨後，大量繁瑣的縫制工作由集團下屬的轉包商完成，Zara負責自己收集、運輸裁剪後的布料。在阿科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉包商，他們幾乎專為Zara公司工作，Zara也密切監督著其工作流程和產品質量。在這一實行密集勞動的流程中，主要包括縫紉和組裝等環節。

最後，轉包商在縫制好衣服後，再送回原廠做最後處理和檢查，最終送到物流中心。這一環節，需要再經過熨燙、打標、裝袋、定價等工作。

為了在制作鏈盡可能保證需求與生產的協調，最終完成這一環節的快速供貨，一方面，Zara在自產還是外包問題上，采用根據產品需求的速度、市場專家的意見、成本效益的原則和工廠的生產能力的標准，由生產計劃和采購人員做出決定的原則。例如，若采購員無法從公司內部的工廠獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證的話，他就完全可以自由選擇外包商協作生產。另一方面，即使在包括原材料選取和備用等細節方面，Zara也極盡靈活應變之能事，如它多會准備更多的沒有染過的布料，隨時根據市場需求、安排顏色染制，在時間方面獲得更多的主動；又比如，它還可以根據產品設計的要求，在自身高度自動化的剪裁設備上完成制作，同時，由於連衣服上的飾品等配件也是現成地存放於自己的倉庫中，故Zara制成樣品也只需極短的時間。可以說，按需快速供貨還是一切工作的核心。



用時間來衡量距離

在Inditex集團的招聘簡介中是這樣描述對"物流操作員"一職的要求的："你的工作就是按照Inditex分店的訂貨單為其准備暢銷貨物，因為每件顧客需要的時尚商品可以及時地被配送到分店，這是我們的生意取勝的關鍵。如此操作，每周兩次，讓我們的商店時刻都有新商品供應，以此刺激銷售。在一支積極負責的團隊中工作，這要求你本身也具有同樣的工作熱情。你將在一個很有前景的公司中輪班工作，我們將根據你的要求向你提供最新的技術以簡化你的工作。如果你想將你的所學專業在實際工作中加以鍛煉，你也可以在這裡做兼職工作。"可以看出，每周兩次及時配送、工作熱情和技術簡化是"物流操作員"工作的關鍵詞。用最通俗的話講就是，似乎有先進的設備輔助，你只需要付出些熱情，保證及時、按需供貨，保證一直盯著你的產品就可以了。因此，Zara的物流操作員可以兼職。

看起來非常隨意，實際上在物流這一環節，Zara的投入也相當大。而由於它的店鋪分布在世界各地，而且這種需求和趨勢正愈發明顯，因此，如何在物流方面避免出現"強弩之末"的現像，依然在更廣泛的空間內保證高效、有力的控制，便成為了Zara與國際高端奢侈品牌同台競技、與同類快速、低價時尚品牌角逐勝負的重要因素。

在Zara，物流方面最基本的運作方式是，無論生產地點在哪裡，所有產品都將彙集到各連鎖店的物流中心，再頻繁不斷地從物流中心同步發往全球的各家店鋪。而需要達到的指標則是：每周發貨2次，每次都有新款式，保證店鋪總能夠有新商品上架。同時，依托公司自己團隊設計的物流系統軟件，Zara可以實現從物流中心收到訂單，到商品運到店內的時間，達到以歐洲店鋪為例平均24小時，美洲和亞洲店鋪最多不超過48小時。正是憑借著這樣的輸送、配送能力，Zara整體的供應鏈才更快速地運轉起來了。

目前，Zara的物流中心主要有2處，分別位於西班牙的阿科魯尼亞和薩拉戈薩。其中，薩拉戈薩的物流中心是2003年新建的，位於西班牙首都馬德裡東北。同時，它還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有3個相對較小的配送中心（或可稱中轉倉庫），主要負責為南半球以及與歐洲相反季節的地方供應貨物。雖然，物流配送也要經過產品分檢、打包裝運、區域配送等環節，但Zara依然可以實現按照固定的時刻表進行卡車運輸、每小時配送8萬件衣服、收到訂單後8小時以內即可裝船運走的速度。

相較其它環節，物流鏈中不是軟件，而是設備（硬件）投入更為關鍵，其中，先進分銷設施幫了Zara不少忙。尤其是，Zara就此不必用太多人力，便可完成高效的運輸。比如，在西班牙總部的物流中心，員工1200名，每周工作4天。具體來說，這些先進的分銷設施包括：大約20公裡的地下傳送帶，保證商品從Zara的工廠順利、快速運到總部的物流中心；借用光學讀取工具，避免人工分檢的滯後，每小時能挑選並分檢超過6萬件衣服；總部設有雙車道的高速公路直通配送中心，通常8小時內便可完成收到訂單並轉船運走的工作。其結果是，Zara的出貨正確率高達98.9％，而差錯率卻不足0.5％，相對於行業中的一些小企業而言，可以說是不可思議。而究其源，是因為Zara要著力控制的還是時間。正如公司一位高級經理所說，"對於我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間單位來衡量的。"



直到它賣掉為止

對Zara來說，店鋪才是整個組織架構的核心，因為那是直接面對消費者的地方，因此Zara堅持以"自營店"為主；Zara也明白，銷售點並不簡簡單單是業務流程的一個終點，更是下一個環節的起點。因此，他們的營銷哲學是，一方面，盡量節省廣告預算（僅占年銷售額0.3%的廣告預算，大大低於同行業3%～4%的水准），持續、專心做好連鎖店的管理。包括通過精心定位和設計銷售場所，包括奉行在核心城市"與奢侈品牌為鄰"的選址理念、用心陳設櫥窗、運行"多款、少量、快速"的供貨方式、將上衣、褲子、皮包、配飾搭配擺放等，使消費者不僅能夠時刻體驗到時尚的概念、舒適的環境，更能享受到平價消費的快感；另一方面，密切跟蹤市場動態，時刻注意從消費者和各種可能的地方獲取對產品進行改良的必要信息，回饋總部，及時調配設計和生產，和供應鏈的其它環節相貫通。

正如Inditex的首席執行官Castellano所說："在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質，我們所做的一切便是來減少反應時間。"由此，在Zara的店鋪中，雖然也會出現促銷員看到一款不賣座的服裝，便會自己穿上來促銷的情況；但多數情況下，通過相對完善的供應鏈控制體系，Zara的服裝庫存總是能保持在相當低的水准上，如存貨周轉率高達11次/年、財務年度周轉天數為23天（國際平均水平是55－65天）、在總銷售中只有約15％的產品需要打折出售（多數競爭對手為30％－40％），也就是說，人們總能看到新貨。且更多的情景是，Zara的新款一上架，便能在很短的時間內銷售一空，因為如果稍微遲疑，有可能就再也買不到了，原因是Zara總是保持著每周更換款式2次，每種款式上架不超過3周的運營規律。

門店經理在Zara的銷售團隊中占有相當重要的位置，這種重要性要高於H&M等同類企業。除了每日回饋銷售數據，更突出的一點就是，他們需要決策訂單，這說明連鎖店在下一輪環節中，起著相當重要的信息橋梁作用。店長通常的做法是，每周向總部發兩次訂單，同時，及時與市場專家溝通，傳輸信息和消費者意見。

總部也可以一方面實行嚴格的訂單管理制度，一方面調配設計和生產。比如在訂單管理方面，就規定必須在制定時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三15：00之前，每周六18：00之前；其它地區是每周二15：00之前和周五18：00之前。如果錯過了最晚的時間，就只有等到下一次了。同時，控制所有產品在連鎖店的銷售時間，且在每季開始的時候，只會生產很低數量的產品，將過度供給的風險降至最低，一旦出現新的需求，便通過有效的供應鏈管理迅速組織生產，保持很低的存貨率。其結果是，如果Zara的產品超過2－3周尚未被銷售出去的話，就會被送至所在國的其它連鎖店，或送回西班牙，通常，這樣的產品數目被控制在總數的10％以下，而在季末的時候，Zara只儲存下季度出貨量的20％（行業平均為

45％－60％）。

正如Inditex集團在闡述企業理念時所說，"與其它國際競爭對手的發展模式相比，Inditex業務模式的特點是高度垂直整合（Vertical integration）。這種模式囊括了時裝制作的各個階段：設計、制作、物流，直至配送至自己的店鋪中。"這種模式的優勢在於，"具有一種靈活的結構，同時體現了對顧客的大力關注。"Zara也是如此。

正是因為秉持著時間是主要考慮因素的宗旨（其重要性超過生產成本），時刻以消費需求為核心，打造出了一套從設計、制作、物流到銷售，一體貫通、高效協同運作的供應鏈管理模式，才使得它能夠成為將業務拓展至63個國家、擁有850多家店鋪、2004年營業收入

達到38億歐元的世界級時裝公司。（AMT-企業資源管理研究中心葛星顧問提供材料支持）


"麥時尚" （McFashion）

"麥時尚"（"McFashion"）的概念，最早是由英國的《衛報》提出。它代表著一種"麥當勞"（McDonald）式的便宜、快速、時髦的"大眾時尚"，奉行"一流的形像、二流的產品、三流的價格"的經營哲學。相關品牌包括Zara、MNG、GAP、NineWest、Kookai、H&M、Topshop等。

"麥時尚"核心的理念是，時尚並非"陽春白雪"式的高昂奢侈享受，而是大眾的快樂。因此，通過相對低廉的成本、迅速供應潮流的產品，薄利多銷，是"麥時尚"們的商業邏輯。

"麥時尚"們摒棄了由著名設計師設計，在A國采購布料、B國印染、C國精雕細繡、D國生產、E（F......）國高價銷售的繁瑣、精細的運營方式。從式樣采集、設計、制作，到成品銷售，"麥時尚"往往不超過數周，且不斷頻繁翻新款式。

同時，相對頂級品牌而言低廉的售價，也使他們所到之處廣受歡迎，如H&M店中服飾的平均售價只有18美元。

有效的成本控制是"麥時尚"制勝的關鍵，在這方面，它們多采用外包方式。比如，MANGO四分之一的采購來自摩洛哥（還有一些來自印度和土耳其）、大部分生產工序在中國進行；H&M60%的商品在亞洲生產，掌控著900多供應商和世界範圍內的21個生產商等。

此外，高調的品牌宣傳，更是"麥時尚"得以與LVMH、Gucci、Prada等奢侈品牌比肩的原因之一。比如H&M就選擇了與超級名模Kate Moss、CHANEL的時裝總監卡爾·拉格菲爾德（Karl Largerfeld）合作，極大提升了品牌知名度。

商業利益永遠是企業生存的根本。"麥時尚"的運作理念，之所以能給頂級品牌帶來相當壓力，還在於有效解決了服裝業的痼疾"庫存"問題，不僅營業收入可觀，而且實現了較高的資金周轉率和資本回報率。比如H&M的毛利能維持在53％左右，Zara的有效利潤率則可能是世界服裝業中最高的。

Moleskine City Notebook 城市系列筆記本 陸續到貨囉! 可預定其他城市~~

一本以一個著名城市為主題，裡面附有地圖、地鐵、以及其他旅行資訊，還有讓你做筆記、貼照片和收納小東西的貼心設計。City Notebooks可以幫助你安排行程，留下回憶及記錄，對於旅遊或是工作十分地實用。

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5.Firenze (Florence) 佛羅倫斯(Hardcover)數量*2

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Moleskine有幾款經典的筆記本
其中特別的是全球幾個城市的專屬筆記本
書腰還特別學了行李條的樣子




咦∼怎麼其他的City Notebook都是標義大利製的
這一本*London則是中國製的
中英雙方關係特別好是嗎
(恕把標價隱藏)




側面的皮革上還有個LONDON的壓紋




除了筆記本的功能以外
內含有倫敦市區的地圖與地鐵圖






熟悉的地鐵圖





另外還有地鐵站與市區地點的索引






分區地圖雖然不盡詳細完美(例如標出Pret a manger, Boots, McDonalds...etc.)
(小法...你以為是像台灣的地圖一樣還標出7-11嗎？最好還有公車站牌啦)
需要的資訊應該也足夠
畢竟 就是地圖啊






當然也少不了筆記本都會有的各式各樣標籤分頁






以及其他的輔助標籤貼紙






怕資訊太多找不到吧 一共有三條分頁線哩∼實在足感心ㄟ






方便撕下來的便條紙張






最特別的在這裡...透明N次貼, 可以貼在地圖上標地點與路線塗鴉喔






最後一頁摺成立體的小口袋 可以裝一些小東東或紙張吧





Moleskine City Notebook *London

其他照片請按我

官方網站

Moleskine

艾瑪的介紹

Moleskine City Notebook:Paris

創意，讓荷蘭跳出來

20年前，荷蘭政府就已經在設計方面投入大筆的資金培育創新人才，
20年後，荷蘭人凡事Open Minds（開放心胸）的性格，加上與生俱來的創新天賦，讓荷蘭人從傳統出發，展現前衛又有創意的荷蘭設計風格。

荷蘭全國的創意工作人口約五萬人...

2008年12月中旬，香港中環出現少見的戶外服裝秀。十多名模特兒在一家頂樓餐廳的露天走廊來回穿梭，貝聿銘設計的中國銀行大樓近在咫尺，香江的夜景襯托著身著荷蘭設計服飾的模特兒。

在古典樂、電子樂、搖滾樂的襯托下，質地輕柔的蛋糕裙、雍容華麗的晚禮服、帥挺筆直的襯衫、色彩豔麗的荷蘭木屐逐一登場。

周邊高樓的七彩霓虹燈在模特兒身上不停閃爍，連天邊的月亮也相形失色。

「荷蘭是低地國家，我們難得能在25層的高樓辦秀！」皮膚白皙、穿了好幾個鼻環的服裝設計師柯斯特（Bas Kosters），在掌聲、鎂光燈中，興奮地對外國人解說自己的設計理念。

這場展現荷蘭時尚風的服裝秀，為2008年香港設計營商周（BODW）揭開序幕。

在港人大力宣傳下，舉辦七年的營商周每每吸引上萬名專業設計人士參加，成為國際設計圈的年度盛事。

「我們不必發邀請函，外國人會主動洽談，希望成為營商周的展覽主題，」香港設計中心項目總監陶威廉帶著自豪的語氣表示。

荷蘭就是主動爭取，擊敗兩個競爭國家，獲得設計中心青睞，成為2008年的年度展覽國。

「荷蘭設計近十年快速在國際間崛起，不容易啊！」負責策劃營商周多年的陶威廉道出荷蘭獲選的原因。

多年來，臺灣人熟知的荷蘭品牌大概就是米飛兔、飛利浦家電、以及海尼根啤酒。但如今，外形有如鬆垮大褲子的北京中央電視台大樓、和中國人共同設計的北京奧運logo、以及即將在今年完工的廣州電視台，高達450公尺的建築，都出自荷蘭人的設計。

近5萬創意人 創造5％GDP

走進位於灣仔會展中心的營商周場地，處處可見象徵荷蘭的橘色鬱金香圖案，上面寫著「開放胸襟（Open Minds）」，點出荷蘭人凡事包容的處世態度。

「開放胸襟讓我們前衛又有創意，面臨金融危機，創新讓荷蘭有新的出路，」今年40歲，留著一頭濃密黑髮的外貿部長賀斯克（Frank Heemskerk）率領近300名設計、經貿、學界代表前來香港，尋求合作機會，他說，這樣的規模是歷來最大的海外團隊。

細數荷蘭團隊陣容，有設計北京中央電視台的建築師庫哈斯（Rem Koolhaas）、參與台灣Next Gene計畫的建築師Winy Maas、知名設計品牌Moooi創辦人萬德斯（Marcel Wanders）等明星級人物。

賀斯克說，荷蘭是小國，必須走向海外，創意產業也要賣到國外才有出路，因此設計界對到海外宣傳特別有興趣。

「我們有1600萬人口，翻開電話簿，上面登記是設計師的，就有4萬6000人，」有著荷蘭人高挺身材、高近190公分的荷蘭設計師協會執行長休赫曼（Rob Huisman）帶著笑容表示，荷蘭的創意能量正在爆發，世界知名的創意產業學者弗羅里達（Richard Florida）也把荷蘭的創意指數列為全球第八。

隨著荷蘭設計近年在國際間能見度增加，創意產值已達350億歐元，占荷蘭GDP的5％。

外形高大、穿著筆挺西裝的經濟部外貿投資處長鮑赫斯（Bart van Bolhuis）也說，2007年GDP成長為2.9％，創意產業成長率卻有10％，居各產業之冠。

然而，環伺荷蘭的義大利、法國、西班牙、北歐國家，早在創意產業擁有一片天地，這個位於西北歐的蕞爾小國有什麼特色？怎麼闖出自己的設計產業，後來居上呢？

走紅國際，全因好用貼近生活

「獨特、創新、簡單俐落、貼近生活、好用、一看就懂，」設計各類生活用品、在台北誠品也設櫃的Droog創辦人芮梅可（Renny Ramakers），頂著一頭金色短髮，帶著篤定眼神一語道破荷蘭設計的特色。
這位從來不畫設計圖的女性，是帶領荷蘭創意走上國際舞台的靈魂人物。

自從1993年，她和萬德斯、榮葛絲（Hella Jongerius）等設計師帶著14件作品參加米蘭家具展，受到美、法極大讚揚，從此一砲而紅。後來，萬德斯、榮葛絲等人紛紛設立自己的品牌，創意產業逐漸分枝，茁壯成現在的大樹。

大師帶新人，走出獨特風格

從小跟著爸爸接觸家具業的黃鑫章，目前開設bhome boutique精品家具，據他觀察表示，荷蘭人發展設計產業，是由明星級設計師母雞帶小雞的方式，讓全世界看到荷蘭創意。

黃鑫章在家具業有多年工作經驗，兩年前開起店面後，就開始進口荷蘭家具。十多年來他都會出席米蘭家具展，早期荷蘭產品和北歐品牌放在一起時，不易被發現，但如今有了自己的展覽場地，而Droog設計也會舉辦特展。

如同芮梅可所言，荷蘭儘管是後起之秀，但是常常有獨特的創意。例如在萊比錫書展得到全球最漂亮書本設計獎的布恩（Irma Boom），學習平面設計，卻揚棄傳統印刷，改以手工製作書籍，從厚達2000多頁、不標頁數的書，小到放在指尖的袖珍書，都在在呈現創意巧思。

「網路發達的時代，手工書更顯可貴，」留著黑髮的布恩，不按牌理出牌，她的書不是用來閱讀，而是當成藝術品欣賞，甚至當成家譜流傳，書裡有需要打開的摺頁，上下顛倒的文字、印有圖案的內頁，她還因為做書得了背痛。芮梅可以「簡單俐落、貼近生活」詮釋荷蘭的設計風格，這又跟文化背景不無關聯。

設計簡單，但卻富含精密規劃

追溯17世紀的荷蘭黃金時期，脫離西班牙統治，社會崇尚平等。台灣第一位到荷蘭攻讀建築博士學位的淡江大學總務長鄭晃二就表示，當時荷蘭人偏好簡樸建築、平民式生活，在畫作就能發現。

以畫光線聞名的畫家維梅爾為例，他不畫皇家貴族，反倒以市鎮的平凡人物為主角，例如，《戴珍珠耳環的女孩》《倒牛奶的女傭》，畫中的女子顯露安詳、寧靜的氣氛。

「維梅爾畫作平易近人，正是荷蘭創意的精神，」畫著藍色眼影，講話頗有條理的「荷蘭創意計畫」總監包恩（Christine de Baan）接受訪問時更是這樣強調。

觀察入微的鄭晃二發現，即使是交通標誌，荷蘭人在簡單圖案的背後，都有精確的分析，顯示他們注重秩序、結構的個性。從空中鳥瞰17世紀遺留至今的城市，荷蘭人喜愛格狀街道，連開鑿運河也是筆直向前，這種直爽風格會讓設計變得一目瞭然。

強調秩序，創意成情緒出口

然而，從另一方面來看，荷蘭設計卻又風格活潑、色彩鮮麗，鄭晃二認為這和他們的「雙子星」個性有關。據他觀察，荷蘭人重視紀律，社會充滿「老祖母文化」，如果有人亂丟垃圾、逆向騎腳踏車，旁人馬上會扮演祖母角色，不怕對方難堪，當場糾正。

鄭晃二回憶留學時期第一次去看牙醫，因為不知道輪到幾號，逕自走進診間，立即被人指責。他認為，在老祖母文化的影響下，荷蘭人遵守秩序，但是內心其實另有一股自我表現的欲望。「創意產業正好提供他們發揮的舞台，」他肯定地說著。

由於荷蘭氣候寒冷，日照時間短暫，人們享受家庭生活，他發現不少設計偏好炫麗色彩，與戶外的蕭瑟景象形成對比。

地勢惡劣，逼出天生的創意

這個填海造陸的國家，70％的面積在海平面以下，地理環境的惡劣也逼得荷蘭人必需要有創意。

「我們要和大海爭地，地狹人稠，住家環境小，要靠創意，才能善用空間，否則會亂成一團！」有著慈祥笑容的設計師協會親善大使柯斯頓（Peter Kersten），很有耐心地在紙上畫著荷蘭的地勢，他說，有創意才能生存下去。

因為必須和自然環境和平共處，荷蘭人講究團結合作，這也讓創意產業快速發展。鄭晃二說，荷蘭人為了解決問題，會優先考量團體利益，共謀生存之道。

「我們看重經驗分享、互助合作，」柯斯頓繼續闡述，超過85％的荷蘭創意業者都是5到25人的中小企業，協會裡更有一半會員是1到2人的迷你公司，產品設計、工業設計、網頁設計等不同領域需要合作，才符合市場需求。

荷蘭人懂得把創意變成生意，也是創意產業快速崛起的另一原因。

貿易本領，積極運用推銷創意

事實上，荷蘭人擅長做國際貿易，17世紀初成立的荷屬東印度公司就是明證。這是全球第一家跨國企業，當時的畫家林布蘭以商人為作畫主題，《紡織公會的理事》《夜巡圖》的名作就可看出。

在沒有相機的年代，林布蘭將這群新興的企業人士畫得維妙維肖。畫裡的商人在光線的襯映下，穿著黑色外套、頭戴黑色大圓帽，袖口、領口露出白色大蕾絲邊，在世界多地實行貿易壟斷。

bhome boutique負責人黃鑫章就很佩服荷蘭人很會做生意的性格。他分析，荷蘭人生意手腕很靈活，不和他簽買賣契約，沒有銷售壓力，和義大利、西班牙人比起來，他們懂得危機處理。

有幾次家具在運送過程受損，對方馬上道歉，一、兩天內就解決，讓他感覺很貼心。

近幾年來發展設計產業，荷蘭人當然也把天生做國際貿易的本領用到這一方面。例如已經成立100年的設計師協會，執行長休赫曼說，他們每星期開課，教導設計業者學習行銷、客戶服務，也有律師提供智財權諮詢。

荷蘭為了向世界推銷創意產業，近幾年來更是積極參與國際設計活動。例如，東京100％設計展、米蘭設計周。「荷蘭人十分積極，」香港設計中心項目總監陶威廉表示，2007年，荷蘭就有40名關鍵人士來觀摩營商周，後來還派專人駐港半年，互動聯絡。

國際時尚界也常能見到荷蘭的影子，例如，G-star、Viktor&Rolf等服飾均已在紐約、巴黎等時尚重鎮嶄露頭角。一頭披肩直髮的HTNK公司總經理賀婷（Mariette Hoitink）說，荷蘭業者靠著增加生產高級訂製服，因而躋身精品界。

建築 最早行銷國際的創意

至於荷蘭建築業，表現更是搶眼。淡大總務長鄭晃二認為，OMA、MVRDV、UN Studio、West 8、Mecanoo等新興公司約在十年前竄起，彼此風格各異，已經讓荷蘭建築成為當今國際上的超級強權。

他分析1990年在鹿特丹成立的荷蘭建築學會扮演重要角色，該學會舉辦展覽，出版景觀規劃、建築設計等刊物，送給國際相關單位，將建築師推向國際，增加曝光和接案機會。

根據德國BauNetz網站統計，荷蘭建築在國際建築媒體的曝光率已經排名世界前五名，其中，OMA創辦人庫哈斯的報導次數在去年秋天，就高居全球第二。

被視為荷蘭建築明星的庫哈斯，就是本屆營商周的壓軸演講人物。他頂著光頭、身穿黑色休閒服，毫無明星架子，時而深鎖眉頭、時而熱情地講述他對世界建築發展的看法，在40分鐘的演說中，幽默和嘲諷相互穿插，讓現場聽眾聽得如痴如醉。

得過建築界普立茲獎的他認為，許多城市的高樓外形相似，互相複製，愈蓋愈高的建築曲線，和目前下跌的股市線圖恰成反比。

OMA執行人齊士（Victor van der Chijs）說，在35國有合作案件的庫哈斯，凡事抱著好奇心。

他在2001年就預測美國經濟會走下坡，中國將會崛起，於是極力爭取北京中央電視台設計案，他也是第一個進入珠江三角洲尋求商機的荷蘭建築師。

透過香港營商周的國家主題展，更第一次大規模把他們的成就帶到亞洲來。

荷蘭最大報紙《De Telegraaf》曾經以「荷蘭設計師將統治世界」為標題，大肆報導。是否真如標題所言，荷蘭在世界有舉足輕重的地位，還需要時間證明。

一直喜歡跟荷蘭比較的台灣人，不禁要問：荷蘭十年內讓設計產業蓬勃發展，名揚海外，台灣呢？

向台灣自行車教父學經營心法 要當CEO， 先放大格局

從創業家到企業家，不僅得有披荊斬棘的本事，還要有過關斬將的能力。

根據矽谷著名創業顧問約翰‧納斯漢（John L.Nesheim）研究，從有創業構想到公司得以上市成功，機率僅有百萬分之六，獲得創投融資的創業公司，只有不到20％得以公開發行上市。由此可見，成為創業家，不易，蛻變為企業家，更難。

不到30 歲，6 年內創業3 次的Citiport 執行長陳衍瀚，正在由創業家邁向企業家的路上，他最想請益的人生導師是創立全球最大自行車品牌「GIANT」的巨大集團董事長劉金標。

二十多歲開啟創業人生

劉金標與陳衍瀚，年齡跨世代、產業跨領域，看似不同的兩人，卻有相近之處。

兩人都是在二十出頭第一次創業。劉金標在25 到35 歲的人生關鍵10 年多次創業，平均每兩、三年換一個行業，到39 歲創立巨大之後，才定下心，深耕自行車產業。

跟劉金標感情最好的二姐杜劉月嬌觀察，這位么弟從小就很聰明，好奇心極重，喜歡東摸西摸，特別有機械天分，「他可以自己拆解，再重組回去。」她笑著指出，劉金標做過的行業多到她記不住，「不過，他看的方向很準，而且很有責任感。」她回憶十多年前，劉金標因胃癌開刀，休養一個月後馬上投入工作，到中國、美國各地出差，「他會成功不是偶然，是因為吃得了苦。」

2002 年，陳衍瀚還是交大資工系的學生，因為執行教授的專案，對創業產生興趣。2004 年，他鎖定個人與中小企業族群，拿著營運計畫書（businessplan），向幾位天使投資人（Angel Investor，指個人創投）募集400 萬元資金，成立外包設計網站MeWorks，2007 年開始獲利，去年營業額超過800 萬元。

休學，堅持圓創業夢

為了創業，陳衍瀚說服父母讓他休學1 年。「結果因為太忙，唸了6 年，還是沒能畢業。」他說，創業後，幾乎所有時間與心力都放在公司，實在無法兼顧學業，「但我不後悔，也不會去想會不會失敗的問題。」對夢想的執著在他身上展露無遺。2008 年，陳衍瀚再度突發奇想，以跟全世界做朋友的概念，集資20 萬美元，創立第一個提供全球觀點的旅遊生活網站，還獲選到全美最大選秀活動示範發表，引起美國《華盛頓郵報》等媒體競相報導。

「因為我喜歡自助旅行，每次上網想找在地人寫的資訊，卻受限於語言，看不懂而作罷。」陳衍瀚說。Citiport 技術團隊開發出翻譯技術，突破語言隔閡，讓在地人介紹居住的城市，目前已有來自30 國訪客。「Han（陳衍瀚英文名）點子多，很會給vision（願景），帶領大家往前走。」創業伙伴、Citiport 技術長Jeff 形容。

《30 雜誌》為這位年輕創業家圓夢，由被譽為台灣自行車教父的劉金標傳，承創業與經營智慧，經由一對一的指導，陳衍瀚學習到前輩最珍貴的人生體悟。

管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）指出，創業家並非生而注定的角色，任何能夠大膽面對決策者都可以學習成為創業家，並依照創業精神行事。

既然，成為創業家能夠學習，劉金標給的經營心法，值得每位創業家或想創業者參考。

劉金標給陳衍瀚的一對一指導

陳衍瀚（以下簡稱陳）：您如何在創業與就業間選擇？

劉金標（以下簡稱劉）：我不是一開始就走上創業。高工畢業後，先在家族事業幫忙，才出來創業。我開過木材廠、螺絲工廠、電解廠、汽車運輸、碳酸鈣工廠、鰻魚養殖業⋯⋯等，有賺有賠，回想起來，年輕時比較沒定性，一直到創立巨大後，才專注在一個行業。

就業與創業沒有說哪個選項一定好，也不是每個人都適合創業。創業的過程一定會碰到很多的困難，關鍵在於你的毅力與熱情，是否願意堅持夢想，走在對的道路上。

陳：從新創的小公司到成熟的大企業，該要注意哪些事？

劉：小公司想的是如何生存，等到變大了，就要思考永續經營的問題。你觀察那些創業青年楷模，每個人都曾有過輝煌、風光的榮景，但拉長看十多年後，為什麼有些人消失，有些人卻屹立不搖？原因

在於他們能永續經營，長期保持成長。有一點常被忽略，當組織愈趨龐大，彈性與速度愈慢，領導人要想法子讓大企業保有小企業精神與速度。

陳：全球化下，台灣公司的優勢？

劉：台灣的產業基礎與實力好、人才又多，其實有很多的優勢，巨大的總部也是設在台灣，還選在大甲。全球化下，更需要創新，創新包含經營，不要沈迷在現有的業務，也不是追隨市場，看到什麼就做什麼，一窩蜂「搭一腳」。仔細去思考自己所做的事情是不是獨特的，若你能做「only one」，就不怕失去優勢。

陳：如何克服全球市場的文化差異？

劉：在二十多年的全球經驗， 我們發展出獨特當我30時的「Globalocalization」學， 這字是由「Global」、「localization」結合而成，翻成「全球混血經營學」，你要將自己視為無國界的獨立實體，並且善用當地資源，與其說克服文化差異，倒不如說是在共同願景下，尊重當地文化，建立因地制宜的彈性作法。

決策像投資，訂出check point

陳：如何學習做個CEO？

劉：我是做中學，幾十年的心得下來，發現CEO 最重要的就是格局，要能跑在市場、趨勢的前面，同時又要謹慎，我建議先學會放大自己的格局。幾年前，巨大面臨台灣廠業績大幅下滑的危機，思考對策時，我從整個產業的角度出發，成立A-TEAM，打破同行相忌，重建產業競爭力。如果你只是將焦點放在自家公司，格局就無法放大，也就無法創造藍海。

決策是CEO 很重要的工作，這有點像投資，要考慮機會與風險。我在做重大決策時，會訂出check point（確認點），例如：失敗的機率有多大、若失敗，會對公司產生何種影響或傷害、公司能否承受後果、有沒有補救方案，將這些確認點研究出來，努力克服，幾乎不會做錯決策，因為所有會導致失敗的可能性都被預先排除。或許是我在創立巨大之前，做過太多行業，比別人多了很多不同的體驗，比較能整理出成敗關鍵的重要頭緒。
陳：愈走到後面，愈覺得人對了，事情就對了，經營企業是人比錢還重要，很苦惱要怎麼培育人才？

劉：你說對了！人是最重要的，其實這個問題也曾經困擾我許久。十多年前，隨著公司規模變大，我發現不能再以我為中心做決策，這會讓同事進步緩慢，而是應該讓組織發揮團隊的功能。我開始放手讓團隊去做，調整初期碰到很多問題。舉例來說，同事習慣聽從命令做事情，沒有命令，什麼都不做了，我鼓勵他們，你們放心做決定，開始時，我也還沒有習慣，看到會失敗的決策，還會阻止他們，但不能如此，因為這樣部屬還是不敢做決定，要完全授權，不過，授權也不是一廂情願的放牛吃草，領導人要輔佐人才成功。另外，領導者最重要的任務是培養人才，要有相當程度的識人之明，能看出每個人的長短處，適才適用。

我體認到，要讓人才有實力、變成熟，要讓他們我愈走到後面，愈覺得人對了，事情就對了，經營企業是人比錢還重要。學會自主，在不動搖國本的前提之下，給人才犯錯的權利。而且，時代不同，也有年齡隔閡，有些事情你講了，年輕人會認為這是老人想法，我一直講這個不行，他也聽不進去，就像跟小孩說，茶壺很燙，不能去摸喔！可是他還是會去摸，真的燙到了，就會記一輩子。

與事業伙伴的相處哲學

陳：可以談談事業伙伴間的相處之道嗎？是否有機會也可以是一生的朋友？

劉：好的事業伙伴可遇不可求，默契更是要談得來才有。我跟羅祥安（巨大集團執行長）一見如故，談起自行車，我們有共同的理想，共事快37 年，兩人沒有吵過架，我們是事業伙伴兼摯友，兩家人彼此熟悉。跟你說個笑話，以前，我們常討論事情就忘了時間，常聊到三更半夜，有次羅太太還開玩笑說：你們兩人不曉得誰的肚子會大來？

跟事業伙伴相處有3 點原則可以供你參考。第一是欣賞對方的長處，並且相互尊重，第二是兩人要有互信基礎，這也是最重要的一點，第三則是用心溝通，達成共識。

陳：創業過程中，如何獲得家人的支持？

劉：我很幸運，不僅是家人，連姐姐、姐夫都義無反顧支持我。我們最慘時，巨大開出的支票沒人要，我的姐夫是醫師，姐姐拿他的支票應急，公司才沒跳票。那時我很拚，從早到晚都泡在工廠裡，心想一定要成功，不能把股東、姐姐跟姐夫的錢都賠掉了。　

陳：怎麼在生活與工作之間取得平衡？

劉：我做自行車，也騎自行車，自行車對我而言不是做產品，而是生活方式，也因為如此，工作、生活、健康都能兼顧。我住在台中市，幾乎每天從家裡騎到公司（大甲），騎完後再沖個澡，全身舒暢，上班更有精神，5 月，我要從北京騎到上海。騎車是我的生活樂趣，也讓我有不少的意外收穫，有些新的想法是在騎車中體悟出來的。像之前我在想，巨大花了二十多年，成為全球最大自行車品牌，碰到成長的天花板，不知道以後要靠什麼？前年環島回來後，我終於找到答案，巨大未來的成長要靠創造自行車新文化，豁然開朗後，發現處處

是商機。我體認到，要讓人才有實力、變成熟，要讓他們學會自主，給人才犯錯的權利。

引用網址：http://forum.30.com.tw/Board/show.aspx?go=1447

文件管理系統採購大特輯

隨著資訊安全的意識崛起，再加上堆積如山的文件越來越多，如何很方便地找到需要的文件，又確保機密不會外流，成為企業的一大難題。文件管理解決方案就是針對這方面的需求而推出的產品，本期採購大特輯介紹5款產品供大家參考。

文件管理系統4大發展趨勢
確保內容安全是文件管理的前提
趨勢1：審核的需求強烈，BPM在文管領域竄起
隨著企業e化程度的提升，數位文件保存的知識、資訊甚至是機密，絕對有控管的必要，也因此BPM（Business Process Management，商業流程管理）廠商靠其專長的簽核機制，大舉攻占文件管理領域。

趨勢2： PDF加密，文管廠商各出奇招
除了內容與權限的審核，另一個文管的重點是保全，也因此，所有的文管產品，針對PDF都有特殊的解決方案。

趨勢3：人工也能做ISO和流程審核，控管才是積極導入文管系統的主因
由於ISO認證對於企業很重要，尤其是製造業，所以它們對文件管理的重要規範包括審核、版本控制、文件索引卡與生命周期的概念等，幾乎是文件管理系統的必備功能。

趨勢4：企業遇到Notes維護不易的問題，間接帶動重新建置的需求
一個值得觀察的趨勢是有一些企業認為，Lotus Notes的維護成本過高，而這間接帶動了文管需求，新人類資訊行銷企劃部協理程勤輝便說有好幾個客戶是從Lotus Notes轉上WebISO。

文件管理系統７大選擇要點
簡化工作是文管功能的最大重點
臺灣製造業全球接單，於是跨企業傳遞文件的權限與機密控管機制是一大重點。再者，兩岸三地的營運模式，也需要文管系統支援多文件伺服器的架構，以降低頻寬負荷 。

圖檔檢視工具的搭配上，需考量外部參考檔的連結
文管產品大多搭配能支援多種格式的圖形檢視工具，不過檢視工具的選擇，企業要考量到設計圖除了主檔之外，常會有多個外部參考檔，如果檢視工具沒有支援連結外部參考檔的功能，載入圖檔時，就會有部分區域無法檢視，這是必須要注意的地方。

搭配我的最愛及訂閱機制，強化使用者工作效率
個人工作區、我的最愛及訂閱機制一直以來都是使用者最推薦的好用功能，文管產品若能建立多角度的文件分類，對使用者而言最有利。

案例研究：正崴精密採用以柔DMP

層層保全關卡，確保合約不外流
透過以柔資訊DMP知識與文件管理系統的查詢與權限設定機制，正崴精密把過去手動調閱合約的工作，轉換成簡單幾個勾勾選選的動作，而且資料的保全也更有保障

簡化調閱工作，而且安全性更有保障
在導入以柔DMP以前，作業程序瑣碎，相當浪費時間，而現在使用DMP後，合約的管理不但變得方便，而且安全性也提升許多。

未來規畫：擴大應用，成為全公司的檔案權限管理中心
正崴精密現階段DMP的應用，仍局限在法務的文件和合約，不過資訊處規畫未來DMP將成為全公司的檔案權限管理中心。

案例研究：瑞健導入華苓Docpedia

人命關天，文件版本誤用不得
醫療產業的文件版本控管必須嚴謹，因為以錯誤的規格檢驗或製造產品，是會出人命的。瑞健引進華苓Docpedia的著眼點在於，自動化文件的上載與下架工作，避免人為疏失的可能。

自動化效益明顯，文管主動要求停止平行測試
瑞健在AgentFlow中簽核表單與文件，審核結束之後，自動匯入Docpedia。由於自動化的工作效率提升很多，文管人員發覺人工作業實在太麻煩了，於是主動在6月要求停止平行測試。

後續將引進數位版權管理及多點下載
瑞健未來還有工程圖及CAD圖，都要上載到Docpedia統一控管，最後一個階段，也將導入多點下載機制。

產品實測
一等一1'stEB 7.5
審核流程結合電子簽核模組，設定機制完整；索引卡無法自訂欄位，功能稍弱，而文件分類維度與權限設定方面選擇多元，是產品強項

鼎創DMS 2.6
DMS的圖文檢視搭配AutoVue，功能與安全性表現不差，不過，由於相同專案的文件只能套用單一權限，而且流程功能比較基本，所以較適合授權與審核單純的企業。

華苓Docpedia 2.2
針對ISO有關的文件管理要求，提供完備的方案。除此之外，也注意到許多小細節的設計，例如欄位預設值、友善列印、郵件格式，及複製／貼上等功能，使得Docpedia的操作具親和性，有明顯的加分效果

新人類WebISO 3.0
紙本文件的控管，以及結合多功能事務機搭配OCR軟體快速上傳紙本資料的機制，是新人類WebISO有別於其他文管產品的2大特色。此外，多樣化的流程機制也是一項優勢 。

以柔DMP 5.0
文件保全是DMP的強項，從線上、離線閱讀到原始檔的存取都有解決方案。而圖檔方面結合Actify，因此能支援多種檔案格式，並提供丈量及註解機制。文件審核則結合TBCommerce的流程引擎後，提供彈性的設定機制。