文/鄭逸寧 2011-11-21
| 國泰綜合醫院在醫療團隊中尋找備受信任的意見領袖，讓醫生與IT團隊並肩開發新應用，有了意見領袖當IT最佳代言人，新系統就能順利推廣 | ||||||||
國泰綜合醫院（國泰醫院）總院區藏身於車水馬龍的仁愛路，建築物已歷經30多年的歲月，外觀有些老舊。不過，當你走進國泰醫院，會看到醫護人員正在用PDA執行輸血程序，將病患病歷號碼印成條碼，貼在血液檢體試管上，確認這瓶血液檢體與病患身分一致，降低全由人為貼條碼的錯誤率。你還會看見，國泰醫院將RFID用來管制病患手術流程的動線、確認母嬰身分與控管冰櫃溫度等多種用途。 如果你覺得這些應用還不夠新穎，再仔細觀察這些奔走於診間的醫師，他們手上拿的不是厚重的紙本病歷，而是時下最夯的iPad，他們可不是拿來玩憤怒鳥，而是眼神專注地查看病歷資料。每臺iPad裡提供了醫師從2007年來每位病患的病歷。不同於其他醫院的作法，國泰醫院IT部門與醫師共同建置一套行動醫療整合系統（iMMIS），讓醫師在院內任何地方，都能即時掌握病患的過去與現況，就像將整套醫療資訊系統（HIS）濃縮在一本iPad筆記本內，隨身帶著走。 醫院實體擴充受限，改以IT創造競爭力 這些領先於其他醫院的創新應用，居然源自於國泰醫院實體擴充上的限制。由於國泰醫院受限於仁愛路段的高地價，很難擴充建築物的規模，加上衛生署進行醫院病床數的總額管制，即使國泰醫院的就診人數逐年攀升，醫院也無法任意擴充病床數。 這些限制卻促使國泰醫院從內部改造著手。國泰綜合醫院院長林志明認為，既然不能從建築物或病床數來擴充醫院規模，不如藉助IT由內改造國泰醫院的體質，只要比其他醫學中心早一步嘗試新的IT應用服務，就有機會超越。他期許，IT部門貫徹「創新服務，追求卓越」的目標，不斷嘗試新的服務。而這項任務落在國泰綜合醫院資訊部部主任鄭有恭的肩上。 鄭有恭是商管背景出身，進入國泰醫院之前，憑著自修IT知識，進入國泰人壽電腦部，待了19年，曾參與國泰醫院財務、會計與業務薪資系統的建置，並串連全臺430家國泰人壽分公司的網路連線。憑著網路建置經驗豐富，鄭有恭進入國泰集團旗下的神坊資訊公司，擔任協理一職，他的工作如同ISP業者的業務人員，必須時常接洽企業客戶，協助規畫與建置機房及網路連線。 三十多年的經歷下來，讓鄭有恭兼具IT技術能力，以及商管的實戰經驗，在2009年，鄭有恭正式出任國泰醫院CIO。他抱持的理念是，CIO必須具備預測的能力，預見企業未來的發展趨勢及需求，讓IT早別人一步出手，來為企業創造競爭力。 鄭有恭舉運動選手的例子。他說，為什麼總是少數的籃球選手能夠搶到籃板球？因為這些選手先觀察球撞擊籃板的角度，預測球接下來會彈到哪裡，預先站在那裡準備好，才能搶到球。「IT也是一樣，只要比別人早一步預測、準備好、出手，只要早一點點，就贏了。」 HIS系統從COBOL轉Java，取得跨平臺效益 不過，CIO要先掌握企業現有IT的優劣勢，才知道如何截長補短，才能因應未來。鄭有恭一進入國泰醫院時，重新檢視HIS系統架構。他得知，早在2004年，國泰醫院HIS系統已從大型主機專屬的COBOL語言，全面轉換為Java語言，各式各樣的系統功能都已模組化，利於快速開發，利於讓使用者以不同裝置存取網頁服務。 鄭有恭明白，HIS系統轉換為Java平臺，對IT創新服務不啻為最佳的基礎。他預見，日後隨著越來越多新的系統要仰賴網路派送服務，網路頻寬勢必為首要瓶頸，所以鄭有恭做的第一件事，是汰換既有次級廠牌的網通設備，花了數百萬元添購思科的產品，順勢將網路頻寬從100MB提升為1GB。 另外，鄭有恭開始精簡HIS系統的程式，展開系統的瘦身行動。由於臺灣醫院的作業流程隨著健保制度異動不斷，時常需要修改系統，每逢系統修改，醫護人員都會提出許多系統修改的需求單，每年提出的需求單多達1千多件，HIS系統難免因為時常修補，而顯得疊床架屋。所以，鄭有恭開始精簡不必要的程式功能，來加快系統運作的效率。 先提升網路基礎建設的傳輸品質和速度，同時去除不必要的程式，提高系統的運作效率之後，創新服務才有表演的舞臺。有了舞臺，鄭有恭開始尋覓新腳本，以發揮Java平臺最大的效益。然而，表演要能成功，重要的是表演者，也就是實際上臺演出的醫護人員。如果醫護人員不買單，再豪華的舞臺、再創新的腳本，也無法成就完美演出。 尤其對一間大型的綜合醫院來說，更不容易。一般而言，22種科別以上的醫院就屬於綜合醫院，但國泰醫院的科別多達38科，不同科別的醫師、護理和病檢人員各有專業知識，幾乎每位醫師對新系統都各持主見，IT部門很難彙整4個院區共559位醫護人員的共識，若沒有共識，日後更難說服他們使用系統。 以CPOE醫囑系統為例，各科別的醫師都要用這套系統，如果永遠有人不滿意，新系統就永遠無法順利運作。鄭有恭表示，醫囑系統在開發過程中，正式會議開了20幾次，上線2個月來，也開了10幾次會議，甚至有些醫師還提出不符多數醫師的需求，要求每次開立醫囑時，系統都要查詢一萬多家診所的病歷資料，確認醫囑無誤才執行。這麼做，造成醫師每次開醫囑時，系統都會停頓5秒，其他醫師根本無法接受。 最後IT部門將這項功能寫入系統，結果系統反應過慢，造成其他醫師反彈。鄭有恭再依循多數醫師的意見，修改系統設定，只針對1%的特定病患，系統才會執行這項查詢功能，不必針對所有病患都執行這項功能。 IT確實要聆聽使用者的意見，但IT部門如果每次都被這些分歧的意見牽著鼻子走，不斷修改系統，永遠無法加快系統上線時間，IT人員也會反覆做白工。為了盡快取得共識，鄭有恭借用管理學的作法，尋找非正式體制下的意見領袖，這些擔任意見領袖的醫師或許職稱沒有特別高，但他們的意見總是被醫療團隊採納，可以決定決策方向。 在使用者中找出意見領袖，合推新系統減少磨擦
CIO找出這些人後，必須讓IT部門與這些醫師建立良好的互動關係，鼓勵他們與IT團隊並肩作戰。當IT部門在系統開發設計時，必須採納他們的意見，讓他們覺得這套系統是為他們開發的，系統上線後，這些醫師就能化身IT最佳代言人，主動推薦其他醫師使用，如此，新系統就能順利推廣。 當意見領袖成為IT部門的最佳夥伴後，鄭有恭發現，IT與使用者的互動關係也隨之轉變。擁有商管背景的鄭有恭總是將新系統視為新產品，思考如何行銷給不同的使用者。他引用《行銷3.0，與消費者心靈共鳴》一書的觀點，將IT部門比喻為廠商，使用者比喻為消費者，兩者之間的互動關係，正如同商場上行銷模式的演進。 行銷1.0的時代，IT部門不談使用者需求，系統功能越多，越是好產品。到了行銷2.0，IT部門必須揣摩使用者的需求，為使用者量身打造系統，才是好產品。現在隨著個人裝置普及，行銷3.0的時代降臨，IT部門最好能吸引使用者投入系統開發，添進自己的創意與文化，這樣的產品才能真正獲得使用者的共鳴。鄭有恭說：「最好讓使用者親身參與開發團隊的決策，讓他覺得這套系統是為他做的，是他自己生的小孩，就算你失敗了，他也會永遠懷念你。」 當然IT部門很難一次與數百位使用者對話，因此，鄭有恭鎖定這些意見領袖，培養良好的互動關係，平時多詢問他們的意見，優先滿足他們的需求，讓他們願意成為IT部門並肩作戰的夥伴，並化身為IT代言人，說服其他醫師接受新系統。 最顯著的例子是病房即時查詢系統、醫師電子秘書系統及iPad應用，這些系統是從醫師個人化的工作需求出發，來重新開發的整合式平臺。國泰醫院HIS系統共分為65套系統，內含100多套子系統，約兩萬支程式，每次醫師查詢某位住院病患的病歷資料時，必須一直切換不同系統的頁面，造成操作不便。 因此，國泰醫院開發了病房即時查詢系統，以住院病患為中心，將每位住院病患分散於各套系統的病歷資料整合在該系統，醫師可在單一平臺查詢各種資料。而醫師電子秘書系統則是以醫師為中心，記錄醫師每天的工作行事曆與看診進度等，協助醫師排定行程，這兩套系統是由醫師們主動提議，並與IT部門共同規畫和設計系統架構。 完成這兩套系統，讓醫師使用個人化平臺後，他們的創意甚至領先於IT部門之前，不少醫師先買了iPad來玩，才向IT部門要求將iPad用於醫療作業。去年，國泰醫院將病房即時查詢系統與醫師電子秘書系統重新整合為iMMIS系統，讓醫師用任何的裝置都能查閱病歷資料或排定個人行程。 對國泰醫院來說，iMMIS系統不只是一種創新服務，更說明了IT與使用者的互動關係開始轉變。使用者從以往被動地接受IT部門的服務，到現在，使用者甚至走在IT之前，主動要求IT部門提供新的服務。如鄭有恭預測，IT進入行銷3.0的時代，不斷與使用者產生共鳴，創新的服務才更有價值。文⊙鄭逸寧
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學經歷： 臺大商學研究所畢業。1978年進入國泰人壽擔任電腦部程式設計師、網路連線管理、資訊企劃等科主管，以及綜合企劃室副主任。2000年，國壽綜合企劃室成立神坊資訊公司時，進入寬頻事 業處擔任協理，協助企業客戶規畫及建置網路、機房與電子商務系統等。到了2009年，轉調至國泰綜合醫院擔任資訊部部主任至今。
國泰綜合醫院
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