2011年01月24日 11:22 來源：青島日報
在全球企業家陣營中，張瑞敏有關企業創新的演講早已具備了標桿意義。人們幾乎可以從他的每次公開闡述中，領悟到當代企業發展的真諦。或者說，作為當代中國企業管理創新的領先者，他的思索軌跡，本身就代表著中國企業管理從青澀到日漸成熟的歷史脈絡。正因為這些全新的商業理論架構及其商業創新內涵，都具備普遍的意義，所以人們願意聆聽到這樣創新的聲音。
在“海爾集團2010年度創新年會暨自主經營論壇”上，張瑞敏再次對網際網路時代的商業模式創新進行了闡述，其間洋溢著對網際網路時代海爾制勝之道的堅定信念和真知灼見，這些論述其實不僅僅之於海爾、之於企業，對每一個處於網際網路時代的組織和個人來說，也不乏閃亮的示範引導作用。為此，在徵得同意後，我們摘取此次演講的部分內容，以饗讀者，期望大家從中領悟到應有的內涵。
國內外專家評海爾商業模式創新
●海爾探索的損益表是對傳統管理會計理論的突破，這種創新思路可能會帶來管理會計一個新的突破。
——美國管理會計師協會(IMA)
●如何讓企業全員面對市場、服務用戶是全世界企業的難題，也是管理界的難題。目前在全球範圍內，進行類似的管理革新的企業本來就不多，取得成功的則還沒有。海爾推進的自主經營體創新是超前的，相信一定會取得成功，我希望能參與到這個過程中來，提供支援和幫助。
——世界一流戰略大師、《管理大未來》的作者 加裏·哈默(GaryHamel)
●張瑞敏是偉大的戰略思想家，海爾的戰略思路非常清楚，海爾的實踐非常有競爭力、非常創新、很有吸引力。
——“競爭戰略之父”邁克爾·波特(MichaelE.Porter)
●海爾自主經營體，是要在企業內部培養國際化員工的企業家精神。我從來沒有看到過一個大規模公司涉足這種模式。海爾的管理模式超越了西方代理理論，創造了“超級團隊”的新模式。
——世界最著名商學院美國沃頓商學院馬歇爾·邁爾(MarshallMeyer)
●海爾的自主經營體是一種自治模式。所有的自主經營體實際上都是一個小的單個的企業，應該把自主經營體負責人視為一個企業的企業家。通過自主經營體這種模式可以把海爾在市場的潛力激活，甚至更大化。
——歐洲著名管理大師、管理教育家弗雷德蒙德·馬利克(FredmundMalik)
●到了戰略拐點，企業必須放棄以前戰略所採用的方式，而轉向新的方式。像中國有海爾這樣很好的例子。它原來是製造商，現在轉成打造品牌的企業。因為海爾及時地意識到製造東西相對容易，於是它更多集中精力於有關品牌打造的管理，就是說它及時轉向了新的戰略。
——“現代行銷學之父”菲利普·科特勒(Philip Kotler)
●海爾每次變革時，使用的都不是高科技工具——一把大鐵錘，砸掉76台不合格冰箱。大鐵錘砸掉的是陳舊的觀念，在海爾隨後20多年的創業中，每一步變革都是從破除陳舊觀念開始的。
——著名戰略和創新專家 羅恩·吉布森(RowanGibson)
●海爾現在探索的自主經營體，是一種很激進的想法和實踐。我最喜歡這種模式，因為它是一種治理模式的創新。海爾在最終端的市場關注用戶的需求，我了解很多西方的公司還沒有開始這樣去做。
——義大利博洛尼亞大學教授 翁貝托·拉戈(Umberto Lago)
●海爾的轉型思路非常好。海爾最大的優勢是什麼？是三個網路：行銷網、物流網、服務網。但在以前，三個網路都是為本企業服務，從經濟核算角度上來說，是最大的支出項目；轉型後，這三個網路還為一切願意利用這三個網路的企業服務，這就變成了一個最大的收入項。那麼海爾就進入一個新境界：品牌運營商。用戶現在用的是海爾牌冰箱，以後用的是海爾牌服務、海爾牌網路，海爾就由製造業的品牌延伸到了服務業的品牌。這是很有前途的！
——著名品牌專家、品牌中國產業聯盟主席 艾 豐
●海爾目前孜孜以求的、在海爾打造無數的“自主經營體”的管理轉型，預示著一個偉大的轉變：從執行力到創造力的轉變。
——著名網際網路專家 胡 泳
海爾迅速增長的業績來自商業模式創新
海爾2010年的業績體現了我們推進人單合一雙贏模式取得的初步成效。2010年取得的業績，主要從兩個方面來講，一個是利潤，一個是現金流。
從利潤來講，增長了70%多，達到了62億，今年也是海爾歷史上第一次利稅突破100億，上了一個非常大的臺階。而且2010年利潤增幅是營業收入增幅的8倍，2009年利潤也增長了50%以上。這兩年的利潤都是大幅度增長，說明發生了一個非常大的改變：人單合一雙贏商業模式，正開始彰顯出企業內涵式增長的主導性作用，特別是一些高層的管理者，已經用戰略損益表(要求自己)。傳統的損益表很簡單，就是營業收入減去成本減去費用剩下的就是利潤，而現在要求營業收入必須是從用戶中來。也就是說，不是在市場上通過打廣告或做各種宣傳促銷賣產品，而且也不應該允許降價，如果有降價應該算個人負債。這個改變雖然使銷售收入的增長並不太大，還沒有突破10%，但是利潤增長非常大。所以說，轉向人單合一，其實就是要創造顧客，創造用戶。
另外一個是現金流。現金流就是營運資金週轉天數 (CCC)，這個指標我們達到了負10天。如果CCC指標是正的，就是說資金不夠需要貸款；如果是負的說明還多出一些錢來。現金流對企業意味著是空氣。日本有句話叫 “黑字破產”，“黑字”就代表有利潤，但企業還破產了，為什麼呢？因為沒有現金流。對於人來講，如果有食物有水但是沒有空氣，一定會死掉，所以這個指標非常重要。我們現在做到負10天，也就意味著庫存和應收賬款非常低，是同行業的十分之一以上。零庫存下的即需即供就使得我們的利潤和現金流指標都達到了非常優異的地步。
人單合一雙贏模式的方向就是創新。2010年底，海爾被美國《新聞週刊》評為全球十大創新企業之一，在全球家電企業中，我們是唯一的一個。這個評選的標準非常簡單，就是兩條：第一條標準：能不能創造一種東西；第二條標準：是不是被人們接受並且非常願意想得到。聽起來很簡單的兩句話，但實際上很難做到。費了很多力創造了一種產品，沒有人要，沒有用；而產品在市場上有人要，但到處都是，沒有差異化，那也不是創新。
所以，這兩條標準就是說要創造用戶需求。我們在利潤和現金流上取得的成果就是因為符合了這兩條要求，通過創新商業模式來實現每一個員工直面用戶、直面市場來創造用戶需求、創造價值。所以說，這個方向是非常對的，在業績上也反映出這個模式所帶給我們的優勢。
商業模式創新，要有堅定不移的信念，堅持不懈的追求
現在首先要看方向怎麼樣。去年10月份我到美國舊金山跟邁克爾·波特和加裏·哈默進行了會談，邁克爾·波特被稱為世界 “競爭戰略之父”。在交談時，邁克爾·波特說：“對海爾我已經了解了很多，我不擔心海爾的創新，但是我擔心在中國環境下，海爾的創新能不能成功。”所以，這也是我們創新非常艱難的很重要的一個外部環境。另外，加裏·哈默去年被評為美國25位管理學者的第一位，他很有名的著作就是 《管理大未來》、《競爭大未來》。他對全世界的企業做了很多研究，加裏·哈默認為，海爾做的是網際網路時代企業必須要做的方向，但是現在還沒有一個企業做成熟。探索的企業很多，主要是一些小企業，像海爾這麼大的企業沒有，為什麼？就是因為雖然做的只是一個樣板，但是顛覆的卻是制度、體系、組織結構，這個體系非常大。但大家都肯定這種商業模式創新的方向是對的。方向對了我們就需要堅持下去。(現在來看)在很多情況下我們都比別人先行了一步，我們堅持下去了，而別人沒有堅持下去，就在於我們有“正確方向”的堅定信念。
從歷史上看，比如改革開放初期引進設備、引進技術的企業都會發展起來，海爾也是走這條路做起來的。但是絕大多數企業在市場供不應求、憑票供應的誘惑下放棄了品質來抓產量，只考慮怎麼使產量增加得很快。當時，我們的產量可能很低，但是我們始終堅信，用戶現在急著要你的產品並不是你的產品好，而是買不到，將來一旦供需平衡，他一定會挑好的買，所以我們堅持抓品質，寧肯做不快做不多，但是我們做一台就要好一台。所以當供需平衡的時候，幾百家的冰箱企業都倒閉了，我們也從名不見經傳很快就排到了行業的前面。
在行業面臨調整機遇的時候，有許多企業陷入生存危機，只好被並購。我們就抓住這個機會做多元化。很多人都質疑我們做多元化一定會遇到困境，一定要做專業化。但是我們認為，不在於做的是專業化還是多元化，關鍵是到底為什麼做多元化。做多元化的目的就是因為我們是相關多元化，都是家電，希望把這些家電變成給用戶的解決方案。用戶買了冰箱、洗衣機應該是整體的。海爾多元化的成功案例也進入了哈佛大學。很多當年極力反對我們的現在也在做多元化。我認為那個時候做是最好的時機，我們也是堅定信心把它做下來。
加入WTO之後，很多企業走出去要創牌，但出去以後碰到了很多問題又退回來了。2010年世界著名市場調查機構歐睿國際(Eu-romonitor)統計，中國的家電企業產量佔全球家電產量的近一半，但是在中國之外銷售的中國品牌佔了不到3%，我們在這個3%中佔了86%，也就是說在海外的中國家電產品中，屬於中國品牌的，10台裏有8台以上是海爾。這是我們堅持到今天的結果。即使當時我們遇到了很多的問題，但我們也沒有放棄長遠戰略。所以說，戰略其實就是定位，也就是到底是要給哪些用戶創造什麼樣的價值。
目前來看，海爾的商業模式創新已經引發了全球管理專家的關注。像美國管理會計師協會(IMA)和我們共同成立了 “管理會計研究中心”。其實，從改革開放到現在，中國企業學習的完全是國外的管理工具，沒有中國自己的管理模式。在網際網路時代，全球企業都沒有一個成熟的管理模式，我們如果現在能探索出來，就會以中國企業的名義走到全球的前列。所以我們的責任也非常重大，能不能堅持做下去“非常重要、非常關鍵”。
“掘井九仞而不及泉，猶為棄井也”——打井打得很深了，但是沒有打完，那這口井就是口廢井，如果要打的話就要打出清泉來。我們現在打的這個井已經滲出一些水，但是太少，我們必須要打下去，一定要打出清泉，也就是要把人單合一雙贏自主經營體的樣板複製下去，使清泉噴涌出來。
管理模式創新：全體員工是創新主體，是創新的主人
管理模式創新能不能成功，完全取決於我們是否是全員參與，創新的主動權是否掌握在全體員工手中。
先要理清一個概念：員工的定義是什麼。往往一說到員工，很多管理者就會認為員工是一般的員工，而不是管理者自己。我這兒說的員工，就是海爾的全體工作人員，從我開始所有的人都包括在內。為什麼呢？因為人單合一，在海爾所有的人都有單，只是單的大小不同而已。我的 “單”就負責在海爾全球的競爭力，而縣網經營體的“縣長”的“單”是負責該區域的所有用戶，怎麼創造出這些用戶的需求。
這就和傳統的管理有非常大的不同。傳統的管理是發號施令，而現在每個人都有自己的單，每個人有自己不同的價值。
那麼，我們怎麼創造用戶價值的同時來體現出自身的價值？如果說不清我的用戶是誰，為用戶創造多少價值不知道，那你就是“冗員”。海爾要解決“三個零”：零庫存、零簽字、零冗員。零庫存現在做的可以了；零簽字就是有預算，不能夠臨時簽字；零冗員就是每個人和自己的單結合在一起。
“我的用戶我創造”，就是主人。反之呢？幹什麼不知道，上級命令是什麼我就幹什麼，然後應付就算了。“我的用戶我創造”，用戶的需求是隨時在變的，為了創造用戶的需求，要不斷創新，這個就是主人的概念。後面還應有一句話：“我的增值我分享”，我為了用戶的價值不斷地去創新，創造了很大的價值，增值部分就應該是我來分享。這樣整個集團的體制就完全轉到了以用戶為中心上。
應該說，在商業模式創新的許多方面，我們已經有了一些值得肯定的有效探索，表現在五個方面：
一個是產品資源方面。產品資源現在做得比較好的就是六門冰箱經營體，六門冰箱經營體體現的就是怎麼樣面對用戶，為了滿足用戶的需求去創造產品，而不是關起門來自己設計產品。
一個是用戶資源方面，用戶資源現在做的比較好的就是膠州縣網經營體，就是一個樣板。現在做透樣板之後，就應該變成產品資源和用戶資源相互互換，有多少用戶資源，就要多少產品資源。
一個是支援產品資源在市場上更有競爭力的模組化。模組化並不僅僅是為了降低成本，也並不僅僅是為了增加供應，重要的是為了滿足用戶的需求，也就是說，從大規模製造變成大規模定制，因為一個模組可能會支援多個型號。有人說21世紀是樂高的世界，所謂樂高世界就是積木。模組在我手裏可能像一堆積木一樣，隨著市場的變化，可以把它變成50個型號、100個型號，這個變化度非常大，而不是一批零件只能組裝一個型號，換一個型號就要再換一批零件，那就沒有辦法變成一個大規模定制。模組化滿足了產品開發，也滿足了用戶資源，滿足了用戶不同的個性化需求，把用戶個性化需求的小單變成一個大單。
一個就是研發資源。研發資源非常重要，它應該是更超前。市場上的研發分為兩種：一種叫延續性創新，一種叫破壞性創新。所謂延續性創新，就是說怎麼樣讓產品做得盡善盡美。比如說冰箱，發展更多型號，滿足更多用戶的個性化需求；破壞性創新完全是另外一種觀點，比如說不用壓縮機的冰箱。這兩種創新現在都需要，在某種程度上，破壞性創新更具有衝擊力，像蘋果的產品就是破壞性創新，原來手機的霸主是摩托羅拉、諾基亞，到現在量還比蘋果要大得多，但是手機的價格與蘋果不可同日而語，為什麼呢？因為它的破壞性創新衝到了前面。
一個就是樣板的及時流程化、制度化，這樣就不至於走出一段路又倒回來，就會比較紮實地走過去。就好比要從青島到濟南修一條高速公路，就要有設備，我把路修好了可以通車了，但是沒有加油站、服務區，什麼變化都沒有，還是無法跑到濟南。
我們最基層的這些員工，一線的自主經營體，確實是充滿著激情。在面對困難的時候，他們沒有強調理由，而是“以目標為是、以自己為非”。一線員工有自主創業的激情，還需要後方平臺給一線提供有價值的資源。全集團的每一個員工都要有自己的單，所以，管理者也要去找到自己的“單”。
首先，管理者必須事先有一個目標體系，這個目標體系和薪酬體系是對應的，也就是說預算、預案、預酬。“我的增值我分享”，你告訴我努力拼命地去幹，有多少是屬於我的？一定要事先說，如果目標體系不清楚，就沒有辦法“事後罰”，這都不對。如果沒有事先預算、預案、預酬，“人單合一”就無法做。
其次，管理者要倒逼自我、挑戰自我。現在有很多流程推進的問題應該倒逼到“我”來解決，不能繞開流程把問題扔到一邊，用另外的渠道去解決。比如說“零庫存”，必須在“161目標”下拿出六周的預測，明確應該要什麼，而絕不是盲目的要。如果反之，實現“人單合一”目標就會有很大的阻力。
其三，管理者的角色要轉變。原來傳統的管理是一級一級的上來，上一級“吃”下一級，比如我管了50個直銷員，直銷員的任務是賣100萬，50個直銷員如果完成了那我就完成了。現在完全不是這樣，應該倒過來，每個人都有自己的單，管理者應該抓預算，所以，各級管理者要轉過來，過去是正三角，在上面管著員工，現在要倒過來，管理者不是員工的上級，而是給他提供各種資源讓他滿足用戶的需求，如果不能滿足，員工應該倒逼給管理者。美國企業組織演化史方面的權威錢德勒有句話：“企業成長主要取決於兩個要素，第一是戰略目標，第二就是組織結構。戰略目標決定組織機構，組織機構服從戰略目標。”我們的戰略目標就是人單合一，每個人都為自己的用戶群創造價值，那我們的組織結構就必須跟著改過來，每一級不再是管理下一級的高層、中層，而變成了都是為第一線員工提供資源的資源提供者。
我們的目標：讓每個人都能夠創造自己能夠創造的價值，每個人都能夠分享自己的增值。讓我們每個人都成為自己的CEO！
