2010/05/14 記者陳秀蘭採訪、鄭惠元整理
當世界遭逢金融危機時，僅有一個地區的市場，被眾人寄予厚望，甚至被視為是世界經濟的救命仙丹，那就是中國大陸的內需市場。而自去年以來大陸政府也不斷頒佈「擴大內需、刺激消費」的政策，在這個市場中，台商究竟該如何卡位？跟中國品牌甚至是國際大品牌競爭呢？
中國人的超市不輸給洋人
截至今年二月，中國大陸大潤發總門市數共有127家，雖然大潤發的總店數，並非全中國最多，但是它單店銷售的成績卻是全中國大陸的冠軍。去年大潤發更達到「獲利年增3成」的目標，展望今年，隨著大陸CPI指數與景氣好轉的情況，今年大潤發的營收成長要2到3成應該不是問題。
在世界第一的沃爾瑪、世界第二的家樂福等外資強敵環伺下，大潤發如何殺出重圍，成為中國的第一？這是許多中、小型台商最想問的問題。
善用同文同種優勢
關於這點，大潤發中國區執行長黃明端表示，台商最大的優勢在於「同文同種」，也就是兩岸文化同質性。
打個比方，每年一到三節，大潤發就會準備便宜的PE（塑膠）旅行袋，供農民工打包回家，而老外的賣場就會準備昂貴的旅行箱。長久以來，中國人的消費慣性，回老家就等於「買PE旅行袋」，所以大潤發每次都賣的嚇嚇叫。這就是一個「台灣人能懂、但老外不懂」的文化氛圍。
再者，大潤發一向樹立「最便宜」的形象，這也是關鍵。同樣是回家的工具，但大潤發的PE旅行袋硬是比老外的旅行箱便宜許多。對農民工來說，對大潤發就會有「物美價廉」的觀感，回購率自然就會高。
除此之外，黃明端也強調台灣管理技術的進步。他表示，台灣的零售比大陸早了整整八年開發，因此，在管理人才上、技術上早已取得先機，不但早就走出了模仿歐美企業的階段，更具備有獨立創新的能力。
黃明端說，台灣管理機制的靈活彈性，來自於台灣社會對各國文化的包容，同時兼備了中、西、日方文化的精髓，綜合日本的細膩、西方的績效管理及中國的人性化手法。因此用在中國的土地上，具備一定的適用度。
導入誤差管理
此外，台灣的零售業手法最特殊的地方在於，它亦綜合了製造業的量產技術，及王永慶所創的追根究柢的企業精神，進一步，把作業流程的標準化、管理的細緻度提高。
而大潤發的高層幾乎都有經營工廠的背景，因此，製造業、工業化的管理，也是大潤發最突出的特色。由於工業上強調更細化的「誤差管理」，因此，在績效上，也會更顯細膩。
也因為「工業精細化的運作」，這讓大潤發的眾多高層幾乎365天親力親為巡店，深怕漏掉任何細節。
像黃明端這樣的高層，甚至會為了單一賣場的一個促銷展區，而親自策劃佈置。與其他同業的高層相比，這也只有大潤發才做的到。
台灣獨創的均權管理模式
相較於沃爾瑪的美式中央集權的管理、家樂福的法式分權管理，但是黃明端自傲他們的「均權管理模式」。藉由這個模式，能夠將大潤發從上到下整合在一起，團結一心的為公司打拼。
此外，大潤發雖然普通員工的工資較低，但是公司內部實行的「全民持股制」，讓每個員工（只要正式入職6個月），即可按年薪的10 %計算持股額度。
為了防止管理層對基層員工有所不公，因此更設立了「草根調查」體系。即由基層員工評估店總經理，這不僅監督了管理者，也讓基層員工有了歸屬感。
大潤發的成功，來自於台灣管理團隊的創意，也是台灣人的驕傲。
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