城邦成立POPO原創網 建立電子書新管道、IBM於香港設立雲端運算實驗室

文/蘇文彬

城邦成立POPO原創網　建立電子書新管道

POPO原創網邀集50位作家、30多位出版社在平台上銷售電子書供使用者在電腦上閱讀，另外，原創網也鼓勵業餘作家透過其管道銷售。

城邦與國內出版社、作家合作，成立POPO原創網，透過網路平台提供作家與出版社一個電子書的出版發行管道。

城邦集團執行長暨數位出版聯盟理事長何飛鵬表示，創辦POPO原創網的目的是希望透過網路平台作為數位出版的管道，聯合作家或想成為作家的人，以及出版社一同加入。集結作家原創內容或出版社新書，讓網友付費購買閱讀。

目前POPO原創網共有蕂井樹、銀色快手、黃國華等50位作家進駐，在原創網上提供新書供使用者購買。另外，城邦也跟尖端、九歌、春天、蓋亞、商周、麥田、貓頭鷹等30多家出版社，共700多部書在原創網上銷售。不只知名作家、出版社，原創網也鼓勵有志成為作家的網友透過原創網PO文銷售，測試市場需求及讀者人氣。

POPO原創網為慶祝成立，推出中國作家撰寫的「大秦帝國」繁體中文電子書，另外蕂井樹的「流轉之年」、銀色快手的「邪門」等新書。目前提供700多本書，2010年希望成長至超過1萬本，3年內目標為突破10萬本。

使用上平均每本書的售價約是實體書的10到30%之間，由作者或出版社自訂，讀者可選擇以網路ATM、信用卡或電信業者小額付款機制付費，購買一本書可以線上閱讀30天，另外也能購買書中特定章節，或是購買每千字的內容。

作家、出版社可選擇兩種使用方式加入POPO原創網，一是自營模式，由作家、出版社上稿、訂價，拆帳收7成，原創網收3成作為平台服務費；另一個則是與原創網合作，提供內容委託營運，作家、出版社與原創網兩方拆帳比為5:5。

目前POPO原創網先以使用者線上透過在電腦上閱讀，未來隨著其他閱讀裝置成熟，也會支援手機、電子書閱讀器等裝置。

IBM於香港設立雲端運算實驗室
IBM的香港雲端運算實驗室為一開發及服務中心，鎖定LotusLive訊息傳遞的開發、測試、技術支援以及服務供應。

IBM周四（12/10）宣布啟用座落於香港的雲端運算實驗室，用以支援IBM全球的雲端協作LotusLive服務，以及作為LotusLive主要的服務開發實驗室。

香港的雲端運算實驗室為一開發及服務中心，鎖定LotusLive訊息傳遞的開發、測試、技術支援以及服務供應，並可就近借重IBM中國開發實驗室（China Development Laboratory，CDL）的資源與技術。CDL為IBM全球最大的開發實驗室，擁有5000名開發人員。

LotusLive提供協作及社交網路服務，涵蓋電子郵件、即時傳訊、檔案分享、網路會議及專案管理功能等，每名用戶每月的訂閱費用為3美元；IBM表示，LotusLive上線一年就有逾1800萬的訂閱數。

IBM根據各研究機構的數據指出，全球雲端運算市場年複合成長率為28%，預計可自2008年的470億美元成長到2012年的1260億美元的市場規模。

IBM強調，LotusLive的重要任務之一是開發注重企業安全的公共雲端協作服務，因為IBM認為，安全性是企業思考是否採用雲端服務的關鍵因素；此外，IBM也針對企業內部建置及公開雲端協作服務開發混合解決方案，讓企業員工能夠依照需求擇一使用。

IBM中國暨香港分公司總經理Dominic Tong表示，在香港設立首座雲端運算實驗室，並供應全球雲端協作服務所需資源，不論對IBM或香港IT產業都是一項里程埤。（編譯/陳曉莉）

噗浪預告未來有更多API要開放、MIC：低價競爭，今年半數電子商店未獲利

文/蘇文彬

噗浪預告未來有更多API要開放

目前開放的API採用簡單HTTP協定，可以支援各種程式語言，使用者可以到plurk.com/API瞭解相關使用資訊。

噗浪（Plurk）正式開放應用程式介面（API），現階段只釋出較為基礎功能的API資訊，但下階段可望含蓋地點、位置、認證合作等功能。

噗浪共同創辦人雲惟彬（Alvin Woon）在噗浪官網上表示，經過數個月跟特定伙伴的合作測試，噗浪終於開放API，以成為全方位溝通平台為目標，讓使用者在任何介面或平台上都能使用。為此開放API讓開發者設計出各種平台上可使用的程式，讓噗浪使用者未來能夠更簡便的使用噗浪。

目前開放的API採用簡單HTTP協定，可以支援各種程式語言，使用者可以到plurk.com/API瞭解相關使用資訊。噗浪官方沒有設定使用限制，但要註冊API key。雲惟彬透過e-mail表示，目前開放的是較為基礎的資訊，如讀噗、發噗等等。未來還會以地點、位置（經緯度）、認證合作為下階段開放目標。

雲惟彬也透露，未來還有其他聖誕禮物出現，但除了已推出新版噗浪上網界面、IM找朋友功能，其他聖誕禮物要到一定時間才會知道。

早在官方API開放之前，由於Plurk在台灣的流行，已有部份熱心使用者開發出各式非官方的API，但有時會因為噗浪修改API而導致非官方API故障的情形。在官方API釋出之後，這類事情可望減少。雲惟彬並承諾，未來將會注意避免類似問題再發生。

對於噗浪未來發展，雲惟彬表示，噗浪未來不只是文字分享，希望也能用音樂、圖片、影片等多種方式讓網友表現自己。此外，也會強化即時溝通，更同步化，不像現在有幾秒鐘的落差。若能少幾秒鐘的落差，使用起來更為方便，資訊交換也更快速。

社交與部落格等網路服務開放API，供第三方開發平台上執行的程式已成為趨勢。Facebook與Google OpenSocial都在2007年開放API，另外國內最大的相簿服務網站無名小站也在今年第4季開放API。

據創市際的統計，10月為止Facebook到達率為69.9%，約889萬人使用，而噗浪到達率為15.28%，國內不重覆使用人數為194萬人。

MIC：低價競爭，今年半數電子商店未獲利

雖然獲利店家較去年微幅成長，但未獲利店家也較去年增加，半數店家因低價競爭而未獲利。

儘管政府與民間網購平台業者積極推動電子商店，但資策會MIC調查發現，今年有過半數的電子商店未達到損益兩平，較去年增加5.3個百分比。

MIC發現和去年相比，今年國內電子商店已獲利的比例也有些微成長，從去年26%上升至27.4%；達到損益兩平的店家從去年的29%減少至22.3%，未達到損益兩平的店家今年較去年45%增加，比例達到50.3%。

究其原因，MIC認為與多數店家低價競爭有關。MIC產業分析師劉楚慧表示，業者未獲利數增加的原因可能是景氣不佳，許多新店家為了搶佔市場以薄利多銷方式競爭；加上消費者習於網路比價，因此雖然營收增加，但獲利卻減少，今年未獲利店家比率增加。

而從店家反應經營上遭遇的難題來看，前三名中，首先有3成店家認為消費者比價行為增加，增加市場競爭激烈程度；2成認為投資報酬率低；約1成店家認為市場上類似商品太多，價格戰激烈。店家多希望政府提供經營輔導、建議，產業情報或是訂立網路安全、交易機制。

劉楚慧表示，當電子商店競爭增加時，店家應該多思考產品銷售的定位，如何以利基市場為出發點才有獲利的可能，否則淪為低價競爭很難獲利。

8成8的店家選擇在入口網站平台上開店，最大者以67%的PChome商店街居冠，自行架站開店者也有41%，而Yahoo!奇摩拍賣有37%，露天拍賣上也有3成左右。至於Yahoo!奇摩超級商城則有16.4%。

而以開店型態來看，4成為純電子商店；先有實體店面再跨足虛擬店面的也有些微成長，從去年的33.3%成長至35.4%；同時設立虛擬與實體店面的則有17.3%。另外，先有虛擬再設立實體通路者多為擴大銷售點，提供消費者取貨地點以取得信賴，這類也有6.2%。

至於近來興起的跨國交易部份，MIC指出，雖已有2成商店進行跨國銷售，半數業者並沒有規劃，反而有6成希望銷售中國市場，但最大的障礙在跨國金流、物流與海外市場瞭解等等。

其他發現包括，女性為主要電子商店消費族群，約佔58%，就年齡層來看，20至40歲為消費主力，40至49歲也有近2成比例。

高雄捷運全球首創自動販賣機式自助無人圖書館

高雄捷運的一卡通的獨立卡號，只要輸入高雄市立圖書館的系統後，即可做為借書證使用。4個行動式的書櫃內裝超過1,200本書，占地不到6平方公尺（2坪），服務時間更長達12小時

你印象中的圖書館是什麼樣的形式呢？
有一棟老舊的建築物，裡面儲存著上百萬本圖書外，除了這種傳統圖書館的印象，我們對圖書館還能有其他的選擇嗎？這答案可能就是「無人圖書館」。這類無人圖書館，除了常見的沒有館員提供現場服務的型式外，今年還有一種更新形態的無人圖書館出現，那是一種類似自動販賣機式的自助無人圖書館，今年6月底首度現身在高雄捷運中央公園站。

不同類型無人圖書館現身
在臺灣最早推出無人圖書館的應該是2005年7月，由臺北市立圖書館首先在家樂福內湖分店成立無人看管的「Open Book智慧圖書館」。之後，在2006年5月，臺北市立圖書館的無人服務圖書館走出大賣場，首度在臺北捷運西門站地下街現身。由臺北捷運公司提供占地60坪大小的規模，規畫全世界第一座無館員服務的「捷運無人圖書館」。

這座捷運無人圖書館的使用方式比較像是銀行的「無人銀行」，除了有門禁限制，讀者必須刷卡進出，借、還書不是由工作人員提供服務，而是由機器提供借、還書的服務外，現場提供的閱讀氛圍和一般傳統圖書館無異。

但是，這樣的無人圖書館還是會有場地使用坪效的問題，甚至會有書籍遺失的問題。

因此，高雄市文化局、高雄市立圖書館以及中山大學育成中心：仰哲科技，在今年中則推出另外一種設置在捷運站裡的無人圖書館，採用類似自動販賣機的形式，書籍陳列在一個個有自動門保護的書櫃，民眾則透過借書和還書系統取書和還書。

販賣機式無人圖書館沾染文學風
第一臺自動販賣機式的自助無人圖書館設立在高雄捷運中央公園站，負責此一專案的仰哲科技專案經理陳虹諭表示，由於高雄市文化局在中央公園附近成立了高雄文學館，加上中央公園也將豎立文學家葉石濤的紀念雕像，濃濃的文學氣息，都讓中央公園成為名符其實的文學公園。

她說，加上附近也有許多學校林立，當初在評估設立無人圖書館的地點時，捷運中央公園站的文學和學術氣息濃厚，因此入選。因為文學氣息濃厚，陳虹諭表示，此處成立的無人圖書館的書籍類別，9成以文學書籍為主，只有少數的其他類型書籍。

選定捷運中央公園站作為無人圖書館的座落處，高雄市立圖書館也將捷運站的無人圖書館，視為提供民眾借閱圖書服務的14個分館之一，所有圖書分類上都標上高雄捷運分館。

透過RFID技術整合捷運一卡通和借書證
怎麼樣讓出入捷運站的乘客，和借書、還書這兩件事整合在一起，RFID（無線射頻系統）技術就是關鍵。

高雄捷運「一卡通」使用RFID技術，圖書館也有一個符合ISO 19653、頻率13.56MHz這個全球圖書館使用的RFID標準。兩者若能夠整合，就可以讓使用一卡通的民眾，用同一張卡來借閱圖書。

高雄捷運一卡通每一張卡片都有單一的編號，要讓一卡通能夠當作借書證，重點就是，高雄市立圖書館的系統得先認得這張一卡通，並且知道這張一卡通和哪一個市圖讀者的資料是一致的。陳虹諭表示，第一件事情就是讓市圖的借還書系統可以輸入一卡通的資訊。

高雄市立圖書館的借還書系統已經使用8、9年，透過這次無人圖書館的合作，高雄市立圖書館也請系統開發廠商，在原有的借還書系統中，新增一個「一卡通卡號」的欄位。

一般高雄市立圖書館的讀者除了使用原本的借書證外，只要將所使用的一卡通卡片編號，輸入市圖的借還書系統中，讀者就可以使用該張一卡通作為借還書之用。

陳虹諭表示，市圖借還書系統主要是請合作廠商修改市圖的資料庫，新增一個一卡通的卡號欄位，讀者可以自由選擇是否加入一卡通的卡片號碼作為借還書之用。「整體而言，市圖的系統修改問題不大。」她說。

也就是說，新申請高雄市立圖書館借書證的讀者，除了可以拿到市圖的借書證外，若手邊有使用中的一卡通，便可以讀取該張一卡通的號碼，輸入市圖的讀者資料系統；若已經是既有的市圖讀者，也可以到各市圖分館或者是年底前，到高雄捷運中央公園站，由現場服務人員讀取一卡通的號碼，輸入市圖的讀者資料系統中。

高雄捷運公司開發行銷處代行處長王治純表示，使用一卡通來借書，系統並不需要存取高雄捷運或一卡通的系統，也不會有資料外洩或遭竄改的隱憂，對一卡通系統安全性不會造成任何影響。而且，陳虹諭說，市圖和仰哲科技合作的無人圖書館也使用全球圖書館使用的RFID標準，不會有不相容問題。

設備本身不是問題，問題在於如何讓書櫃與借還書系統能辨識出書本。

陳虹諭指出，高雄市立圖書館採編組原本已經做好每一本書的索引和目錄資訊，每一本書上架前以條碼機讀取，圖書系統中就會有這些書籍的資料。而無人圖書館的書櫃透過RFID讀取器，讀取、掃描RFID標籤，確認書籍是否存在書櫃中。「因為機器只讀得到標籤，但圖書館借還書系統只能從條碼對照書籍資料，把RFID標籤和書籍資料作對應（Mapping）整合在一起，才能讓每一本書都是獨立存在的。」陳虹諭說道。

中國ZARA研究--服裝品牌要如何才能從"製造"走到"創造"

轉貼自 http://blog.vsharing.com/ZARA_CASE/A407282.html 朱驛清

我國的服裝行業因為缺少有競爭力的知名品牌，造成利潤空間低的局面,因此，只能依靠相對廉價的勞動力來經營市場。那麼，服裝企業靠什麼從勞動密集型轉向技術創新型；靠什麼實現從狹義的以成本競爭轉向以品牌競爭，參與國際市場的競爭呢？這是整個服裝業一直思索的一個問題。曾有一種說法"一流企業賣標準，二流企業賣技術，三流企業賣服務，四流企業賣產品"，說明了企業從低層次競爭到高層次競爭的過程，也為企業的發展指明了道路。幸好，業內的一些高瞻遠矚的企業，看到這種競爭格局的改革之路。 2005年11月3日，由中國服裝協會、報喜鳥共同主辦的"2005'中國服裝業創造之路'"高層論壇在上海開幕。服裝業吹響了由"製造"到"創造"的經營策略轉變的號角。

從"製造"到"創造"是一種質的改變與飛躍，這種改革改變了單純以依靠廉價的勞動力，來創造利潤價值的局面。也提升了企業整體的競爭實力，能使企業步入一個良性的道路。但如何改，怎樣改，相信，目前許多中小企業對整體的思路不明朗。在這裡筆者想以初步的思路做一個探索性的概括。

技術創新

技術創新核心部分是指服裝設計的創新。眾多中小服裝企業，對於服裝設計的認識，還停留在一種"抄版"階段。他們的設計力量很單薄，設計人員一般是一些剛畢業的學生，具有一定的理論知識而無實際操作經驗。他們在服裝設計上抄國外的版，導致了國內服裝企業款式雷同。這對於服裝品牌來說，是一致命打擊。試問，沒有真正適合於市場，適合消費者的服裝款式，即使通路、營銷策略全部做到位，也只能賺得個"雷聲大，雨點小"的結局。因此，企業從"製造"到"創造"的轉型，應重點抓服裝設計技術的創新。在這一點上可以讓企業參考IT業的巨頭-華為。華為每年從營業額中拿出不低於10%的資金作為研發，並在全球包括美國的矽谷、瑞典、印度、俄羅斯，以及中國的深圳、北京、上海、南京、西安、杭州、成都等城市建立起11個研究所，這是其獲得成功的基石。因此，服裝企業技術的創新，應重點培養自己的設計隊伍，並且，投入資金，讓這些設計師了解市場、了解消費者的需要、了解國際流行趨勢，才能設計出具有競爭力的產品。

品牌創新

同樣的一件衣服，如果掛ARMANI的品牌，其價格就會上升幾倍、幾十倍，購買這一品牌，意味著一種身份和地位，這就是品牌的力量。在品牌充斥的今天，一些大型服裝企業主都以品牌經營來確定企業的戰略路線。但中小型企業對於品牌的認識，還停留在最初最原始的階段，認為品牌等同於商標。以為只要給服裝取一個上口的名字，設計一個商標，再請影視明星做服裝代言人，服裝的品牌就建立起來了。這些服裝品牌的介紹幾乎是千篇一律："品牌定位於18-35歲年輕時尚的女性，追求個性、時尚、前衛"。試想，這樣的品牌，能給消費者帶來什麼樣的品牌識別，能在多大程度上培育消費者對品牌的忠誠度、美譽度？營銷泰斗菲力普·科特勒說："品牌是一種名稱、術語、標記、符號、圖案，或者是他們的相互組合，用以識別某個消費者或某群消費者的產品或服務，並使之與競爭對手的產品或服務相區別"。名稱、術語、標記、符號、圖案這些元素只是品牌的骨肉，而品牌的文化便是血脈，只有骨肉與血脈相結合，才能使品牌豐滿，富有傳播力。如想起ARMANI，就想起了鷹的標誌，想起了ARMANI時裝質料與色彩的相融相合，光與影的玄妙對比，人體與時裝的相襯相映。 GIVENCHY傳達的是"簡潔、清爽"。這就是成功品牌向消費者傳遞的品牌信息。因此，服裝企業在品牌塑造上，應重點給品牌注入文化，從而使品牌生動起來。

終端創新

　終端創新就是要精耕終端。這種終端的細耕講究實效性，就是開一家門店要讓其贏利，並且富有競爭力。目前，國內的服裝企業講究大而全，動不動就要一年在全國開多少家店，於是，在這種趨勢下，許多店在匆匆忙忙中開業，在匆匆忙忙中夭折。在市場運作中，口碑宣傳很重要，好的口碑無形中能提升品牌的影響力，相反則會給品牌的發展予以沉重的打擊。一家服裝品牌若在某個區域因經營不善而關閉，以後想在這個區域開新的門店，實在是難上加難。因此，服裝品牌銷售終端的鋪展，講究一個循序漸進的效果。如ErmenegildoZegna截止到2004年，全年的營業收入達到了6.34億歐元，在全球的專賣店從前一年的388家發展到408家，可以說他奉行的是穩紮穩打的策略，做好一個區域，再發展另外一區域，而不是盲目進行擴張。

因此終端的創新，要求服裝企業依據企業的實力，以及當地的市場形式，決定是否開店。這種決策的依據是建立在周密的形式分析、充分的市場調查基礎上。而不是頭腦發熱，有條件上，沒有條件創造條件也要上。盲目的結果，最終會導致企業品牌形象的塑造、市場的再開拓受到嚴重的打擊。

管理創新

服裝企業要實現從"製造"到"創造"質的飛躍，在管理上，必須打破企業目前的家族式管理模式。縱觀服裝企業，很多是從批發起家的。在批發時，一家人靠的是精誠團結，在市場競爭不是很激烈時，賺得了第一桶金。如今市場競爭越來越激烈，企業面臨著轉型，管理人員也要求具有較高文化水平的人才能擔任，相對來說服裝企業中家族式管理人員在這方面比較欠缺。在今天，單純靠經驗，靠摸著石頭過河，若稍微失控，便會使企業走向毀滅的結局。因此說靠原來的家族式人員，根本無法操控企業。因此，服裝企業必須引進職業經理人來管理企業。在引進職業經理人時，企業主在一定範圍內懂得放權，才能真正使職業經理起到能動的作用。並且通過建立完善的監督機制，對引進的人才進行監督，在權力範圍內，放開手腳讓職業經理去做。只有企業主與職業經理人建立起充分互信的基礎，充分運用制度管理或讓職業經理人入股，把企業與職業經理人的命運捆綁，才會對企業的發展起到一種良好的互動作用，也使企業步入快速發展之路。

【全球重心轉亞洲 亞洲經濟力量在KIIC四國】 亞洲「金」歎號！

《遠見》直擊印尼、韓國現場 印尼擁有2.4億人口的內需市場、政治穩定、外資投資金額高、豐富天然資源、基礎建設火紅的五大優勢，即使面對地震、海嘯、恐怖分子陰影，仍然被看多家外媒看好，預測從2011年起，年經濟成長率逾7％。看準這個趨勢，不少台商已紛紛卡位成功，享受甜美果實。

韓國憑著政府迅速且強有力的作為、善用中國內需市場、大集團化危機為轉機、以及逆勢投資的超高手腕，在在讓韓國經濟領先全球復甦。

同樣身為亞洲四小龍的台灣，能汲取什麼經驗？

亞洲，全球經濟和治理重心
全球經濟重心由西向東轉移，G20取代G8，KIIC四國角色加重，除了中印之外，印尼、韓國也備受注目。

無人不知，印度象與中國龍，是亞洲崛起的代表。但在這一波全球經濟衰退之中，還有兩個亞洲國家，不能被忽視。

他們是印尼與韓國。一個是被忽略的第五塊金磚，一個是走出風暴復甦最快的國家。

「從今天起，大家都要關注KIIC（Korea，Indonesia，India，China）的發展！」瑞士洛桑國際管理學院國際政治經濟學教授拉赫曼（Jean－Pierre Lehmann）不久前指出，在亞洲崛起概念下，有四個亞洲國家是歐美要更加關注的，那就是：韓國、印尼、印度、中國。

拉赫曼認為，亞洲未來不僅將是「全球經濟重心」，更將是「全球治理中心」（global governance）。因為如果G20取代G8，擔當起全球治理重要角色，那麼KIIC四個會員國，未來角色勢必非常重要。

拉赫曼不寂寞。新加坡國立大學李光耀公共政策學院院長馬凱碩（Kishore Mahbubani）也說，我們正在親身經歷一個「新亞洲半球」的開幕式，這意味「全球力量將無可阻擋地轉移到東方」。馬凱碩最近在《金融時報》為文分析：當亞洲國家接受亞當斯密的國富論，奉行自由市場經濟時，將來就極有可能，成為全球市場經濟以及大西洋憲章為基礎治理結構的看護人。

的確，KIIC的底蘊，就是經濟成長力。用簡單的比喻，來看看這四個國家。

「中國的經濟，就像走在一條平整的高速公路上。13億人，現在以80英里的時速向前衝。
印度的經濟，同樣是一條高速公路，但是路面卻是坑坑疤疤，載著12億人的遊覽車左閃右躲，找機會加速向前行。

印尼跟印度很相似。雖然這部車比較小台，只載了2.4億人，但眼前的路上，坑洞似乎沒有印度那麼多。

韓國，是出口大國。這台小跑車，永遠在尋找下一條新興市場的高速公路，好好瘋狂上一回。」

亞洲內需抬頭，海嘯影響小
亞洲35億人口擁有龐大內需市場，消弱金融海嘯的影響，今年經濟成長率可望成長1.7％，和先進發展國家的-3.4％相比，亮眼不少。

根據聯合國委員會的統計，從1950年以來，全球共有13個國家，擁有25年以上的7％經濟成長率，中國、印尼、韓國都是其中之一，印度也將在不久的未來加入這行列。

在人口上，中國、印度、印尼，加起來擁有全世界40％的人口。亟欲脫貧的龐大人群，消費力已經是全球注目，更導致破壞式創新的發生，如山寨機。

《經濟學人》曾為文分析，亞洲雖有35億人口，但目前內部消費仍然不足，去年各發展中國家消費占GDP總量，比例僅47％。換句話說，亞洲仍是一個出口機器，帶動各國經濟發展的動能，仍是先進國家消費者的消費需求，特別是美國。
但金融風暴後，情勢正在改變。中國、印度、印尼，都憑內銷市場活力，或高或低抵銷了風暴帶來的大衰退，沒有落入負成長陰霾。 率先提出金磚概念的高盛首席經濟學家O’Neill分析，這次金融海嘯凸顯了新興國家和發展國家脫勾（decoupling）已經發生！

根據IMF估計，今年度先進國家經濟體經濟將萎縮3.4％，但新興經濟體則可望成長1.7％。至於到了明年，中國經濟成長率上看9％、印度可望達到6.4％，遠勝美國的1.5％、日本的1.7％與歐元區0.3％。

亞洲自由貿協，九年來從3個增至56個
更值得注意的是，透過自由貿易協定的簽訂，亞洲各國正亟欲打破彼此間的壁壘高牆。說得更直接一點，亞洲「內需」大門，正一點一點被推開。

根據亞洲開發銀行統計，亞洲各國之間的自由貿易協定（FTA）數量從2000年僅有三個，快速增長至今年8月底的56個，其中有19個FTA涵蓋16國範圍，使得整個亞洲，成為一個有力的新興貿易區塊。

亞洲開發銀行經濟學家Ganeshan Wignaraja認為，過去談亞洲整合，像是個遙不可及的夢，但現在局勢已經比過去明朗得多，各國一致希望亞洲擁有更理想的經商環境。例如印度經貿能見度已愈來愈高，包括印度已與東協簽署自由貿易協定（ASEAN-India CECA），也與歐盟、中國都正洽簽貿易協定中，顯示印度經濟與國際間接軌愈來愈順。

「15年前，韓國只看美國市場，對中國、印度毫無感覺！」韓國產業研究所主任研究員金道薰說，1997年韓國出口總值僅1362億美元，但到了去年，成長兩倍之多，達4220億，數字相當驚人，就是不斷前進新興市場的成果。（見頁289表4）

台灣與中國計畫簽署ECFA，但進度比韓國慢了許多。1998年，韓國平均國民所得只有台灣的54％，去年則為1萬9231美元，台灣卻十年都在1萬6000美元徘徊。

對台灣來說，韓國經驗是借鏡，也是警惕。在亞洲競局中，台灣必須盡快找到屬於自己的利基位置。

諾基亞關鍵一戰》打造行動服務平台，再造輝煌

面對智慧型手機與網路整合帶來的變局，諾基亞開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動運算」（mobile computing）市場，這個由木材事業起家的百年企業，下一步會展現什麼風貌？

回顧歷史，往往都會帶給人們意外的驚喜與學習。這樣的動作，對一個成立已有一百三十年的諾基亞（Nokia）來說，更是如此。很難想像，這家公司販售過的商品包括紙、輪胎、膠鞋、電纜、家電……，直到今天大家所熟悉的手機。現在諾基亞又開始了另一輪在定位上的演化，這一次，它誓言要從手機硬體製造商轉型為網路公司，成為軟體、服務商。

「我們不是手機廠，」諾基亞執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）不只一次對外表示，整個手機產業正在面臨定義與界線（boundary）重整的變動期，而行動網路就是改變一切的關鍵，「我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台，」他在今年於德國斯圖加特（Stuttgart）所舉辦的Nokia World，又再次重申。

早在二○○一年諾基亞就提出手機上網的訴求、二○○七年正式提出Ovi（芬蘭語意為「門」），到二○○九年五月正式推出Ovi Store。諾基亞，總是以獨特的步調逐漸推展著網路事業，但外在手機市場的變化速度，就不那麼優雅而漸進了。

列強搶食的行動市場

當蘋果（Apple）推出了iPhone，挾帶著iTunes，以智慧型手機的介面及應用軟體，開始試圖定義新的智慧型手機之後，Google也靠著堅強的雲端服務及網路實力，開始以Android切入市場。不少分析師直指，諾基亞占整體產業獲利比例從五九％，大幅衰退至現在的二八％，就是導因於智慧型手機的敗退。此外，下滑的市占和不如預期的財務表現，也讓諾基亞的策略發展，開始受到全球輿論最直接的挑戰。

然而對於外界批評的聲浪，康培凱仍是一派北歐人特有的不疾不徐：「我不會用革命這樣的字眼，而是演進……，我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台。」他說，諾基亞這個轉型的過程必須是深層（profound）、漸進而持續，而且一旦開始就無法回頭。

「我們會朝向以解決方案（solution）的發展藍圖，來帶動服務與硬體端，」康培凱認為轉型第一個檢驗里程碑，就是Ovi相關服務用戶數，「目標是二○一二年時達到三億用戶。」而今年年底前這個數字就要先從現今的五十五萬，挑戰八十萬。

為了延伸其擅長的行動性（mobility）優勢，諾基亞更開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動電腦」（mobile computer）市場，而以小筆電Booklet 3G，及首支使用Maemo5作業系統的N900行動電腦／高階智慧型手機為首發產品。

增加作業系統戰力

「這兩樣產品對諾基亞來說，都是將行動性帶入不同領域的自然發展，」康培凱說，未來諾基亞也會將硬體布局朝向手機、智慧型手機及行動電腦三方搶攻。「不會有一種產品適合所有人，因為每個人都有不同需求，也自然會有不同對應產品，」他說。

此外，N900的推出，還隱含更深的市場鞏固意味，要靠以Linux開放架構為基礎的Maemo，增加在手機作業系統競爭上的戰力。而這也被視為是諾基亞針對外界批評Symbian作業系統過時、缺乏彈性，所做的直接回應。

「我們看到了更高階的產品需求，是要將真正的網路隨時、隨地帶著走，」負責Ｎ系列產品的副總裁葛斯（Jonas Geust）表示，智慧型手機產品已經走向多元化，必須依個別產品需求配合作業系統：「未來Maemo將成為行動運算產品的核心動力。」而一般智慧型手機則會繼續沿用既有的Symbian作業系統。

雖然葛斯強調，作業系統不會成為消費者選擇商品的主要依據，但他也承認作業系統的戰爭的確會日漸白熱化，「未來作業系統競爭應會環繞在三至五種作業系統上。」他並大膽預測除了微軟Windows Mobile、Android之外，擁有Symbian及Maemo的諾基亞，將在競爭中搶下兩席寶座。而目前只擁有一款手機的蘋果，則壓根兒排不上他的預測名單。

通往勝利的不同道路

然而外界從來不是這樣看待蘋果iPhone與諾基亞的競爭。比手機規格、比操作介面，更比應用程式商店的軟體數與下載數，兩業者的所有細節都是無奇不比。「這不是單純與諸如蘋果的對手競爭，這是一個新市場，如入無人之境，」康培凱說，這場轉型戰役無關競爭。

有別於蘋果以產品特色強勢切入市場的態度，諾基亞的布局，顯得更多了一點北歐人特有的諧和氣質。與微軟合作切入企業端手機市場、試圖改變消費者與音樂的互動關係以說服四大唱片公司合作、配合Comes with Music服務的推出，並在印度推出Life Tools服務，以資訊簡訊服務兼具人道精神與經濟效益。

從策略的發展角度，諾基亞的思考都有其根據及節奏，問題只剩下市場是否有耐心等待？「全球十一億的用戶就是我們與對手最不同的地方。這是規模的戰爭，而諾基亞就擁有這樣的規模，也懂得使用者，」康培凱說。的確，即使市占下滑，諾基亞在全球手機及智慧型手機的市占仍然是高達三八％與四五％，遠高於其他主要競爭對手相加的總和。

康培凱認為，強大的規模商機，不僅可為諾基亞吸引全球軟體開發者加入應用軟體開發，更是吸引內容商合作的重要利基。雖然廣大的市場幅員會造成服務推展的挑戰，但一旦完成內容與服務的在地化，即能成為其他競爭對手無法追趕的優勢。

「成敗就看接下來這十二個月，但至少現在他們已經有了穩健的基礎可以繼續發展，」行動通訊顧問公司CCS Insight研究部總監伍德（Ben Wood）指出，諾基亞已經在正確的方向上發展，卻也認為諾基亞仍然缺少了令人驚喜的購買動能。

對消費者來說，這些服務及產品，不過是多了些更好的選擇，但對諾基亞來說，卻可能是影響這家百年企業發展的關鍵一役。

中國ZARA研究---哪裡是中國品牌服裝下一個“利潤源"?

深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業在全球化的競爭下同樣充滿希望。

在全球化的今天，面對強有力的國際品牌服裝業的競爭，中國品牌服裝業的"價格優勢"還能持續多久？下一個利潤源在哪裡？品牌服裝業的核心競爭力該如何打造？面對這一系列問題，作為中國品牌服裝業，整體的戰略思路應該是從產業鏈上游"遊"向下游。以合併細分市場整合需求；以高效化建立無縫式的運作模式；以創新營造不斷增長的利潤源。

品牌服裝市場的幾大特點

現階段中國品牌服裝市場有以下幾個鮮明的特點。從宏觀上看，首先在全球化的背景下，在國內勞動力價格上漲與人民幣升值的潛在壓力下，在印度、東南亞等其他勞動力資源豐富的國家的競爭下，中國品牌服裝業的產業核心競爭力受到嚴重衝擊，"比較優勢"已經越發不明顯了。

其次，從國內市場來看，儘管國內服裝市場銷售相當活躍，2005年限額以上批發零售貿易企業衣著類商品零售額達201.82億元，同比增長18.3%。但與此相反的是，國內人均服裝消費遠遠低於供給增速，市場飽和現像已經初現端倪，行業投資回報率逐漸下跌，品牌服裝企業普遍感覺生意不好做了。

從微觀上看，首先產品同質化現象嚴重，營銷手段逐漸失靈。價格戰、廣告戰、各類促銷的邊際效益遞減，消費者在各種營銷手段"轟炸"下，反營銷心理逐漸增強。其次，根據零售學中的"手風琴理論(ACCORDIONTHEORY)"，並結合中國品牌服裝行業的現狀推斷，中國品牌服裝業正處於從百貨店時期向便利店時期的過渡，具體體現在品牌連鎖經營正逐步取代百貨經營，成為市場主流經營方式。

品牌服裝業的業務流程再造

針對國內品牌服裝業產品市場反應緩慢，時尚度不夠、存銷比過大的問題，企業應考慮業務流程再造。

品牌服裝業業務流程再造要以品牌服裝業的業務流程為對象，以市場鍊為紐帶，以顧客價值為標準。把企業內部的上下流程由行政關係轉變為平等的買賣關係、服務關係和契約關係。通過這些關係把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以"訂單"為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。在這條業務鏈中，每一個流程都有直接的"顧客"。

西班牙Inditex集團下屬的品牌ZARA，已經形成"設計-生產-供應-市場-設計"可循環的業務流程，以IT技術為手段，在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息並彙總到總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。

而無縫式的供應鏈管理使得ZARA的產品可以在48小時內到達世界上任何一個品牌專賣店。 ZARA高速、彈性的業務流程，一方面能對時尚作出最快速、最準確的反應，另一方面可以維持非常低的成本，比如在存貨方面，行業平均水平是在每季度末一般會儲存下個季度出貨量的45%-60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%。

深度分銷下的連鎖經營

隨著中國品牌服裝業的持續發展，在某種程度上已經進入了市場飽和階段，傳統促銷方式的邊際效益在不斷遞減。而且相對於國外服裝品牌深厚的品牌文化和先進的管理方式，中國服裝業要想在市場中立足，應該揚長避短，發揮自己更熟悉中國市場的相對優勢，把目標直指市場終端，打造富有競爭力的渠道管理模式。

打造中國品牌服裝業渠道管理模式的核心就是把深度分銷與連鎖經營相結合，利用快速復制的方式，在渠道的深度、廣度、時間上編織出一張營銷立體網絡。

深度分銷指的是渠道成員職能的轉變，通過變革使企業掌控的渠道深達終端，從而使通路扁平化，全面掌控營銷價值鏈的各個環節，並且把自己的影響滲透至零售網絡，形成通路成本最小、效率最高的分銷通路模式，企業能夠更有效地掌控渠道，使其市場競爭力得到提高。

如果說深度分銷在一個坐標軸上表示為縱軸的話，那麼連鎖經營就為其橫軸。深度分銷可最大限度的提升企業的執行力和控制力，而連鎖經營用流程來實現標準化，用標準化來實現可複制性，可最大限度地把利潤的觸角滲透到終端市場的每一個毛孔裡。

對於營銷立體網絡的管理可以涉及到以下六個層次：對分銷網絡結構的管理、對分銷成員的管理、對分銷推廣的管理、對分銷組織結構的管理、對分銷業務過程的管理，以及對分銷後勤支持的管理。

而在現實中，大多數中國服裝品牌的渠道管理做的遠遠不夠。據統計，國內市場上有70%的專賣店處於不理想的經營狀態。很多服裝企業雖然宣傳自己在國內擁有數千個銷售網點，但其總銷量卻比不上一些國際品牌一兩百個網點的銷售額。

創造品牌服裝業的"藍海戰略"

"藍海戰略"要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，實現從關注競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。

"藍海戰略"的開創是基於價值的創新，而不是技術的突破；是基於對現有市場現實的重新排序和構建，而不是對未來市場的猜想和預測，企業能夠以系統的、可複制的方式去尋求它。

對於大多數中國服裝企業而言，"藍海戰略"的現實意義在於，當中國的品牌服裝業在價格大戰的"紅海"裡殺得人仰馬翻時，我們應該站在"藍海戰略"的角度重新審視中國的品牌服裝業。

中國品牌服裝業應盡可能地避免常規"差異化"戰略下的高成本、高投入與高定價，轉而向以顧客為中心，面向代表潛在需求的買方大眾的整體；不是盲目地滿足市場的需求，而是盡可能地創造新的需求來滿足市場；不是一味地通過細分市場滿足顧客的偏好，而是通過合併細分市場來整合需求。

目前國內的服裝市場基本上存在著三種消費模式：品牌專賣店、大百貨公司品牌專櫃和批發市場。這三種消費場所在面對本市場的消費主力時都存在著缺陷，主要是價值與價格上的衝突：品牌服裝的價值與價格嚴重背離，品牌文化與品牌打造不成正比，很多高昂價格的背後並沒有深刻的品牌文化支撐，而批發市場雖然迎合了消費者的價格要求，但是沒有品質保證。

被稱為品牌服裝業中的"國美"的ITAT的出現，針對以上的市場特點和消費者的心理特點切入市場。它以多國的有名品牌作為基礎，有了品質的保證；由工廠直接供貨，消滅了中間環節，使價格降低，並且以會員制的方法，解決了價格與價值之間的矛盾；以新型大賣場購物環境吸引消費者，節省消費者的購物時間。 ITAT在品牌服裝零售業裡另闢蹊徑，開創了自己的"藍海"。在過去的一年中，在全國開設了68家分店。

做深營銷渠道，做小交易費用，做大市場邊界，中國品牌服裝業在全球化的競爭下同樣充滿希望