海華科技在成立第二年時，即使公司還未獲利就率先導入ERP，預先為股票上市後的企業規模打好所需的資訊布局。三年後的今天，海華科技已順利在7月底提出股票上市申請，預計年底正式掛牌
CIO Talk─海華科技營運處資訊部資深經理 王彥華
●學經歷： 國立雲林科技大學工業工程與管理研究所畢業後，旋即前往威盛電子擔任專案經理，第一份負責的工作是被外派到相關企業宏達電子支援導入ERP系統，扮演協助角色，接著正式調回威盛電子，在1999年參與ERP系統Baan的導入工作。2006年進入海華電子擔任資訊部經理，現職為資深經理，直屬主管為總經理。
俗話說「萬丈高樓平地起」，但只要稍微懂得建築工程，會發現實際上萬丈高樓，是從打地基開始。一棟樓的高度，取決於地基打的深度。若將經營一家企業比做蓋一棟樓，資訊系統就好比地基，創業者打算將企業規模經營得越大，投入在資訊系統布局的比重也要越大，才足以應付公司快速成長、營業額瞬間增加的壓力。可惜的是，大部分的創業者不像建築師一樣，有建築草圖可以參考、有工程進度可以遵循，所以企業的資訊系統也只能追著公司業務量的需求調整。
但也還是有企業在一開始就決定先把地基打深再說。海華科技才剛過5歲生日，就頂著金融海嘯的2009年還有45億營業額的傲人成績，在今年7月提出了在臺股票上市的申請，令人難以想像的是，海華科技卻在頭兩年經營最困難、不僅沒有獲利還賠錢的情況下，選擇導入Oracle 的ERP系統R12。
海華科技營運處資訊部資深經理王彥華，在海華科技成立的第二年就進入該公司的資訊部門擔任經理，並一手主導ERP系統的導入過程。王彥華表示，當時公司的規模還不到100人，營業額也小，連廠商都建議海華科技先導入另一套軟體Peoplesoft，但是，為了配合公司把格局放大的策略，選擇一口氣導入ERP系統。「公司從成立的那一天，就以要股票上市為目標，而這樣的資訊系統布局，就是為了這個目標而規畫。」王彥華說。
海華科技在2007年5月Oracle推出R12時導入，成為臺灣第一家導入R12的企業。王彥華決定導入這套當時最新系統，最主要的原因是不想幾年後又為了IFRS再做一次升級，除了多花錢，也再一次增加使用者的困擾。但這個決定對當時的王彥華來說，也是一個冒險的決定，因為當時沒有顧問公司願意接手R12的案子，所以，他得親上火線當ERP導入的專案經理，在僅購買Oracle諮詢服務當作備案的情況下，王彥華一肩扛起了ERP導入成敗的責任。
王彥華敢做這樣的決定，也是憑著他過去豐富導入ERP的經驗。這就追溯到在進海華科技之前，王彥華從學校一畢業就進了威盛電子的資訊部門，進入威盛電子後，又馬上被借調到宏達電子協助導入ERP，當時宏達電子的ERP系統是Baan，並有專人負責導入，王彥華僅扮演協助角色，卻從中學習製造業導入ERP的經驗，並將導入Baan的經驗帶回威盛電子。而後，又隨著威盛電子股價如坐雲霄飛車一般起伏，公司產品線不斷調整，王彥華所待的資訊部門，也一路調整。尤其是在股價跌下來的時候，因為組織要重組、利潤中心要轉換，王彥華表示，Baan的系統被調整的幅度超過一半，光是生管系統就分為晶片、CPU、主機板三套，而這三套系統全都是王彥華跟當時的同事一起完成的。
也就因為過去在威盛電子訓練出來的技術底子，再加上王彥華也先對R11進行測試沒有問題，讓王彥華自認足以應付R12的挑戰，不過，這個挑戰也讓王彥華吃足苦頭。王彥華表示，R12最大的問題就是財務模組不適用於亞洲國家，因為臺灣的營業稅是另外加5％，這跟美國或歐洲的作法都不一樣，導致系統在輸入資料時很不穩定，連資訊部門都無法正確操作。
選用新版本的風險，王彥華很快就碰到了，那就是沒有前人的經驗，也沒有人能告訴他該怎麼解決問題，因此，王彥華決定靠自己過去的經驗領導資訊部門解決問題。
王彥華表示，「發生這麼致命的問題，就只能先找出一條不會出錯的路。」所以，他將整套ERP的實體──關係模型（E-R Model）列印出來，將有問題的資料抓出來修改，並且找出一個不會出錯的輸入順序，讓使用者照著這條路徑輸入資料。
雖然因為出現這樣的問題，導致系統上線時間比預計時間晚了一個月，但從5月決定導入R12，到10月1日正式切斷舊系統，海華科技導入ERP系統僅花了短短5個月的時間。這都是因為王彥華憑著深厚的專業能力才能及時找到解決的方法。
尋找天時地利人和契機，導入系統一次解決多個需求
專業技術底子深厚的確是王彥華擔任資訊部門最高主管時，解決問題的重要利器，不過，對王彥華來說，真正能讓他升級的其實是溝通能力。
一路走技術出身的王彥華特別感慨的指出，通常IT人一旦開始寫程式，就會永遠寫程式，原因是面對電腦只有0跟1，而且電腦就是一個指令一個動作，但是面對現實世界，往往沒有那麼絕對，不像0跟1那麼簡單。所以這些IT人一旦不寫程式，都會覺得跟人接觸溝通很麻煩，沒有多久又會再回去寫程式，一輩子都是工程師。但是，「能夠善於協調溝通、用合作的方式把事情做好，才是IT人的價值所在。」王彥華說。
王彥華的溝通，是建立在兩種實踐的基礎上，一種是等待天時地利人和的時機，才導入新的系統；另一種就是多了解業務單位的狀況與問題，才能將心比心，也才能在對的時間說對的話。
王彥華所謂天時地利人和的時機點，就是不在還沒有確切的需求或問題出現時，就大張旗鼓導入新系統，而是以逸待勞的等到問題浮現，就可以順理成章以新系統一次解決多個問題。
但這並不意味海華科技的新系統導入是慢半拍，相對的，如果確切的需求先產生的話，也可能提前導入系統的時間。以海華科技在2009年底導入Agile PLM 9.3為例，王彥華表示，隨著公司快速成長，資訊安全也就越來越重要，高科技製造業都相當重視研發部門（RD）的產出，所以，站在老闆的立場，會希望資訊部門能夠協助公司確保研發部門的資料全都能正確無誤的保存下來。
這除了讓這些智慧財產可以無縫傳承之外，另外一個原因就是讓產品的製程更透明，因為，過去用email傳遞文件，時間一久，就很難知道哪一個版本才是確定版本，導致只要一換製造的工廠，就會使得做出來的產品不能用。
既然公司有這樣的需求，導入PLM自然就是遲早的事情，不過，王彥華表示，由於沒有急迫性，所以並沒有打算立刻導入PLM。然而，另一個由使用者發動的確切需求浮現了，那就是所有要賣給歐盟的國家或是Sony的產品，都必須具有綠色供應鏈管理的標示，也就是，一個產品有沒有含鉛、是否含有有害物質、以及含有多少有害物質等，都要清楚標示。
王彥華說，為了要符合這項標準，業務單位要求資訊單位提供一套系統，在料號申請完後，系統會自動發電子郵件通知供應商，並且提供平臺能讓供應商填寫綠色供應鏈相關資料，這麼一來，由供應商自行填寫的資料就要由供應商負責資料的正確性，另一方面，系統會計算所有供應商填寫的資料，在最後的BOM表中顯示綠色等級。
有了這個確切的需求後，王彥華抱著打鐵趁熱的心情，決定提早導入PLM，不僅滿足業務單位的需求，同時也完成長期以來想要進行的計畫。---朱驛清 轉貼
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