雄獅集團董事長王文傑常透過畫圖的方式釐清事物架構，20多年前就畫出旅行業產業鏈圖，從中找尋商機。
(攝影者．許世穎)
從下游，跨足服務與通路財
組織型通路：只接團客→進駐企業
除了傳統團客、散客，雄獅也積極開發組織型通路如企業，企業的福委會正有如傳統年代裡的牛頭（broker），掌握大量客源。例如華碩，一直以來就是雄獅的大客戶，所有差旅都交給雄獅處理，今年雄獅的實體店面已經進駐華碩，除了代訂機票、酒店以外，更舉辦講堂、教育訓練等通吃。
同業：交由別人銷售→掌握品牌通路
傳統大型旅行社以做躉售（批發）為主，透過中小型旅行社，把產品賣給消費者。早期雄獅成功以躉售起家壯大，透過下游同業的直售（零售）、經銷商賣給消費者。
二○○○年的時候，雄獅的躉售和直售比例是九：一，當時王文傑即意識到，躉售固然是基礎，可以創造出經濟規模，但是消費者並不掌握在自己手裡，也沒有自己的品牌力，等於是為人作嫁。因此，雖然每天賣出大量的機票、飯店，也出了很多團，卻對於消費者的面貌根本不了解，完全掌握在下游同業手中，只能受制於人，非長遠之計，所以開始切入直售市場。這除了可創造出較高利潤外，品牌和通路也可掌握在自己手上。
目前，雄獅躉售和直售的比例為三：七，也就是說，有七成都是以直售為主，雄獅集團總經理裴信祐表示，若以銷售一個行程約有一五％毛利來看，做批發這段只能賺五％，零售那段則是一○％，雄獅以躉售切入直售，可賺取一五％毛利。
門市：網路下單→店面24小時服務
雄獅因為在二○○○年以前就建置網站，搭上此後的網路浪潮，一舉做大，在傳統旅行社都還來不及轉型時，已經開拓出網路這個新通路，與當時的易遊網、燦星等網路原生的旅遊網站並列前三大。但王文傑仍覺得不夠，他透過調查與訪談發現，有八○％以上的消費者是先在網路上研究、了解產品後，之後再打電話進公司的call
center（電話銷售中心）或是直接到辦公室來解決問題。反而只有三％是真正從頭到尾就在網路上走完交易流程。
於是他開始決定增加實體通路，世新大學觀光系副教授陳家瑜指出，門市是打品牌的重要工具，尤其雄獅把旗艦店開在熱鬧商圈，還主打二十四小時服務，就是要宣示其建立品牌決心，當消費者不知道要找誰時，門市的存在給人信賴感，中南部地區尤其如此。
從中游，設計高利潤旅遊品牌
元件：行程固定單調→玩法五花八門
八○年代，每個旅行社都販賣幾乎相同的產品，只是透過不同通路賣給不同的消費者。消費者買到的商品只是搭配了不同的航空公司、住不同的旅館，但其實行程是完全相同的，這就是所謂的「one
size fits for all」。
但當台灣的經濟起飛，消費者的面貌也變得不同，如：消費者年輕化、上班族比例增加等，隨著市場擴大，需求也出現差異性，旅遊的玩法開始有所改變，從一次五十天的歐洲大陸旅遊團，發展到單一國家、單一城市，甚至到個人旅遊等，都和以往one
size fits for all有很大的不同。
王文傑觀察到這趨勢，發現這種市場供給與需求的改變後，認為產品應該要主題化、分眾化與精準的行銷，當時他成立了趨勢旅遊，主打高價團，但因自身發展品牌經驗不足，以失敗收場。不過，發展主題化與分眾化的構想仍在他的藍圖之中。
全包裝：傳統跟團→達人導遊
雄獅發展多元產品，不管是只購買元件（自由行）、半包裝（如機＋酒）、全包裝（跟團行程），都有提供。但畢竟，消費者購買元件對旅行社來說，只能抽取部分服務費或佣金，且很容易陷入價格競爭，尤其當網路加入競爭戰局、消費者自主意識越來越強時，傳統跟團式的套裝行程比例逐漸降低。
不過，跟團式的套裝行程才是真正利潤較高的，因為全包裝就等於是形成自有品牌，可以自己決定價格與原料使用，消費者是因該品牌而來。
所以王文傑也極力發展這塊，二○○五年開始嘗試創立副品牌，後來成立主題旅遊部門，開始發展分眾化產品，如以興趣為主題的高爾夫、滑雪、自行車、美食等社群，或是以特定體驗為主的旅遊，如百人壯遊、富豪人生等。他發現，開發出特定的主題或族群，可以更有效吸引消費者，還能創造出口碑效應。
因此，他培養了一群各領域的達人，讓領隊不只是領隊，而是變成明星，為其「產品」加值。目前雄獅在國人出國人次上約有一一．八％的市占率，平均每月有二千七百團的出團量，為業界第一。其中，主題旅遊營收貢獻只占五％，預計五年內提升至二○％，藉此拉高營收與獲利。
從上游，挖掘高附加價值
購物：未開發處女地→主打線上社群
相較於住宿，因為飯店是重投入，王文傑選擇不介入，但是卻在購物這塊看到商機，他下一步準備涉獵的元件供應商，就是購物。王文傑認為，可以用e化的方式讓旅客購物，又可以不必囤貨。
此外，雄獅因為直售（零售）給消費者較多，也投入媒體、經營社群，和消費者接觸面向變廣，更有機會影響其購物行為。
交通：依附車行→自營遊覽車公司
過去，旅行社通常是和自營巴士及靠行車合作，但台灣目前多數仍十分傳統，對旅行社來說，不管在駕駛素質、舒適度、安全性上，皆無法有效掌握和控管。王文傑在此看到商機，他認為這正是雄獅介入巴士市場的最佳時機。而且，隨著入境旅運近年來蓬勃發展，二○一○年雄獅每月平均約使用八百五十車次，已有龐大業務量。
有了現成的業務量，加上為了提升營運效率，雄獅二○一一年籌設遊覽車公司，斥資三億，添購三十五輛新型大巴及中巴，正式對外營運，並持續增加車輛中。
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